오늘도배운다 디지털시대 플랫폼 전략

[매경 MBA] 디지털시대 플랫폼 전략

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플랫폼에도 `두개의 얼굴` 이 있다…기회의 場 vs 몰락의 場
가정용 게임기 독점 `아타리`…SW 제작자 관리못해 파산
참여자특성 고려한 전략으로 선순환 구조 만들어야 성공

 

# 1. 스티브 잡스의 첫 직장으로 유명한 미국의 게임기회사 아타리는 1982년 미국 가정용 게임기 시장에서 약 80%의 점유율을 차지한 강자였다. 3년간 무려 1500만대 이상의 게임기를 판매했다. 게임기 본체로 얻는 이익은 거의 없었지만 카트리지형 소프트웨어 판매의 약 60%가 이익으로 남았다. 게임기를 저렴한 가격으로 보급하는 방식으로 아타리는 게임기라는 플랫폼의 승자가 됐다.

문제는 아타리가 게임기용 소프트웨어 제작이 쉽도록 사양을 간단하게 만들었다는 점이다. 아타리는 외부인이 게임을 만들 수 있도록 허락하는 대신 소프트웨어 판매액의 일부를 나누기로 했다.

그러자 아타리의 허락도 받지 않고 소프트웨어를 제작해 판매하는 회사가 속출했다. 1000개 이상의 소프트웨어가 시장에 돌아다니게 되면서 가격이 폭락했다. 양질의 게임회사가 사라지면서 형편없는 게임 소프트웨어에 질려버린 소비자들이 아타리 게임기를 외면하기 시작했다. 아타리의 시장점유율은 30분의 1로 감소하면서 사실상 파산했다. 이것이 게임업계에서 유명한 `아타리 쇼크`다.

# 2. 인터넷상에서 일어나고 있는 불법 음악 다운로드로 위기감을 느끼던 미국 레코드 레이블 회사들은 애플의 아이튠즈가 등장하자 열광했다. 아이튠즈는 저작권 관리 기능이 우수한 데다가 사용자 친화적인 서비스로 많은 사용자를 확보하고 있기 때문에 아이튠즈를 이용하면 높은 매출을 기록할 수 있을 것으로 예상했다. 레코드 레이블 회사들은 너도나도 애플의 플랫폼에 뛰어들었다. 덕분에 애플은 미국 유명 소매기업인 월마트를 제치고 미국 최대의 음원 판매업자가 됐다. 아이팟이나 아이폰과 같은 단말기를 사용해 음악을 들을 수 있다는 장점 때문에 소비자들은 아이튠즈에 기꺼이 대가를 지불하고 음원을 구매했다.

레코드 레이블 회사들이 과거의 영광을 누릴 수 있게 된 것일까? 그렇지 않을 가능성이 높다. 이제 레코드 레이블 회사는 애플 없이 자사만의 전략을 구사할 수 없게 됐기 때문이다. 애플이 수수료를 두 배로 올린다며 일방적으로 통보해와도 대부분의 회사는 애플의 요구를 받아들일 수밖에 없게 됐다. 애플이 `고객`이라는 가장 중요한 자산을 쥐고 있기 때문이다.

구글에서 `platform(플랫폼)`을 검색해보면 11억6000만건의 결과가 나온다. `strategy(전략)`라는 단어의 검색결과인 9억9700만건보다 많다. 그만큼 플랫폼이라는 말은 널리 쓰이고 있다. 그런데 플랫폼이라는 개념을 정확히 이해하기란 쉽지 않다. 사람들은 보통 플랫폼 하면 기차역에서 열차를 기다리는 곳을 떠올린다. 자동차산업에서는 다양한 모델에 사용되는 공통된 부분을 플랫폼이라고 한다.

그러나 앞서 소개한 사례에서 말하는 플랫폼은 둘 이상의 서로 다른 집단을 만나게 해주고 거래가 이뤄지도록 하는 장(場)을 말한다. 아마존, G마켓 같은 온라인 쇼핑몰에서는 판매자와 구매자가 만나고, 애플 앱스토어, 안드로이드 마켓 같은 앱 시장에서는 앱 개발자와 스마트폰 사용자가 만나기 때문에 이들은 플랫폼이다.

플랫폼은 IT산업에만 있는 것이 아니다. 남대문시장, 백화점, 증권시장은 판매자와 구매자가 만나는 전형적인 플랫폼이다. 신용카드도 가맹점과 구매자 간의 신용거래를 중개하는 플랫폼이다.

최병삼 삼성경제연구소 수석연구원은 “모든 기업이 마음만 먹으면 현재의 사업이나 신규 사업을 통해 플랫폼과 관련된 사업을 할 수 있다”고 강조했다.

플랫폼의 등장은 기업에 기회이자 위협이다. 애플 구글 아마존 같은 기업은 플랫폼 구축에 성공해 기업 가치가 상승하고 있는 반면, 음반업계 제조업체 판매업체 등은 각각 애플 구글 아마존의 플랫폼 내에서 새로운 생존전략을 마련해야 하는 상황이 됐다.

정보기술의 발전은 플랫폼이라는 새로운 경쟁질서를 만들어냈고, 플랫폼은 이제 모든 기업의 전략에 필수불가결한 요소가 됐다.

플랫폼은 독특한 특성을 갖고 있다. 판매자가 많을수록 거래 품목이 다양해지기 때문에 구매자가 많이 모이고 이는 또 다른 판매자의 참여를 촉진한다. 아이폰처럼 사용할 수 있는 앱이 많을수록 스마트폰 판매가 많아지고, 그 스마트폰이 많이 팔리면 개발자들이 앱을 더 많이 개발하게 된다. 이를 네트워크 효과라고 한다.

네트워크 효과가 커지면 고객 충성도도 높아진다. PC 운영체제를 생각해보자. 윈도용 프로그램을 이미 많이 설치한 윈도 고객들은 리눅스 등 다른 운영체제로 바꾸려면 비용이 많이 들기 때문에 가능하면 윈도를 계속해서 사용하려 한다.

관건은 어떻게 이러한 선순환 구조를 만들어내느냐는 것이다. 플랫폼을 만든 초기에는 구매자가 많지 않으니 판매자도 모이지 않고, 판매자와 물품이 적으니 구매자도 방문할 이유가 없다. 판매자와 구매자가 서로 상대방이 많아지기만을 기다린다. 성공하는 플랫폼에는 서로 눈치만 보는 초기 상황에서 `화학반응`을 일으켜 선순환을 만들어내는 무언가가 있다.

나이트클럽을 예로 들어보자. 남자와 여자라는 서로 다른 집단을 고객으로 하지만 대개 남자 고객에게만 비싼 입장료를 부과하고 여자 고객은 거의 무료로 입장시킨다. 플랫폼 참여자의 특성을 고려해서 차별적인 가격 정책을 실시해 플랫폼 참여자를 늘려간 것이다.

일단 선순환 궤도에 오르면 플랫폼은 플랫폼 사업자에게 화끈하게 보답한다. 1980년대 초 도스(MS-DOS)와 윈도로 PC운영체제 경쟁에서 승리한 마이크로소프트는 이후 30년간 산업을 주도하면서 아직도 높은 수익을 내고 있다. 마이크로소프트는 윈도 사업의 호조를 바탕으로 지난해에도 39%의 영업이익률을 기록했다.

어떻게 플랫폼이 선순환을 계속하게 만들까? 플랫폼 기업의 횡포에 당하지 않기 위해서라도 플랫폼 참여 기업은 플랫폼 기업의 전략을 알 필요가 있다. 매일경제 MBA팀은 경쟁전략의 대가 마이클 포터가 다시 등장했다는 평가를 받고 있는 플랫폼 전략의 대가 안드레이 학주 하버드대 교수로부터 플랫폼 전략에 대해 들어봤다.

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