오늘도배운다문제해결기법 - Issue analysis

문제해결기법 – Issue analysis

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아래 글은 http://andyko.egloos.com/1474498    블로거님의 글을 가져온 것입니다.—————————————————————————————————————–

프로젝트 진행 중에 떨어지는 숙제는 별로 달가운 것은 아니지만..
그나마 강의를 꾸준히 해오던 것이 도움이 됩니다.
언론사 기고용으로 만들어본 Issue Analysis – 컨설팅 문제 해결 기법이라는 글.. 쓰고 나니 고치고 싶은 부분 투성이군요.

Magic box? Black Box!

“우리 회사의 신규 사업을 추진하기 위한 방법론으로 무엇이 있습니까?”

컨설팅 프로젝트를 처음 시작할 때 가장 많이 듣는 질문 중의 하나는 특정 문제를 해결하기 위해서 특정한 공식, 방법론이 있느냐는 것이다. 고객의 입장에서 이런 질문을 하는 이유는 유사한 산업에서 유사한 문제를 많이 다뤄본 컨설턴트라면 개개의 사안에 대해서 ‘silver bullet’과 같은 magic box가 있어서 경영상의 문제점을 입력시키기만 하면 문제점에 대한 해결방안이 바로 나올 것이라는 기대를 하기 때문일 것이다. 그 때마다 드리는 답변은 “ 귀사의 상황에 바로 적용할 수 있는 Magic box는 없습니다. 다만 귀사의 문제를 정확히 파악하고 분해해서 개별적인 이슈에 맞는 분석방법을 적용했을 때 가장 최선의 답에 도달 할 수 있으리라 생각합니다. 물론 그 접근을 할 때 시행착오를 줄일 수 있는 부분적이거나, 개괄적인 방법론은 존재합니다” 정도이다.   

이런 대답을 들으면 문제를 집어넣어 해답이 나오는 magic box를 기대하는 사람에게 컨설턴트는 뭔가 알 수 없는 모호한 black box를 가지고 있다는 생각이 들게 마련이다. 하지만 본질적으로 경영상의 의사결정, 특히 비교적 정형화된 문제 해결의 틀을 가지고 접근 할 수 있는 기능적인 문제들 – 프로세스의 수립 및 개선, 정보 시스템의 최적화 등 – 이 아닌 전략적인 의사결정의 영역에서는 – 신규 사업의 방향, 자사의 영업환경에 맞는 고객 대응 전략 등 – 다분히 black box 같은 방법을 적용할 수 밖에 없는 경우가 많다.  그 런 접근방법을 보통 ‘problem solving approach (문제해결기법)’ 이라고 부른다.


Problem Solving의 5단계 접근법

Problem Solving approach의 기본 철학은 이미 서점에서 많이 소개되고 있는 ‘논리적 사고(Logical/Critical thinking)’의 영역과 크게 다르지 않다. 문제를 정의하고 해결 가능한 작은 문제로 분해하고 작은 문제별로 해결방안을 수립하는 ‘divide & conquer’의 접근법을 사용하는 것이다. 이는 흔히 ‘Logic Tree, Issue Tree’라고 불리우는 구조화 기법으로서, ADL에서는 “Issue Analysis”라고 정의하고 5단계 접근법을 권장하고 있다. 5단계 접근법은 핵심 질문의 정의, 핵심 질문을 핵심 Issue로 전환, Sub-issue의 도출, 가설 수립 및 필요 근거(Evidence)의 파악, 그리고 작업계획 수립으로 구성된다. (그림 1 참조)

1. 핵심질문의 정의:  문제해결의 출발점은 해결해야 할 문제를 명확히 정의하는데서 출발한다. 주어진 배경을 명확히 이해하고 현재의 문제가 제기되어야 하는 상황을 파악하여 해결해야 할 과제를 정의하기 위해서 ADL에서는 Context-Complication-Question(CCQ)의 3단계의 접근법을 활용한다. CCQ 접근법의 첫번째 단계인 Context에서는 현재의 상황과 향후의 전개방향에 대해서 정의한다. 이는 문제 해결에 참여하는 모두가 쉽게 동의할 수 있는 과거의 사실이나 현재까지의 전개 상황을 정리함으로써 의사결정의 맥락을 공유하게 한다.

 Complication은 Context에 변화를 일으키는 어려움이나 장애요소로서 실제 복잡한 문제를 야기하는 게재가 되고, 실제로 컨설팅 프로젝트를 추진하게 되는 원인이 되는 경우가 많다. Question은 Complciation에서 도출된 문제를 해결하기 위해 자연스럽게 논리적으로 도출되는 질문이다. 이 질문에서는 향후 규명해야 하는 사안을 정의함과 동시에 이 질문에 답변이 되었을 때 의사결정의 방향이 명확히 정해질 수 있도록 규정해야 한다. 예를 들면 “수익성이 악화되고 있다”라는 Complication에 대해서 “수익성 개선을 위해서 무엇을 해야 하는가?”라는 식이다.

2. 핵심 질문을 핵심 Issue로 전환: 컨설팅의 문제해결 기법에서 Issue란 일반적인 사전적 정의와는 조금 다르다. Issue란 문제를 일으키는 사실(Problematic Fact)와 구체적, 행동지향적인 방향성(Specific, Actionable Direction)이 결합된 형태의 문장을 이야기하는 것으로서 전단계에서 정의된 핵심 질문에 보다 구체적인 사실과 의사결정의 대안을 추가함으로써 만들어진다. 예를 들어 핵심 질문이 “신규 시장 A에 진입해야 하는가?”로 규정되었다면 Issue는 “2010년의 경영목표를 달성하기 위해 생산 및 유통/마케팅에 약 20억원의 투자비가 소요될 A 시장에 진입해야 하는가?”와 같은 식으로 정의된다.

3. Sub-Issue의 분해: Sub-Issue의 분해는 Issue Analysis에서 가장 어렵고도 중요한 부분이다. 정의된 핵심 Issue에서 논리적으로 분화된 sub-issue는 실제 컨설팅에서 data를 수집하고 분석해야 하는 개별적인 작업 단위로 치환될 부분이기 때문이다. 올바른 Sub-issue를 구성하기 위해서 ADL에서는 1) M.E.C.E.(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), 2) Relvant, 3) Actionable의 3가지 기준을 활용하여 점검할 것을 권장하고 있다.

1) MECE 기준은 한마디로 이야기하면 “중복없이, 빠짐없이” 이슈를 구성해야 한다는 것이다. 중복없이라는 것은 도출된 같은 수준의 Sub-issue 사이에는 서로 논리적인 공통성/유사성이 있어야 한다는 것이고, 빠짐없이라고 하는 것은 상위의 핵심 이슈에 대한 답변을 하기 위해서 논리적으로 타당한 세부적인 이슈들이 모두 존재해야 한다는 것을 의미한다. 이를 그림으로 표현하자면 그림 2와 같다.


그림
2 MECE의 개념

2) Relevant라는 것은 논리적으로 타당한 이슈라 하더라도 실제 의사결정자가 처한 특수한 상황에 적합하지 않으면 논리적으로 약간 중복이나 빠짐이 있더라도 수정을 해야 한다는 것을 의미한다. 예를 들어 노조와의 관계가 있는 제조업에서 신규 사업 진출 타당성에 대한 Sub-Issue를 ‘사업성이 있는가?’, ‘사업을 수행할 역량이 있는가?’라고 정의를 했다면 이는 상당히 논리적으로는 타당하지만 ‘노조와의 원만한 합의를 이끌어낼 수 있는가?”라는 이슈를 추가하는 것을 고려해야 한다.

3) Actionable 기준은 Sub-issue에 대한 해답을 통해서 실제 의사결정에 직접적으로 연계될 수 있는가의 여부를 판단한다. 이를 위해서 컨설팅에서는 예/아니오의 형태로 Issue를 구성하는 것을 선호하는데, 이렇게 이분법적인 논리는 구성 상 다소 어려움이 있더라도 의사결정의 방향이 매우 명확하게 정의될 수 있다는 점에서 이 기준에 매우 부합한다고 볼 수 있겠다.

4. 가설 수립 및 필요 근거의 파악:  세부적인 issue(sub-issue)가 모두 작성 되었다면 가설과 그를 입증하기 위한 근거를 파악해야 한다. 보통 과학적인 실험을 접근할 때에는 가설 중심의 접근법이 선호된다. 실험가설과 귀무가설을 수립하고 실험 결과가 어떤 가설을 입증하는지를 분석하는 방식은 실험자로 하여금 실험을 통해 입증하고자 하는 방향을 명확히 하고 분석의 초점을 그 방향으로 모아서 시행착오나 낭비를 줄여주는 역할을 수행한다. 컨설팅에서는 이와 같은 접근법과 같이 가급적 도출된 Issue에 대한 가설 – 현재 시점에서 경험적/상식적으로 판단할 수 있는 최선의 답 – 을 미리 상정하고 이를 입증/반증하기 위해서 필요한 분석이나 data가 무엇일지를 고민하고 나서야 작업에 착수하는 것을 권장하고 있다. 물론 가설을 수립하기 위해서는 사전에 기초적(Preliminary)인 분석과 전문가와의 인터뷰, 기존 유사 산업내의 유사 프로젝트에서의 결과를 종합적으로 고려해야 하며 섣불리 예단을 내리거나 지나치게 상식적인 수준에서 가설을 수립하는 것은 경계해야 한다.

5. 작업계획의 수립:   가설 및 필요 근거가 무엇일지를 알고 나면 비로소 문제해결을 실행하기 위한 작업계획을 수립한다. 작업계획은 전단계까지 도출된 이슈, 가설, 분석(근거)를 바탕으로 어떤 data를 어떤 출처(Source)를 통해서 얻을지, 누가 책임을 맡게될지(Role & Responsibility: R&R), 예상되는 결과물은 무엇이며 그걸 언제까지 수행해야 하는지에 대해서 종합적으로 정리하는 도표 형식으로 작성되며 이렇게 작성된 작업계획을 통해서 입증하고자 하는 것이 무엇인지, 어떤 컨설팅 활동을 수행할 것인지, 어떤 자원을 활용해서 언제까지 만들지를 관리할 수 있게 된다. 작업계획에 포함되는 주요 항목과 그 의미는 그림 3과 같다.

그림 3 작업계획의 항목 구성 및 의미

지금까지의 5단계 Issue Analysis 과정을 간단히 도식화하자면 그림 4와 같은 Tree 구조로 설명할 수 있다.

그림 4 Issue Analysis의 구조

Problem Solving의 유용성 및 적용사례

Issue Analysis는 굳이 복잡한 경영상의 문제 뿐 아니라 다각적인 측면에서 고려할 필요가 있는 일상적인 문제에 대해 원인을 파악하거나 해결방안을 모색할 때에도 유용하게 적용될 수 있다. 보통 다양한 원인 및 현상이 복잡하게 얽혀있는 경우 한꺼번에 원인을 분석하거나 해결방안을 모색할 경우 그 복잡성 때문에 총체적으로 생각하기가 어려운데, Issue analysis의 방법을 적용하면 문제에 대해 “중복없이, 빠짐없이” 검토하고 실제 의사결정에 실천적으로 적용할 수 있는 논리적인 접근이 가능하게 된다.

일상생활에서의 간단한 사례에 대해 Issue Analysis를 적용해보자. A양은 점심시간에 스파게티를 먹은 후 소화가 계속 안되어 약을 먹을지, 병원에 갈지를 고민하고 있다. 이 문제에 대한 근본원인을 파악하기 위한 Issue Analysis 결과의 사례를 보면 그림 5와 같다. (CCQ에 의한 핵심문제, 작업계획은 생략하고 가장 중요한 Sub-issue Tree만 소개)

 

그림 5 소화불량의 Issue Analsys 사례

물론 문제를 보는 시각에 따라서, 상황에 따라서 Tree는 다양한 방법으로 적용될 수 있을 것이다. 아까 설명한 Sub-issue 전개시의 3원칙: MECE, Relevant, Actionable의 기준으로 본다면 최초 문제 정의에서 ‘약을 먹을지, 병원을 갈지’를 고민하고 있는 A양의 입장에서 위의 Issue Tree는 만성적인 증상일 경우 병원을, 일시적인 것이라면 약을 먹을 것을 바로 결정할 수 있는 구조로 구성이 되어 있다는 점은 Relevant, Actionable 차원에서 분명 유효할 수 있을 것이다.


Problem Solving 기술을 잘 습득하고 적용하려면 ?

위에서 소개한 ADL 5단계 문제해결 기법 – Issue Analysis 는 정형화된 접근 방법을 찾기 어려운 경영상의 전략적 의사결정 문제에 폭넓게 적용할 수 있다. 이 기법은 컨설팅 회사의 신입사원이라면 가장 처음 배우는 ‘기초’인 동시에 끊임없이 기술을 연마해야 하는 것이기도 하다. 문제 해결 기법에는 왕도가 없다. 다만 어떤 문제든지 정말 핵심적인 이슈가 무엇인지를 주어진 상황과 목적에 맞춰서 끊임없이 되물어보고(핵심 질문 및 이슈 정의), 사소한 문제에 대해서도 논리적으로 타당한 세부적인 이슈가 무엇일지를 계속 연습해보고(Sub-Issue), 보고서를 쓸때에 무조건 자료부터 뒤져보는 것이 아니라 현재 시점에서의 답과 근거가 될만한 사안을 먼저 생각하고 나서 작업계획을 작성하는 습관을 들이는 것이 가장 확실한 방법이 될 것이다.

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