journal브랜드소식中 스포츠브랜드 리닝 구원투수로 나선 김진군 부회장

中 스포츠브랜드 리닝 구원투수로 나선 김진군 부회장

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한국식 패스트패션 전략으로 中 스포츠의류시장 잡을 것
부실 털기 위해 1821개 점포정리
기업
트랜스포메이션 성공요소는 경영플랫폼·팀·비즈니스 모델·CEO

 

스포츠 의류 기업 `리닝(Li Ning)`은 중국의 체조 스타 리닝(李寧)이 1990년 창업했다. 1984년 LA 올림픽에서 6개의 메달을
중국에 안긴 리닝은 자신의 이름을 브랜드 삼아 중국 최대 스포츠 의류 기업을 일궜다.

그러나 영광은 오래가지 못했다. 나이키 등
글로벌 브랜드에 밀리면서 실적이 추락했다. 생활 수준이 향상된 중국 젊은이들이 리닝 대신 나이키를 선택한 것. 이익은 급감했고 주가도 2009년
12월 말에 비해 85% 정도 빠졌다.

이런 상황에서 리닝의 구원투수로 한국인이 나섰다. 작년 8월 리닝 부회장으로 선임된 김진군
TPG캐피털 파트너(45)다. 글로벌 사모펀드인 TPG가 작년 초 리닝에 투자한 게 계기가 됐다. 김 부회장은 리닝을 되살리라는 특명을 받고
리닝의 트랜스포메이션(transformation)을 주도하고 있다. 그는 최근 서울의 한 호텔에서 기자와 만나 “한국식 패스트패션 전략으로
리닝을 부활시킬 것”이라고 밝혔다.

다음은 김 부회장과의 일문일답.

-리닝은 작년에 손실이 컸다. 전년보다 매출은
24.5%, 영업이익은 352%나 줄어들었다.

▶진짜 손해가 아니다. (부실 등을) 한꺼번에 정리하기 위해 큰돈을 썼기 때문이다.
중국은 아직 손실을 숨기고 돈을 벌고 있다고 말하는 기업이 꽤 있다. 그러나 리닝은 손해를 정리하기 위해 한화로 3000억원 정도를 쓰겠다고
했다.

-한때 잘나가던 리닝이 어려움을 겪게 된 배경은.

▶중국의 스포츠 의류 시장은 1990년대에 연평균 30%씩
성장했다. 그러나 매점 한 곳당 성장은 별로 없었다. 성장의 90%는 매점을 추가로 열면서 얻어졌기 때문이다. 이제는 (더 이상 매점을 열 곳이
없는) 포화 상태에 접근하게 됐다. 매점을 못 여니까, 성장이 정체됐고 재고가 엄청나게 쌓였다.

리닝도 마찬가지 상황이다. 성장을
추구하면서 영업점이 8300개에 이르렀다. 재고가 늘고 현금 흐름이 나빠져 위태롭게 됐다. 그래서 경영진을 바꾸었다. 리닝이 회장이지만 내가
부회장으로서 사실상 최고경영자(CEO) 역할을 한다. 매장도 많이 정리했다(리닝은 작년 1821개의 매장을 정리해 매장을 6434개로 줄였다).

-중국에서 기업 트랜스포메이션 사례는 많지 않을 것 같다. 그만큼 리닝에 대한 관심도 많을 것 같다.

▶그렇다.
리닝을 보면 앞으로 중국 기업들의 갈 길이 보일 것이다. 스포츠 의류는 중국에서 가장 먼저 발전했고, 가장 먼저 힘든 상황에 처했다. 리닝과
비슷한 상황을 다른 중국 기업들이 겪게 될 것이다. 중국에서 리닝의 턴어라운드가 성공할 것인지에 관심이 많은 이유다.

-트랜스포메이션 성공을 위해 리닝의 비즈니스 모델을 어떻게 바꾸었나.

▶과거에는 도매 위주였다면 이제는 (소비자들을 직접
상대하는) 직영 비즈니스의 운영체제를 가져갈 것이다. (최신 트렌드를 즉각 반영해 신속하게 제작하고 빠르게 유통시키는 의류를 뜻하는)
패스트패션이 큰 비중을 차지할 것이다.

한국의 패스트패션은 크게 성장했지만, 중국에서는 전무한 상태다. 중국의 인재들을 활용하면
과감하게 키울 수 있다고 본다. 지금이 기회다.

-패스트패션 모델의 성공 사례가 리닝에 있는가.

▶물론이다. 과거에
리닝은 400위안 미만 농구화에는 관심을 기울이지 않았다. 그러나 중국농구협회 후원을 계기로 300위안짜리 농구화를 만들기로 했다. 싼 원단과
간단한 디자인으로 청소년용 농구화를 만든 것이다. 제품을 설계해서 1500개 매장에 판매하는 데 걸린 시간이 3개월에 불과했다. 이런 프로젝트를
거의 10개를 하고 있다.

-패스트패션 전략을 왜 기존 중국 기업들은 못 했나.

▶공급체인 관리 경험이 없는 데다
도매로만 영업을 해왔기 때문이다. 시장이 크다는 점도 이유다. 중국은 한 기업이 몇천 개씩 영업점이 있기 때문에 최신 트렌드에 맞춘 제품을 빨리
만들어, 빨리 팔기가 어렵다. 예를 들어 패스트패션 전략을 따라 6000개의 매장에 1주일에 한 번씩 새로운 제품을 보낸다고 생각해보라. 소수의
도매상을 상대로 하는 것보다 관리가 1000배는 복잡하다.

-리닝 외에 중국에서 패스트패션 전략을 적용한 경험이 있나.

▶중국의 여성구두회사인 다프네(Daphne)의 이사회 멤버로서 일할 때였다. 패스트패션 전략으로 다프네의 트랜스포메이션을
성공시켰다.

원래 다프네는 판매 1년~1년 6개월 전에 상품 계획을 했다. 그러고는 대량으로 만들어 시즌이 오기 전에 제품을
공급했다. 나는 이런 방식을 확 바꾸었다. 주문부터 공급까지 걸리던 시간을 90일에서 30일로 줄였다. 시즌 첫달에 어떤 제품이 잘 팔리는지
관찰해 이 제품을 빨리 만들어 시장에 빨리 팔았다. 동일 매장 매출(same-store slaes)이 30~40%씩 늘었다.

-트랜스포메이션의 성공 요소를 꼽는다면.

▶네 가지 요소가 필요하다. 경영 플랫폼이 있어야 하며, 팀이 좋아야
하고, 비즈니스 모델이 맞아야 한다. 가장 중요한 요소는 CEO다. CEO는 인사ㆍ재무ㆍ생산 등 모든 분야의 전문가로서 회사를 타이트하게
관리해야 한다. 그렇지 않으면 트랜스포메이션은 실패한다.

-중국에서도 나이키나 아이다스의 브랜드가 선호된다. 리닝이 이들과
경쟁하기가 쉽지 않을 텐데.

▶한국에서도 한때 글로벌 브랜드에 밀려 국내 스포츠 브랜드들이 어려움을 겪었던 적이 있었다. 그러나
결국 소비자들이 한국 브랜드로 돌아왔다. 중국 소비자들도 그렇게 될 것이라고 본다.

스포츠 웨어는 사치품이 아니기 때문이다.

-리닝의 트랜스포메이션에 어느 정도 시간이 필요하나.

▶2~3년은 걸릴 것이다. 앞으로 좋은 성과가 많이 나올 것이다.

[김인수 기자 / 사진 = 김재훈 기자]

 

 

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