Best Practice – 리츠칼튼
‘미스틱 시스템’으로 고객 관리…입력된 정보는 모든 체인과 공유
‘원칙 카드’ 항상 몸에 지니고 청소부·벨보이에게도 권한 위임
2000弗까지 고객 위해 쓸 수 있어
투철한 서비스정신으로 무장…90개 넘는 글로벌 체인으로 ‘우뚝’
2005년 허리케인 월마가 멕시코 칸쿤을 강타했다. 온 도시가 엉망진창이 됐다. 하지만 리츠칼튼 칸쿤에 머물던 고객들은 평소와 다름없는 서비스를 받았다. 직원들은 미소를 지으며 고객을 대했다. 긴박한 상황이었지만 고객들의 기분 전환을 위해 구강청정제를 제공하는 것도 잊지 않았다. 고객들을 버스로 대피시킬 때도 마찬가지였다. 직원들은 손을 흔들면서 배웅했다. 직원들은 닷새 동안 가족들을 만나지 못하고 있었다. 당시 한 고객이 “어떻게 그렇게 일사불란하게 움직이는지 이해가 안 됐다”고 말했을 정도였다.
리츠칼튼은 이런 서비스를 무기로 세계 최고의 호텔체인 중 하나로 성장했다. 다른 호텔들의 ‘모델’로 불릴 정도다. 과도할 정도로 원칙에 집착하며, 이 원칙을 몸으로 실천할 수 있도록 직원을 이끄는 것이 리츠칼튼 특유의 경영방식이다. 수백만명의 고객 데이터를 체계적으로 관리하는 ‘고객인지 프로그램’도 리츠칼튼만의 강점으로 꼽힌다. 리츠칼튼의 경영방식은 하버드 경영대학원 교육과정에 포함돼 있다.
○‘형용사’가 된 서비스
사전에서 ‘ritzy’라는 단어를 찾으면 ‘호화로운’ ‘화려한’이란 뜻이 나온다. 옥스퍼드 영한 사전은 ‘영국 등 여러 도시에 있는 고급 호텔 리츠(ritz)에서 유래된 말’이라고 설명한다. 리츠칼튼이라는 회사의 이름이 화려함을 뜻하는 형용사로 쓰이는 것이다.
리츠는 단지 외관의 화려함만을 뜻하지는 않는다. 리츠칼튼이 제공하는 서비스는 외관의 화려함 만큼이나 수준이 높다는 평가를 받는다. 리츠칼튼은 1992년 ‘경영 품질의 노벨상’으로 불리는 ‘맬컴 볼드리지 상’을 수상함으로써 이를 증명했다. 호텔업계에서 이 상을 받은 것은 리츠칼튼이 처음이었다. 1999년에도 같은 상을 받았다. 이 상을 두 번 받은 회사는 그동안 4곳밖에 없었다.
리츠칼튼의 가장 큰 강점은 직원들의 서비스 정신이라는 게 전문가들의 평가다. 어느 호텔이든 서비스에 대한 원칙은 있다. 하지만 리츠칼튼은 자사의 표준에 집착하다시피 한다. 리츠칼튼 직원은 누구든 서비스 원칙이 적혀 있는 ‘크레도(credo) 카드’를 항상 몸에 지니고 다닌다. 그 안에 적혀 있는 서비스 원칙은 “내가 아닌 당신이 중요하다, ‘와우~’를 전달하라” 등이다. 고객이 ‘와우~!’라는 감탄사를 터뜨리게끔 하라는 뜻이다.
그뿐만이 아니다. 리츠칼튼 직원들은 매일 ‘라인업’이라는 행사를 통해 부서별로 서비스 우수 사례를 공유한다. 끊임없이 반복 학습하는 것이다. 이런 반복 학습은 극한의 상황에서도 평소와 다름없는 고객 서비스를 할 수 있게 해주는 원동력이다. 리츠칼튼의 한 직원은 “전에 근무했던 호텔 직원들은 리츠칼튼은 광신자들이 모인 곳이라고 비웃기도 한다”고 말했다.
이런 서비스 정신을 무기로 1983년 4곳뿐이었던 리츠칼튼 호텔은 현재 90개가 넘는 글로벌 호텔체인으로 성장했다. 1996년 매리어트 인터내셔널에 지분 49%를 넘겼지만 여전히 리츠칼튼은 고급 호텔의 대명사로 자리잡으며 세(勢)를 넓혀가고 있다.
○“직원을 춤추게 하라”
아무리 회사의 철학을 학습시키려고 해도 직원들이 자발적으로 실행하지 않으면 소용없다. 서비스에 민감한 고급 호텔은 더욱 그렇다. 직원의 표정 하나하나가 고객의 마음에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 리츠칼튼은 직원들의 자발적 참여를 위해 투자를 아끼지 않는다.
첫째는 교육이다. 신입이든 경력사원이든 입사하면 무조건 첫해 250시간의 교육을 받아야 한다. 교육을 이수하기 전에는 아무리 인원이 부족해도 현장에 투입하지 않는다. 교육에는 회사의 고위급 임원들이 직접 참석한다. 신입사원의 이름을 부르며 교육을 한다. 이를 통해 새로 들어온 직원들은 자신이 회사의 중요한 요소라는 것을 인식하게 된다.
둘째는 권한 부여다. 직원들이 스스로를 거대 조직의 ‘부품’으로 느끼면 어떤 자극도 받기 어렵다. 리츠칼튼은 고객의 만족도 향상을 위해서라면 직원 1인당 최대 2000달러까지 쓸 수 있게 해 준다. 청소부든 벨보이든 상관없다. 직원들이 자신의 업무범위에 신경쓰지 않고 고객을 위해 뭘 할 수 있는지 고민하게 하기 위해서다. 권한 위임의 결과는 적극적인 문제 해결로 이어진다. 리츠칼튼 직원들은 고객이 불만을 표시하면 담당부서에 연락하기보다 우선 자신이 직접 해결하려고 나선다.
마지막은 보상이다. 매년 ‘데이 365’라는 행사를 통해 모든 직원의 생일을 챙겨준다. 입사 1주년 등 다양한 기념일에 파티를 열어주거나 선물을 준다. 또 좋은 서비스를 제공한 직원들은 별도로 선발해 거액의 상금과 호텔 숙박권을 비롯한 다양한 혜택을 제공한다. 리츠칼튼의 직원에 대한 투자는 안정적인 서비스로 이어진다는 평가다. 인재들이 다른 회사로 쉽게 옮겨가지 않기 때문이다. 호텔업계 평균 이직률은 60%에 육박하지만, 리츠칼튼은 20% 정도에 불과하다.
○데이터 분석과 공유
데이터 관리도 리츠칼튼만의 노하우다. 모든 직원은 고객관리 소프트웨어 프로그램인 ‘미스틱 시스템’에 고객에 대한 세세한 정보를 기록한다. 정보가 입력되면 곧장 호텔의 모든 부서에 전달된다. 고객정보는 얼마 뒤 전 세계 리츠칼튼 체인이 공유할 수 있게 된다. 예를 들어 미국 리츠칼튼 레스토랑을 방문한 한 고객이 마늘을 먹지 못한다고 말하면, 그가 한국의 리츠칼튼을 방문해도 마늘이 들어가 있지 않은 음식을 서비스받을 수 있게 한다. 또 예약을 한 고객이 공항에서 출발했다고 프론트 직원에게 연락하면 프론트는 주차장 관리요원에게 이 사실과 함께 고객 이름 등 정보를 전달한다. 주차장 직원은 고객을 처음 본 순간부터 이름을 부른다. 고객은 스스로를 유명 인사로 느끼게 된다.
고객 정보뿐 아니다. 고객이 레스토랑 음식이 마음에 들지 않았다고 불만을 토로하면 그 정보 역시 즉각적으로 무선통신기를 통해 전 직원이 알게 된다. 객실을 관리하는 직원은 ‘식사가 불만족스러워 죄송합니다’는 쪽지와 함께 와인을 방에 가져다 놓는다. 고객은 리츠칼튼에 좋은 인상을 갖게 된다. 실수도 더 나은 서비스를 위한 발판이 되는 것이다. 리츠칼튼은 고객정보만 전문적으로 관리하는 ‘컴시어지(컴퓨터+콘시어지)’라는 직책도 만들었다. 리츠칼튼식 데이터 경영이다.
남윤선 기자 inklings@hankyung.com