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Article at a Glance

현대는 영업의 시대다. 시장의 성숙에 따른 제품표준화가 이뤄졌고 가격경쟁이 심화됐기 때문이다. 그러나 기업은 여전히 영업사원 교육이나 우수한 영업사원 확보 노력을 기울이지 않고 있다. 영업의 관행도 바뀌지 않는다. 여전히 영업하면 술 잘 마시고, 말 잘하고, 체력 좋은 사람이 잘하는 것이라는 이미지가 강하다. 그러나 영업은 고객에 대한 바른 이해를 통해 고객의 니즈를 파악하고 이를 해결해주는 활동이다.

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 윤창민(단국대 중어중문학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

우리나라에서 영업직에 종사하는 사람은 얼마나 될까. 500만이다, 800만이다, 여러 가지 주장들이 있지만 정확히 알기는 어렵다. 그러나 실제 영업직 직함을 달고 활동하는 사람 이외에 자영업자나 업무상 실질적 영업행위를 하는 사람을 모두 포함하면 경제활동 인구의 대부분이 영업과 관련한 일을 하고 있다고 할 수 있다. 이렇게 많은 사람들이 영업을 주업으로 삼고 있지만 국내에 영업에 대한 체계적인 교육이나 연구를 진행하는 기관은 거의 없다. 시중에서 만날 수 있는 영업이라고 해봐야 커뮤니케이션 스킬, 협상의 기술, 팀워크, 프레젠테이션 스킬 등을 가르치는 게 전부다. 이런 문제를 해결하기 위해 30년을 영업 현장에서 보낸 영업의 달인이 최근 영업 교육 기관을 설립했다. 주인공은 이장석 코리아세일즈 인스티튜트(KSI) 대표. 이 대표는 1986년 한국IBM 영업부에 입사해 30년 동안 영업직에 몸 담은 베테랑 영업맨이다. 한국IBM에서 고객 영업 부문 대표를 지내기도 했다. 그는 한국식 영업의 한계를 지적하며 국내 기업의 임원이나 관리자들이 영업을 기초부터 다시 배워야 한다고 주장한다.

 

영업의 정의는 무엇인가.

 

영업이라는 것은 거래가 전제가 되는데 갑과 을이 존재해야 한다. 갑은 을로부터 어떤 제품이나 서비스를 받고 대가를 지불하고 을은 그 제품이나 서비스를 제공한다. 그런데 그 대가와 서비스가 등식이 성립돼야 하는데 부등식이 성립한다는 것이 문제다. 그러니까 냉정하게 거래가 제대로 이뤄지고 그에 대해서 합당한 비용이 지불되는 것이 아니라 다른 잘못된 여러 가지 뇌물이나 접대가 오고 가는 문화가 생겼다. 냉정하게 보면 지금 우리 주변에서 일어나는 많은 거래들이 그렇게 공정하게 이뤄지지 않기 때문에 그것을 해결할 방법은 교육밖에 없다고 생각한다. 교육도 단순한 이론 교육이 아니라 그런 형태를 바꾸는 사회 혁신 차원에서 이뤄져야 한다고 생각한다. 최근에 KSI를 설립한 것도 이 때문이다.

 

어떤 영업 방식이 잘못된 영업인가.

 

최근 에이본(AVON)이라는 화장품 기업이 중국에 진출했다 쫓겨났다. 그 회사는 방문형 화장품 회사인데 중국에서는 방문 판매가 사실상 불가능하다. 그래서 이 업체는 방문 판매를 하기 위해 중국 정부 책임자들에게 뇌물 200만 달러를 써서 사업권을 따낸다. 뇌물을 준 게 미국에서 해외 부패방지법에 걸렸다. 결국 이 회사는 중국으로부터 방문판매권을 따냈지만 2500만 달러의 벌금을 물고 쫓겨났다. 월마트도 멕시코에서 뇌물을 줘서 2008년에 주가가 하루에 8%나 빠진 적이 있다. 2008년에 뇌물을 줬지만 발각은 2012년도에 됐다. 그런데 미국에서는 당해 년도가 아니더라도 발각이 되면 수십 배의 벌금을 물리고 기업의 가치는 떨어지게 된다. 우리나라도 과거에 비해 많이 나아지긴 했지만 여전히 이런 문화들이 남아 있다. 최근에 국내 굴지의 그룹사 임원이 상담을 요청한 적이 있다. 그 사람의 고민은 두 명의 직원이 있는데 한 명은 회사의 원칙을 따르면서 60% 정도의 성과를 내고 다른 한 명은 규정을 피해 위험한 선을 왔다 갔다 하면서 120%의 성과를 내는데 리더 입장에서는 솔직히 편법을 써도 120% 성과를 내는 직원이 더 예뻐보인다는 것이었다. 그러면서 어떻게 해야 하느냐고 물었다. 그래서절대로 그러시면 안 됩니다. 규정을 피해서 성과를 내는 직원 한 명이 회사를 망하게 할 수도 있습니다라고 일러줬다. 단기적인 성과에 눈이 멀어 원칙을 어긴 영업을 하다 회사가 휘청거리는 사례를 우리는 숱하게 봐왔다.

 

 

그렇다면 올바른 영업이란 무엇인가. 한마디로 표현한다면?

 

나는 그 답은고객에 대한 바른 이해라고 생각한다. 과거에 내가 처음 영업을 시작했을 때만 해도 선배들이알래스카에 가서 냉장고를 팔 수 있어야 진정한 영업이라는 말을 많이 했다. 하지만 이는 완전히 잘못된 이야기다. 알래스카에서 냉장고를 파는 세일즈맨은 나쁜 세일즈맨이다. 고객의 니즈가 있으면 고객의 니즈를 충족시켜주기 위해 고민하는 방식으로 접근을 하면 되는데 고객이 필요하지도 않은 것을 팔겠다는 것 아닌가. 그래서 올바른 영업의 첫 번째 키워드는 고객에 대한 이해다. 상하이에 있는 아시아태평양 본부에서 2년 정도 근무한 적이 있다. 당시 한 외국계 통신회사 아시아태평양 본부 사장과 회의를 하는데 그 사람이 나에게 이런 이야기를 했다. ‘우리는 상하이에 30층 이상 빌딩이 이번 달에는 몇 채가 어디에서 지어졌는지 다 알고 있고 거기에 책상 개수도 다 꾀고 있습니다. 그럼 우리가 팔아야 할 IP폰이 몇 대인지 압니다.’ 영업의 시작은 이런 것이라고 생각한다. 우리가 물건을 팔 고객의 니즈를 아는 것이 핵심이다. 그런데 대부분의 영업을 하는 사람들은 고객을 모르고 비즈니스에 뛰어든다. 며칠 전에 인터넷 은행이 두 군데 탄생하지 않았나. 내가 예전 회사에 있으면서 올해 초부터 인터넷 은행 조사를 시켰다. 각 회사들이 어떤 요구사항이 있고, 어떻게 준비가 돼가고 있고, 우리는 무슨 솔루션을 준비해야 하는지 등등을 미리 조사한 거다. 잠재적 고객들이 사업계획서를 낼 때부터 그 회사에 우리가 도움을 줘야 한다. 아마 카카오나 KT는 이미 어딘지는 모르지만 IT기업에 기술 자문을 받았을 거다. 절차상 공고를 통해 입찰을 받지만 그건 형식적인 것이고 이미 게임은 끝난 상황이다. 공고를 하면 그때 가서 입찰에 응한다고 해서 그 회사가 수주할 가능성이 있을까? 내 생각엔 1%도 없다. 그래서 고객의 비즈니스를 이해하는 것부터 시작해야 한다.

 

재미있는 예가 또 있다. 최근 한 편의점에서나만의 냉장고라는 서비스를 내놨는데 반응이 좋다. 이 서비스가 탄생한 이유는 편의점들이 자주 1+1 프로모션을 하는데 이 프로모션은 아무리 해도 편의점에 대한 충성도가 높아지지 않는다는 문제가 있었다. 생각해 보면 우리가 어떤 특정 브랜드를 보고 편의점을 가는 경우는 거의 없지 않나. 그래서 생각한 게 나만의 냉장고다. 내가 편의점에 가서 아이스크림을 샀는데 그 상품이 1+1 상품이라고 치자. 당장 아이스크림이 한 개만 먹고 싶으면 나만의 냉장고에 회원 등록을 하고 한 개의 아이스크림을 나의 계정에 킵 해두는 것이다. 그랬다 일정 기간 안에 들러서나 저번에 아이스크림 하나 넣어놓은 것 있어요하면 따로 결제하지 않고도 전에 킵 해둔 아이스크림을 먹을 수 있다. 이것은 고객이 갖고 있지 않았던 니즈다. 고객의 문제를 듣고 그 문제에 대한 해결책을 제시하는 과정에서 만들어진 서비스다. 아직도 세상에는 이런 가능성이 무궁무진하다. 나만의 냉장고를 이용하면 당연히 해당 편의점 브랜드에 대한 충성도가 높아진다. 이렇게 충성도가 높아진 고객과의 관계를 활용하면 한 차원 높은 영업활동도 가능하게 된다.


음식점을 하나 내도, 카페를 하나 내도 사람들은 목이 좋은지 살피는데 왜 영업하는 사람들이 그렇게 안 하는지 이해가 안 된다. 고객을 안다는 것은 내가 줄 수 있는 가치가 주어지는 것인데 이걸 모르니까 결국 지나친 접대 등 편법을 쓰는 거라고 생각한다.


 


접대는 무조건 나쁜가?


 


접대가 꼭 나쁘진 않다. 바른 접대도 있다. 업무상의 신뢰가 쌓여서 연속선상에서의 식사 정도 하는 것은 바른 접대다. 하지만 여기서 이제 도를 넘는 것이 됐을 때는 접대가 아니라 그야말로 뇌물이고 향응이다. 예전 신입사원 중에 이런 친구가 있었다. 일주일에 한번 구매본부에 오후 3시가 되면 나타나는데 이 영업사원이 덥다 싶으면 아이스크림을 사오고 출출하다 싶으면 만두를 사왔다. 1년 정도 지나니까 구매본부 직원들이 그 영업사원을 다 알게 됐다. 만두나 아이스크림이 큰돈이 드는 것도 아니다. 하지만 이런 작은 노력에 사람들이 다 고마워 하면서 당연히 영업에도 좋은 영향을 미쳤다. 남한테 과하지 않게 감동을 주는 접대의 방법도 많다. 접대가 영업에서 촉매제 역할을 할 수 있지만 잘못 쓰면 독약이 되기도 한다. 결국 촉매가 아니라 독약이 되면 고객을 죽이고, 결국 자기도 죽고, 또 우리 회사도 죽이게 된다. 그렇다면 기준이 무엇이냐. 지극히 상식적인 수준으로 보면 된다. 영업은 아까 말씀 드렸다시피 답이 없긴 하지만 그야말로 접대는 자기 스스로 당당할 수 있어야 하고 상대방도 당당하게 받을 수 있다면 충분하다고 본다. 그런데 자기 스스로 도가 지나쳤다고 생각하고 받는 사람도이거 좀 아닌데라고 생각하면 잘못된 거다.


 


그렇다면 나라마다 기준이 다른가? 중국 같은 경우는 접대가 곧 관시 형성의 핵심이라는 말도 있는데.


 


충분히 다를 수도 있지만 충분히 같을 수도 있다고 생각한다. 우리나라 접대 문화가 잘 안 바뀌는 이유는 우리 스스로 우리 문화는 다르다라고 생각하기 때문이다. 그런데 이제 글로벌 시대 아닌가. 우리도 글로벌 기준에 맞게 바꿔야 한다고 생각한다. 내가 상하이에 있을 때 아시아 전체 서비스 사업을 총괄하면서 다양한 나라를 다녔다. 확실히 중국의 접대 문화는 성대하고 꼭 술이 들어가긴 한다. 하지만 싱가포르는 또 다르다. 싱가포르도 화교 비율이 높은 국가 아닌가. 접대 문화라는 게 나라마다 다를 수는 있지만 이것도 이제는 글로벌화돼야 한다고 생각한다.


 


기형적 네트워크 증후군 역시 한국식 영업의 문제라고 지적했는데.


 


네트워크 자체가 나쁜 것은 아니다. 하지만 지나친 게 문제다. 4년 전에 인턴 한 명을 마케팅 담당하는 리더가 데려왔다. ‘인턴이 아주 똑똑합니다하면서. 왜 그러냐고 했더니 그 인턴이 인맥관리 프로그램을 만들어서 600명의 인맥을 관리하고 있다며 칭찬을 했다. 그래서 내가 대뜸 그 인턴에게 이렇게 물었다. ‘정치할거냐?’ 그랬더니 아니라고 했다. 그래서 그럼 연예 기획사라도 차릴 거냐고 물었다. 아니라고 하더라. 그러면 도대체 왜 600명이나 인맥관리를 하면서 시간을 쓰냐고 물으니 답을 못하더라. 인맥 관리 좋은 거 안다. 사회생활에 중요한 것도 안다. 그렇지만 세상은 모든 게 트레이드 오프 아닌가. 한정된 시간에 너무 네트워크 형성에만 열을 올리다 보면 인간 관계의 깊이는 놓칠 수 있다. 중요한 것은 네트워크의 크기가 아니라 관계를 얼마나 진정성 있게 유지할 것인가다. 그래서 네트워크 증후군에 빠져서는 안 된다고 주장하는 거다. 사람이 살면서 관계라는 것을 무시할 순 없지만 그걸 냉정하게 봐야 할 필요가 있다. 지금 우리는 너무 지나친 경향이 있다.


 


하지만 영업활동을 하다 보면 자연스럽게 발생하는 친분 관계가 생기지 않나.


 


영업이라는 것이 을이 제공하는 가치에 대해 갑이 재화를 지불하는 행위라고 봤을 때 제공하는 가치가 비슷하다면 당연히 우선순위가 주어질 수도 있다. 그 정도 수준은 우리 사회가 갖고 있는 기본적인 관계 맵이라고 생각한다. 문제는 가치와 재화 간의 등식이 성립되지 않는데도 친분 관계가 작용하는 경우다. 이럴 경우 결국 불이익을 받는 사람이 생긴다. 예를 들어 2004년에 IBM에서 협력사를 총괄하는 임원을 맡았는데 한 협력사 사장이 입사 동기였다. 이 친구가 사업을 하면서 IBM에 있는 전 회사동료들을 활용해서 비즈니스를 하나 뺏어간 일이 생겼다. 그 일 때문에 원래 이 비즈니스를 하던 협력사는 그동안 투자했던 투자금도 회수 못하고 하루아침에 비즈니스를 빼앗겼다. 그 일이 있고 바로 그 친구를 불러다가 나무랐다. 아직도 그 친구하고 거의 원수처럼 지낸다. 저렇게 사업하면 언젠가 자기도 똑같은 일을 당할 수 있다는 것을 명심해야 한다.


 


중소기업은 영업이 사활인데 꼭 원리 원칙을 지켜야 하나?


 


나는 오늘 죽어도 내일 살 수 있다고 생각한다. 그러한 정신이 뿌리 내려야 한다고 본다. 최근 방영 중인 드라마객주에도 그런 이야기가 나온다. 주인공과 주변 인물들이영업은 정직해야 한다’ ‘아니다, 이문을 남겨야 한다를 두고 싸우지만 결론은 예나 지금이나 차이가 없다. 물론 사활이 걸린 일이지만 그 정신이 오늘 죽어도 내일 살 수 있다라는 생각이 있으면 할 수 있다고 생각한다. 기업은 영속성이 전제돼야 하는데 영속성을 본다면 처음에 그 어려움을 포기할 줄 알아야 된다고 생각한다.


 


원래 처음부터 영업을 평생 나의 업으로 해야겠다고 생각했나.


 


원래는 PD가 되고 싶었다. 그러다가 우연한 기회에 IBM에 입사하면서 영업전선에 뛰어들었다. 좋았던 점은 내가 몸 담았던 회사가 신입사원 때부터 일에 대한 권한을 주기도 했고 영업에 대한 원칙이 확고했다. 보통 영업이라고 하면 낮은 레벨로 보는 경향이 있는데, 사실 영업은 절대 그런 것이 아니다. IBM은 입사 후 1년 동안 교육만 시켰다. 그래서 경영학도 가르쳐줬고, 경영 전략이라든지 회계, 재무관리 이런 것도 가르쳤다. 그 위에 영업에 대한 것, 영업 윤리 등을 알려줬고 그런 교육을 바탕으로 30년간 영업 직군에 있으면서 많은 것을 배웠다. 그러나 한국에는 이런 영업에 대한 교육 프로그램이 없다. 최근에 책도 쓰고 KSI를 설립해 영업에 관한 교육 사업을 시작한 이유다. 한국에서는 영업 하면 장사, 팔고 이득을 얻는 것이라는 인식이 있는데 이는 잘못된 것이다.


 


불가능해 보이던 계약을 따낸 경험이 있나.


 


주니어 딱지를 갓 땐 1992년도에 한국의 한 대표기업과 프로젝트를 진행했다. 당시 이 회사가 사업다각화를 위해 정보통신회사 설립을 추진 중이었다. 이 회사는 사업에 필요한 VAN(Value Added Network) IBM 제품을 쓰고 싶어 했다. 그런데 문제가 생겼다. 본사에서 VAN은 내부 업무 용도로 개발됐기 때문에 외부에 판매를 할 수 없다고 했다. 딜이 깨질 위기에 처한 것이다. 설상가상으로 이 사업의 의사결정권자인 고객사의 본부장은 IBM에 대해 부정적인 이미지를 갖고 있었다. 사업 수주가 어렵다고 본 회사는 팀원들을 전부 다른 곳으로 발령냈고 나 혼자 남았다. 회사는 이 사업을 포기했지만 나는 포기하지 않았다. 이곳저곳에 수소문해 간신히 IBM 시스템을 적용할 수 있는 VAN 사업자를 캐나다에서 찾아내 제안서를 접수했다. 접수 후 이틀이 지나 본부장 밑에 부장에게 전화를 했다. 평가가 어떻게 진행되고 있고 예정대로 발표를 하는지 궁금했기 때문이다. 그런데 이 부장이 일본 출장을 가게 돼 발표가 늦어질 것 같다고 했다. 마침 당시에 내가 일본 출장 중이었다. 좋은 기회라고 생각했다. 출장 일정을 하루 연장해서 고객사의 부장이 도착하는 시간에 맞춰 그 사람이 묵을 호텔로 가서 그를 기다렸다. 저녁 930분이 되자 그가 나타났다. 나를 보며 흠칫 놀란 듯하던 그는 배가 고프니 함께 식사나 하자고 제안했다. 2시간 정도 식사를 하면서 일에 대한 이야기는 하지 않았다. 그냥 이런저런 이야기를 나눴다. 그 사람도 마음이 편해졌는지 많은 이야기를 들려줬다. 마지막에 평가를 객관적으로 공정하게만 해달라고 했다. 그도우리 회사는 공정합니다라며 나를 안심시켰다. 이후에도 많은 우여곡절이 있었지만 결국 우리 회사는 우선협상자가 됐고 이 프로젝트를 통해 회사는 1000억 원 이상의 수익을 올렸다. 모두가 끝났다고 생각했던 계약을 영업맨 혼자서 결과를 바꿔놓은 것이다.


영업을 전문적인 영역이라고 생각하지 않는 경향도 있는 것 같은데.


 


누가 영업이 무엇이냐고 물어보면 난 이렇게 대답한다. 영업은전쟁이다. 왜냐면 죽느냐 사느냐밖에 없다. 그 다음에 영업은예술이다. 답이 없기 때문에 과학이 아니다. 영업은 또상식이다. 이렇게 얘기하는데 영업이 가장 어려운 이유는 영업활동이 회사를 무너뜨릴 수도 있기 때문이다. 그렇기 때문에 영업을 비전문적이고 누구나 할 수 있는 것이라고 생각하는 것은 문제다. 나는 IBM에 몸 담고 있으면서 상당히 많은 사람에게당신은 영업이 맞지 않는다’라는 말을 해줬다. 영업인은 DNA가 다르기 때문이다. 영업인은 멀티태스킹이 가능해야 한다. 수없이 많은 일을 처리해야 하고 고객의 수도 여러 명이다. 연구직이나 개발직은 주어진 프로세스를 따라서 순서대로 일을 처리하면 되지만 영업은 자신이 통제할 수 없는 일이 많이 생긴다. 그래서 멀티태스킹이 안 되는 사람은 영업을 하기 어렵다. 두 번째로 영업을 하려면 오너십이 있어야 한다. 나는 영업인을 가끔 휴전선 초병에 비교하곤 한다. 내가 최전방에서 군생활을 했는데 155마일( 250) 정도 되는 휴전선에 겨울엔 200m당 한 명, 여름엔 100m당 한 명의 초병이 있다. 자신에게 주어진 약 200m 정도의 공간은 오롯이 자신이 지켜야 한다. 주어진 공간 안에 누가 철책을 넘어 오는지를 그 초병이 발견 못하면 뚫리는 것이 영업이다. 그래서 영업에는 소명의식이 꼭 필요하다. 기업의 CEO들도 영업을 중요하지 않다고 생각하는 것은 아니다. 그러나 영업을 제대로 할 수 있는 사람을 찾겠다는 의지는 떨어진다. 그래서 난 영업직을 뽑을 때 멀티태스킹 능력과 주인의식을 본다. 하나만 보고 외골수로 가는 사람은 제품 개발 쪽이 맞다. 오너십이 떨어지는 사람은 스태프 조직이 어울린다. 영업의 DNA는 멀티태스킹과 주인의식인데 그것을 CEO들이 잘 보고 제대로 된 사람에게 영업을 시키는 것이 시작이라고 본다. 말 잘하고, 술 잘 마시고, 사람 만나는 것을 좋아하고 이런 사람이 영업을 잘할거라고 생각하는 것이 문제다. 이런 특성은 영업직을 잘 수행하기 위해 필요한 특성 중 빙산의 일각이다.


 


국내 제약회사처럼 독보적 기술력이나 시장을 선도하는 제품이 없어


전통적 영업 방식에 의존하는 기업은 어떻게 해야 하나.


 


굉장히 어려운 일이다. 그러나 올바르지 않은 영업을 강요하는 조직이라면 과감하게 떠나라고 말해주고 싶다. 절이 싫으면 중이 떠나라는 말이 있지 않나. 보통 사람들이 회사를 그만둘 때는 절보다는 주지스님이 싫어 떠나는 경우가 많다. 그래서 상식적이지 않은 수준의 영업을 강요받을 때 우선 그걸 강요하는 게 주지스님이라면 주지와 싸워야 하고 그 절이 문제라면 떠나는 것이 맞다고 생각한다. 가치가 없는 것을 무리한 영업을 통해 팔라고 하는 것도 문제다. 알래스카에 냉장고 파는 것이 말이 안 되는 것처럼. 그런 영업을 하라고 강요하는 조직에 몸을 담고 있는 것은 스스로를 망가뜨리는 일이다.




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