리더는 다른 사람을 통해서 성과를 만들어 가는 사람이다. 그렇기 때문에 리더가 제 역할을 수행하기 위해서는 자신의 뜻을 아랫 사람들에게 제대로 전달할 수 있는 커뮤니케이션 역량이 매우 중요하다. 커뮤니케이션을 잘하는 리더가 되기 위해 알아두어야 할 포인트들을 짚어본다.
미국의 작가인 스튜어트 체이스는 “우리는 커뮤니케이션의 바다에 살고 있다. 그러나 물 속에 사는 물고기가 물 속에 있는 것을 모르는 것처럼 우리도 이를 깨닫지 못하고 있다”라고 말했다. 이 말처럼 사람의 삶은 커뮤니케이션의 연속이다. 무인도에서 혼자 살고 있는 사람이 아니라면 누구나 타인과 수시로 커뮤니케이션을 통해 상호 작용하면서 살아가기 마련이다. 즉, 커뮤니케이션은 사람이 세상을 살아가는데 있어 필수 불가결한 요소인 것이다.
기업의 리더들에게도 이는 마찬가지이다. 부하 직원과의 상호 작용을 통해 성과를 만들어 내야 하는 것이 리더의 역할이라는 점을 생각할 때 커뮤니케이션의 중요성은 더욱 높아진다. 아무리 자신의 역량이 탁월하다고 하더라도 리더 혼자서 모든 일을 할 수는 없다. 설사, 혼자서 모든 일을 다 해내는 리더가 있더라도 그 사람은 뛰어난 실무자일 뿐 리더로서의 역할을 하고 있는 것이 아니다. 리더라면 아래 사람에게 적절하게 일을 맡기고 본인은 큰 그림을 그리거나, 보다 더 중요한 일에 집중해야 하기 때문이다. 즉, 뛰어난 리더가 되려면 부하 직원에게 업무를 부여하고, 그 일이 잘 수행되도록 옆에서 도와주면서 동기 부여할 수 있어야 한다. 그런데, 여기서 놓치지 말아야 할 점은 이 모든 것이 커뮤니케이션을 통해 이루어진다는 것이다. 인재를 키우기 위해 부하 직원에게 업무를 가르치는 코칭과 피드백부터 이들을 감성적으로 자극하고 몰입하게 만드는 동기 부여까지 모든 활동에 커뮤니케이션이 필요하다. 어찌 보면 리더십의 대부분은 커뮤니케이션을 통해 이루어진다고 해도 과언이 아닐 것이다. 대부분의 글로벌 기업들이 리더십 역량에 커뮤니케이션을 반드시 포함시키는 이유도 여기에 있다.
커뮤니케이션 잘하는 리더가 되려면
경영의 대가인 피터 드러커는 “기업에서 발생하는 문제의 60% 정도는 잘못된 커뮤니케이션에서 비롯된다”면서 리더들이 커뮤니케이션에 있어 보다 많은 주의를 기울여야 된다고 강조했다. 물론 커뮤니케이션의 중요성을 모르는 리더들은 없다. 그러나 커뮤니케이션을 잘 한다는 것이 그리 쉬운 일이 아니다. 외국의 한 컨설팅 회사의 2008년 조사 결과를 보면 응답자 중 15%만이 리더의 커뮤니케이션에 만족한다고 응답을 한 반면, 심각한 문제가 있다는 응답은 24%에 달했다. 국내 기업들도 이와 비슷한 수준일 것이라 생각된다. 이하에서는 커뮤니케이션을 잘하는 리더가 되기 위해서 주의를 기울여야 하는 부분은 무엇인지 짚어보도록 하자.
1. 양보다 질이 중요하다
커뮤니케이션을 잘 하는 리더라고 할 때, 흔히 우리는 청산유수와 같은 말솜씨를 자랑하는 달변가의 모습을 먼저 떠올리게 된다. 물론 달변가형 리더가 그렇지 못한 리더에 비해 커뮤니케이션을 잘 할 가능성은 높다. 그러나, 한 가지 명심해야 할 점은 말만 번지르한 달변가와 진짜 달변가는 구분되어야 한다는 것이다. 알맹이는 별로 없이 군더더기만 많다거나, 했던 말을 자꾸 반복하는 달변가는 아무리 말을 잘해도 효과적인 커뮤니케이션을 하고 있다고 볼 수 없다.
커뮤니케이션의 목적은 자신의 생각을 상대방이 잘 이해할 수 있도록 전달하는 것이다. 그리고 상대의 생각과 행동을 자신이 원하는 방향으로 끌고 가는 것이다. 이해와 설득이라는 커뮤니케이션의 기본 목적에 맞추어 본다면, 말을 너무 많이 하는 것은 기대하는 효과를 얻는데 장애가 될 수도 있다. 오히려 핵심을 건드리는 한 두마디의 압축된 메시지가 더 효과적이다. 캐나다 몬트리올 대학의 앨라인 고셀린 교수는 “커뮤니케이션에 많은 욕심을 가진 리더들은 한 번의 커뮤니케이션에 너무 많은 정보를 담으려 하는 경향이 있다. 그리고, 지나치게 자주 커뮤니케이션을 한다”고 이야기한다. 이럴 경우, 아래 사람들은 리더로부터 받는 정보의 양에 질려 버리고, 스트레스를 받게 될 수도 있다. 심한 경우에는 스트레스를 피하기 위해서 의도적으로 리더와의 커뮤니케이션 기회를 피하거나, 리더의 말에 귀를 기울이지 않고, 한 귀로 듣고 흘려버리는 행동을 보이기도 한다는 것이 고셀린 교수의 지적이다.
또 한가지 생각해 볼 점은 말이 많으면 전달하고자 했던 핵심 메시지가 전달되지 않고 주변 메시지들에 묻혀버릴 수도 있다는 것이다. 특히 높은 자리에 있는 리더일수록 이 점에 주의를 해야 한다. 메시지가 복잡하면 조직의 하부로 흘러가면서 핵심 내용이 사라지거나 왜곡될 가능성이 높기 때문이다. 반면, 커뮤니케이션을 잘 하는 리더들은 자신의 생각을 압축하여 핵심적인 내용만 간결하게 전달하려고 노력한다.
대표적인 예가 바로 GE의 잭 웰치이다. 잭 웰치는 임직원 대상 강의나 GE를 이끌어갈 차세대 리더와의 대화를 즐긴 것으로 유명하다. 그러나, 잭 웰치의 강점은 말을 잘하는 달변에 있다기보다는 간결하면서도 핵심적인 메시지를 담은 강력한 한 마디를 제대로 전달하는데 있다. 잭 웰치가 최고 경영자의 위치에 있던 20여 년이란 긴 시간 동안 그는 크게 3가지의 핵심 메시지를 던졌다. 재임 초기 ‘1등이나 2등이 아니면 하지 말라!’, 중반에 접어들어 ‘6 시그마와 워크 아웃’, 그리고 마지막으로 ‘다른 사람이 우리 사업을 파괴하기 전에 우리가 먼저 파괴하자!’가 바로 그것이다. 이 같은 단순 명료한 메시지들이 잭 웰치가 거대한 조직을 한 방향으로 일관되게 끌고 갈 수 있도록 한 것이다.
2. 때론 침묵도 커뮤니케이션이다
꼭 말을 해야만 커뮤니케이션이 이루어질 것이란 생각도 잘못된 고정 관념 중 하나이다. 아이러니하게도 가끔은 말하지 않고 침묵을 지키는 것이 말하는 것 이상으로 명백한 메시지를 전달하기도 한다. 수시로 꾸준하게 구성원과 커뮤니케이션을 하고 있지만 원하는 효과를 얻지 못해 답답해하고 있는 리더라면, 세계적인 제약 회사 Roche의 CEO 프란츠 허머의 사례에서 교훈을 얻을 수 있을 것이다. 한 때 Roche사가 다른 유력 제약 회사에 흡수 합병될 것이라는 소문이 시장에 돈 적이 있었다. 회사 구성원들은 불안감에 휩싸이면서 조직 분위기도 어수선해졌다. 당연히 CEO인 허머에게는 소문의 사실 여부를 확인하고자 하는 언론의 인터뷰 요청이 쇄도했다. 구성원들도 CEO가 무슨 말을 할 지에 촉각을 곤두세우고 있었다. 리더라면 분명한 입장 표명을 해야 한다는 압박감에 사로잡힐 수 밖에 없을 것이다. 그러나, 허머는 언론 인터뷰나 사내 연설을 통해 루머를 잠재우려 하지 않았다. 대신 그는 주말에 스키를 타러 갔다. 이 주말 스키 여행을 통해 허머가 전달한 메시지는 분명했다. 흡수 합병설은 루머에 불과하며, 자신이 모든 상황을 효과적으로 통제하고 있다는 자신감을 말이 아닌 침묵으로 보여준 것이다. 언론을 통해 보도된 CEO의 스키 여행은 루머를 금방 잠재워버렸고, 불안해하던 구성원들 역시 언제 그런 일이 있었냐는 듯 안정을 되찾았다.
물론 이런 방식이 효과를 거두기 위해서는 리더에 대한 깊은 신뢰감이 바탕에 깔려 있어야 한다. 만약 시장과 구성원의 신뢰가 없었다면 허머 CEO는 ‘회사가 풍전등화의 위기에 놓였는데 책임을 방기하고 놀러 갔다’는 비난을 면치 못했을 것이다. 그러나, 평소 구성원들과 시장으로부터 믿을 수 있는 사람이라는 평을 얻고 있었기에, 그리고 무엇보다도 CEO 스스로 당당했기 때문에 이런 방식도 통할 수 있었던 것이다.
3. 말이나 글만이 커뮤니케이션은 아니다
커뮤니케이션이라고 하면 우리는 연설과 같은 ‘말’이나, 이메일과 같은 ‘글’만을 떠올린다. 그러나 정보의 전달이라는 면에서 생각해본다면 말이나 글 이외의 방법을 통해서도 커뮤니케이션이 가능하다는 것을 알 수 있다. 대표적인 것이 바로 ‘몸짓(Body Language)’이다. 일례로, 1960년대 메라비언과 페리스는 오랜 실험을 통해 ‘커뮤니케이션 = 말(10%) + 목소리(30%) + 얼굴 표정(60%)’이란 공식을 제시한 바 있다. 이 공식의 의미는 커뮤니케이션의 상대방은 가장 먼저 시각적인 요소(얼굴 표정)에 집중하고, 그 다음에 음성적 요소(목소리)에 주의를 기울인다는 것이다. 말하는 사람의 입장에서 가장 중요하다고 생각하는 메시지(말)는 의외로 상대방이 가장 마지막에 주의를 기울이는 부분이란 것이다. 실제로도 사람들은 상대방의 표정과 몸짓 속에서 표면적으로 말한 내용 이상의 의미를 발견하곤 한다. 예컨대 상대의 말이 ‘진심을 담은 말인지, 거짓된 말은 아닌지?’, ‘얼마나 심각한 상황인지?’ 등은 말 자체보다는 말과 함께 전달된 표정과 행동을 통해 더 잘 파악되기 때문이다. 커뮤니케이션 전문가들이 ‘말 이외의 것’들에 더 신경을 쓰는 것이 중요하다고 조언하는 이유도 여기에 있다. 리더들 역시 구성원과 대화할 때 어떤 자세와 행동을 취하는 것이 좋은지에 대해 잘 실천하지는 못해도, 머리 속으로는 어떻게 하는 것이 좋은 방법인지 알고 있을 것이다.
그런데, 리더들이 미처 알지 못하고 간과하는 것이 하나 있다. 바로 리더 본인은 커뮤니케이션을 하고 있다고 생각하지 않는 순간에도 사실 커뮤니케이션이 이루어지고 있다는 점이다. 메트 라이프 사의 CEO였던 로버트 벤모쉬의 경험을 보자. 하루는 벤모쉬에게 임원 회의실 담당 직원으로부터 회의실의 의자 전체를 교체하려고 한다는 보고를 받았다. 갑작스런 이 보고에 벤모쉬는 왜 이걸 CEO인 자신의 의견을 묻는 것인지를 궁금해하다가 1주일 전 회의할 때 있었던 일을 기억해냈다. 벤모쉬는 회의 중에 앉아 있던 의자가 너무 높아 불편하자 이를 낮추려고 여기 저기 만져보다가 방법을 찾지 못해 포기한 적이 있었다. 사소한 일이었기 때문에 벤모쉬는 이런 일이 있었다는 것을 곧 잊었다. 그런데 회의에 참석했던 임원 중 한 명이 회의실의 의자가 CEO의 취향에 맞지 않는 듯 하니 교체하라는 지시를 내린 것이었다. 그래서 벤모쉬는 “리더는 자신의 행동을 사람들이 어떻게 해석하는지에 주의를 기울여야 한다”고 조언한다.
벤모쉬의 일화처럼 직접 ‘말’로 하지 않더라도 구성원들은 리더의 사소한 행동까지도 신경을 쓰고 관찰하며 나름대로 해석하려고 노력한다. 리더가 회사 복도를 걸어가다가 누구와 대화하기 위해 멈춰서고, 누구는 그냥 지나치는지 등의 행동도 아래 사람들에게는 매우 중요한 정보로 간주된다. 특히나 지금처럼 경영 환경이 어려운 시기에는 리더의 작은 행동으로부터라도 자신들이 궁금해 하는 질문의 답을 찾으려고 상상력을 동원한다. 이런 과정에서 오해가 발생할 소지가 크고, 리더의 의도와는 전혀 무관하거나 반대 방향으로 해석하는 경우가 많다는 점을 명심해야 한다. 따라서 리더는 자신의 비언어적 행동과 몸짓이 구성원들에게 어떤 영향을 미치는지에 대해서도 관심을 가져야 할 것이다.
4. 일상의 작은 커뮤니케이션이 더 중요하다
리더, 특히 경영진들이 커뮤니케이션에 가장 많은 시간과 노력을 기울이는 때는 언제일까? 아마도 신년사나 월례 조회와 같은 공식적인 커뮤니케이션일 것이다. 그런데 과연 이런 자리에서 이루어지는 공식 커뮤니케이션이 구성원들에게 미치는 영향력은 얼마나 될까? 리더들의 기대와는 달리 사실 구성원들은 공식 커뮤니케이션에서 이야기되는 내용에는 크게 주의를 기울이지 않는다. 귀 기울인다 하더라도 잠시인 경우가 많다. 왜일까? 먼저, 공식 커뮤니케이션에서는 대개 앞으로 회사가 나아가야 할 방향은 어떠하고, 이에 대한 구성원들의 동참을 바란다는 식의 거창한 이야기가 대부분이기 때문이다. 이런 메시지들은 구성원의 입장에서 보면 이해하기도 쉽지 않고, 피부에 와 닿지도 않는 경우가 많다. 둘째, 너무나 당연해 보이는 기본 원칙이나 미사여구 외에는 별 다른 내용이 없는 경우도 적지 않기 때문이다. 그래서 구성원들은 굳이 듣지 않아도 알 수 있는 뻔한 이야기라고 생각한다. 마지막으로 가장 중요한 이유는 공식 커뮤니케이션은 전체 구성원을 대상으로 하는 만큼 ‘나’라는 개인에게는 큰 의미로 다가오지 않기 때문이다. 반면, 회사의 복도나 엘리베이터에서 리더가 지나가면서 던지는 말 한마디가 오히려 더 큰 효과를 보인다. 리더가 말하는 상대가 ‘나’임이 분명하기 때문에 자연스레 리더의 말에 대한 집중도도 높아지는 것이다.
따라서 커뮤니케이션을 잘하는 리더가 되고자 한다면 일회성 이벤트보다는 일상 속에서 자주 의미 있는 대화로 풀어가려고 노력해야 한다. 일찍이 톰 피터스는 현장을 끊임 없이 돌아다니면서 관리하는 MBWA (Management By Walking Around)를 강조한 바 있다. 그 본질이 바로 일상의 작은 커뮤니케이션이라는 점을 잊지 말자. ‘실행에 집중하라(Execution)’의 저자인 래리 보시디도 “샘 월튼이나 허브 켈러허 같은 이들이 뛰어난 리더로 평가 받을 수 있었던 것은 현장에 가서 솔직한 대화를 자주 하고, 이 과정을 통해 리더 본인의 생각과 지식을 전파할 수 있었기 때문이다”라고 말한다.
또한 일상의 작은 커뮤니케이션은 구성원과 직접적이고 인간적인 접촉을 할 수 있게 함으로써 리더가 구성원에 대해 보다 잘 알게 되고, 리더에 대한 구성원들의 호감을 높이는 효과도 거둘 수 있다. 대표적으로 구성원들로부터 편하게 다가갈 수 있는 CEO라는 평을 들었던 Pfizer의 전 CEO 맥킨은 엘리베이터를 타면 옆에 선 사람에게 어떤 일을 하고 있는지, 일을 어떻게 되어 가고 있는지, 애로 사항은 없는지를 질문하고 그에 대한 답을 듣기를 즐겨 했다고 한다.
5. 커뮤니케이션의 절반은 듣는 것이다
커뮤니케이션은 ‘말하기’와 ‘듣기’라는 두 가지 행동의 결합이다. 즉, 커뮤니케이션의 50%는 듣는 것이다. 그러나, 파이낸셜 타임즈의 편집자인 스튜어트 크레이너는 “어떤 리더들은 ‘듣기’를 자신이 이야기하기 전에 거쳐야 하는 일종의 ‘소음’ 정도로 생각하는 경향이 있다”고 지적한다. 이 말처럼 적지 않은 리더들이 일방향적인 커뮤니케이션을 하는 데에만 익숙해져 있는 듯 하다. 당연히 리더의 말이기 때문에 순종적으로 받아들일 것이라고 생각하는 탓이다. 상하 간의 위계 질서가 강하던 시기에는 이런 방법이 통하기도 했다. 그러나 시대가 바뀌면서 구성원들의 가치관과 행동 성향이 바뀌고 있다. 더 이상 일방적인 지시만으로 이들을 이끌어 가기 어렵다. 쌍방향 커뮤니케이션을 위한 듣기 연습도 필요하다.
효과적인 커뮤니케이션이 되기 위해서는 듣는 사람이 어떻게 받아들이고 있는지를 파악하면서 적절하게 커뮤니케이션의 방법과 내용을 바꾸어야 한다. 그런데 리더들은 이 부분에 신경을 쓰지 않는 듯 하다. 뉴욕 대학의 제리 로즈 교수는 ‘리더들이 가지고 있는 특권 중에서 가장 과소평가되어 왔던 것은 다른 사람의 부정적인 반응에 대해 무관심할 수 있다는 것이다’라고 말했다. 이 말처럼 리더들은 종종 자신의 부하 직원들이 리더의 말을 어떻게 받아들이는 지에 대해 무관심한 경우가 적지 않다. 처리해야 할 일이 많은 리더의 입장에서는 아래 사람들이 어떻게 받아들이고 있는지에 대해 일일이 신경을 쓰기 보다는 일방적인 지시를 하는 손쉬운 방법을 통해 조직을 이끌고 가고 싶은 유혹에 빠지게 된다. 그러나, 이런 일방향적인 커뮤니케이션은 단기적으로는 효과를 거둘 수는 있지만, 길게 보면 상하간의 거리감만 더 늘일 뿐 공감대를 형성하지는 못한다. 결국 갈수록 커뮤니케이션은 어려워지게 된다.
반면, 효과적으로 커뮤니케이션을 잘 하는 리더는 자신이 말하기보다는 상대의 이야기를 듣는데 더 많은 시간을 들인다고 한다. 리더십 전문 컨설팅 회사 Linkage Inc.의 CEO인 필립 하킨스는 뛰어난 리더는 다른 사람이 먼저 말하게 하고 자신은 듣는 ‘70-20-10의 규칙’을 따른다고 말한다. 즉, 대화의 시간 중 70%는 상대방의 이야기를 듣고 20%는 적절한 질문을 던지고, 나머지 10%는 지금까지의 대화 내용을 정리하고 향후의 방향을 제시하는데 사용한다는 것이다.
6. 행동보다 강한 커뮤니케이션은 없다
유명한 리더십 코치 존 발도니의 ‘Great Communications, Secrets of Great Leaders’라는 책을 보면 뛰어난 리더들의 커뮤니케이션 스타일과 특징들이 잘 정리되어 있다. 주목할 만한 점은 소개된 리더의 대다수가 ‘말한 것을 실천한다(Live your message)’는 원칙을 가지고 있다는 것이다. 그러나, 아쉽게도 이는 누구나 다들 잘 알고는 있지만 가장 지키기 어려운 커뮤니케이션의 기본 원칙 중 하나일 것이다.
이와 관련해서는 매리어트 호텔의 창업자인 윌라드 메리어트와 그 뒤를 이은 아들 매리어트 주니어가 가장 모범적인 사례라 할 만하다. 호텔이라는 사업 특성 상, 고객들의 만족을 최우선시했던 매리어트 부자는 말 뿐 아니라 직접적인 행동으로 고객 만족을 실천한 것으로 유명하다. 매리어트 부자의 하루는 전날 묶었던 고객들이 남긴 메모를 읽는 것으로 시작된다. 그리고 신속한 사후 조치가 취해진다. 이와 같은 언행일치의 모습은 구성원들에게 명확한 메시지를 전달하고, 그 결과 구성원들 역시 고객의 불만 발생 시 신속하게 이를 해소하려는 노력을 기울이게 한다. CEO가 말로는 고객이 최우선이라고 외치면서, 만약 고객의 불만을 해소하기 위해 추가적인 비용을 들인 직원을 야단치는 반대의 경우를 생각해보면 극명한 차이가 느껴질 것이다.
세계 최대의 광고 회사인 WPP 그룹의 CEO인 마티 소넬도 행동을 통해 구성원들에게 분명한 메시지를 전달하는 리더 중 하나다. 소넬은 이메일을 확인하면 그 즉시 신속하게 답장을 하는 것으로 유명하다. 소넬은 “만약 누군가 당신에게 메일을 보냈다면 거기에는 타당한 이유가 있을 것이다. 메일을 보낸 사람의 직급 같은 건 중요하지 않다. 이메일을 보냈음에도 불구하고 아무런 응답이 없는 것처럼 좌절스러운 일도 없다”고 말한다. 소넬의 이 말과 행동은 회사를 위해 일하는 사람이라면 직급에 상관없이 CEO에게 모두 중요한 사람이라는 분명한 메시지를 전달한다.
커뮤니케이션은 습관이다
사람마다 자신만의 커뮤니케이션 스타일이 있다. 그리고 이 스타일은 경험을 통해 몸에 배여 잘 바뀌지 않는 일종의 습관과도 같은 것이다. 따라서 커뮤니케이션 측면에서 실수가 많은 리더는 나쁜 커뮤니케이션 습관을 가지고 있는 것이다. 그래서 ‘대화의 기술(The Art Of Communication)’의 저자이자 커뮤니케이션 컨설턴트인 폴렛 데일은 ‘커뮤니케이션을 하는 것도 외국어 회화나 바느질, 피아노를 배우는 것처럼 배워야 하는 또 하나의 기술’이라고 말한다. 처음부터 커뮤니케이션을 잘 하는 타고난 리더는 그리 많지 않다.
모두가 배우고, 연습하고 익혀서, 좋은 커뮤니케이션 습관을 만든 것이다. 커뮤니케이션을 잘 하는 리더가 되고 싶다면 좋은 커뮤니케이션 습관을 들이기 위해 지금부터라도 부단한 노력을 기울여야 할 것이다. <끝>