오늘도배운다 꾸준히 안타치는 기업으로 성장하라 - 2006년 LG연구소

꾸준히 안타치는 기업으로 성장하라 – 2006년 LG연구소

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많은 경영자들은 한방의 홈런 같은 일순간의 고성장을 기대하지만, 급격한 성장의 기회는 자주 오지 않는다. 오히려 꾸준한 안타로 견실한 성장을 해가며 홈런의 기회를 기다리는 것이 보다 효과적인 성장방식일 수 있다. 국내 지속 성장 기업들을 찾아 이들이 성장 과정에서 보여준 성공 포인트들을 찾아 본다.

야구에서 한방의 홈런으로 단숨에 점수를 올릴 수도 있지만, 홈런의 기회는 누구에게나 쉽게 자주 오지 않는다. 잔뜩 홈런만을 노리다가 오히려 헛스윙으로 물러나는 타자들을 자주 보게 된다. 반면 어느 선수라도 안타는 칠 수 있다. 경기가 쉽게 풀리지 않을수록, 모든 타자들이 큰 것 한 방만을 노리기 보다는 매회 안타를 치고 나가면서 착실히 점수를 모으는 것이 경기에서 이기는 효과적인 전략일 수 있다. 꾸준히 안타를 쳐 온 타자에게는 기회가 왔을 때 한방의 홈런을 날릴 가능성도 높아지게 마련이다.

기업의 존재 이유이자, 생존의 불가피한 조건인 기업 성장에 있어서도 마찬가지다. 단번에 히트상품으로 급성장을 이룰 수도 있고, 꾸준히 매출을 조금씩 늘려가며 지속적으로 성장할 수도 있다. 그러나 대다수의 경영자들은 한방의 홈런과 같은 일순간의 고성장을 꿈꾸는 유혹에 빠지기 쉽다. 이러한 조바심은 성과를 빨리 내지 못하면 도태 당한다는 강박관념에서 비롯된다. 현실 상황은 그 바램과는 정반대이다. 급격한 성장의 기회가 쉽게 오지도 않을 뿐 더러, 한번 이룬 급성장이 오래 지속되기도 힘들다. 매출 규모만이 아닌 수익성이라는 성장의 질적인 측면을 고려한다면 지속 성장은 더욱더 달성하기 어렵다. 오히려 꾸준히 안타를 쳐가듯 매출액과 수익성을 매년 차곡차곡 늘려가며 한방의 홈런을 기다리는 것이 더 효과적인 성장방식일 수 있다.

지속 성장은 선택이 아닌 필수

지속 성장은 인재 확보와 유지를 위해서도 필요하다. 지속적으로 성장하는 기업은 내부구성원에게 성장기회를 제공해 줄 수 있기 때문이다. 실제로 매출액 규모나 업무의 강도가 비슷한 수준의 기업일 지라도, 상대적으로 꾸준한 성장세를 보이는 기업에 종사하는 구성원들은 조직에 대해 더 높은 열정과 로열티를 보이는 것이 일반적이다. 구직활동이 어려워지고, 이직이 보편화되면서 기업의 구성원들은 개인의 성장 기회를 중요시하게 되었다. 취업이나 이직 대상자들의 설문 결과를 보더라도 개인의 성장기회를 제공해줄 수 있는, 지속 성장의 가능성이 높은 기업이 선호되고 있음을 알 수 있다. 모든 기업들이 경쟁자 보다 우수한 인재를 확보하려고 전쟁을 치르고 있는 현실을 감안한다면 기업이 계속해서 성장을 추구해야 하는 것은 더 이상 선택이 아닌 것이다.

꾸준한 성장을 일궈온 기업은 그만큼 조직의 성장과 병행하여 내부 프로세스, 시스템 등을 일관된 방향으로 진화·발전시킬 수 있다. 반면 매출이 큰 폭의 급락을 거듭하면서 성장하는 기업은 그에 걸맞은 조직 문화를 일관되게 유지하기가 어렵게 된다. 결국 기업 성장에 걸맞은 조직문화가 뒷받침되지 못함으로써 그 성장은 일시적인 모습으로 끝날 가능성이 높은 것이다.

홈런만이 기업 성장의 능사는 아니다

‘실행에 집중하라’의 공동 저자인 램 차란(Ram Charan)은 그의 저서 ‘성장 기업의 조건(Profitable Growth Is Everyone’s Business, 2004)’에서 지속적으로 성장하는 기업의 조건들을 제시하고 있다. 기존에 성장의 대세를 이뤄온 대규모 M&A에 의한 매출 증가나 급격한 사업규모의 확장에 대한 문제점을 지적하면서 내부적인 성장 전략의 중요성을 강조하였다. 1970년대 초 세계적인 소매업체였던 시어스로벅이 부동산 중개, 금융 서비스 등의 비소매업체를 인수하면서 성장속도를 가속화하다가 결국 성장 역풍을 경험한 사례가 있다. 시너지 효과가 검증되지도 않은 섣부른 외형불리기 보다는 신제품 개발이나 효과적인 영업망 구축, 고객 니즈 파악에 대한 시장 세분화 노력 등을 통한 작지만 꾸준한 성장이 더 중요하다는 의미이다.

국내 지속 성장 기업을 찾아서

기업 성장에 대한 램 차란의 새로운 접근 방식에 기초하여 국내에서 꾸준히 안타를 치며 성장해오고 있는 기업을 찾아보았다. 매출액 증가와 영업이익률을 기준으로 한국의 지속 성장 기업을 찾아 꾸준히 성장기반을 다져가며 견실한 성장을 추구할 수 있었던 이들 기업의 특성을 살펴보았다. 국내 기업의 경우 규모와 수익성 면에서 성장을 동시에 일궈낸 기업을 발견하는 것은 여간 쉽지 않다. IMF를 거치면서 외형 위주의 몸집 불리기가 줄어들기는 했지만, 글로벌 경쟁이 확대되고, 원자재 및 유가의 상승으로 경영활동에서 수익성을 확보하기는 더욱 어려워졌기 때문이다.

이렇게 외부 상황이 어려워져도 동종 산업 내 견실한 기업들은 존재하기 마련인데, 과연 어떤 기업들일까? 이를 위해 2004년 매출액 규모가 5000억원 이상인 국내 상장 제조사 82개 기업을 대상으로 분석을 실시하였다. 외환 위기를 넘긴 기업들의 1999년부터 2004년까지 매년 꾸준한 매출 성장세를 보이며, 매출액 성장률과 영업이익율 면에서 모두 연평균 5% 이상인 기업 20개사를 1차 분석 대상으로 걸러냈다. 이 가운데 산업 효과를 제거하기 위해서 5년간 평균 매출 성장률이 소속 산업 평균과 큰 차이를 보이지 않거나 낮은 기업들은 분석대상에서 제외시켰다. 또한 특정 해에 전년 대비 50%가 넘는 매출 급성장이 이루어져, 꾸준한 성장으로 보기 어려운 기업들도 분석대상에서 제외하였다. 그 결과 현대 모비스, 팬택, 동국제강 등 5개사가 최종 분석대상 기업으로 선정되었다(<표 1> 참조). 비록 소수이기는 하지만, 이들 기업은 금속산업, 통신장비, 자동차부품 등 다양한 산업 내에서 꾸준히 성과를 달성한 지속 성장 기업이라 할 수 있다. 이들 안타 기업들이 성장 과정에서 보여준 사례를 통해 지속 성장을 위한 포인트를 도출해 보았다(<표 2> 참조).

● 무분별한 외형 성장을 경계

안타치는 기업들의 첫번째 특징은 무분별한 외형 성장을 경계한다는 것이다. 한때 성장의 기반이 되었던 시장이 쇠퇴하거나 경쟁이 극심해져서 더 이상 발 디딜 틈이 없어질 수도 있다. 성장을 위한 발판이 튼튼하지 않다면 매출 규모와 수익성 면에서의 동시성장은 그만큼 한계에 직면할 수밖에 없다. 이 때 장래성 있는 사업 구조나 고부가가치 제품 중심으로 포트폴리오 최적화를 추구할 필요가 있다. 앞선 시어스로벅의 사례와 같이 시너지 효과가 없는 몸짓 불리기 위주의 M&A와 분명히 구분되는 얘기다. 그 대신에 성장의 기반이 될 수 있는 사업구조 및 제품 포트폴리오로 발빠르게 변신할 수 있어야 한다.

단말기 부품 사업으로 출발한 팬택은 무선 호출기로, 그리고 삐삐 제조업체들이 다들 무너져 가는 와중에 다시 휴대폰으로 성장 기반이 되는 주력 제품을 거듭 바꿔가며 성공을 거두고 있다. 그러나 휴대폰 OEM만으로는 수익성에 한계가 있음을 인식하고 2001년 5월 이후 고마진의 ODM업체로 탈바꿈을 시도하여 2004년에는 자체 브랜드 비중이 40% 정도로 성장하게 된다. 다시 2004년부터는 시장 위협이 큰 중국 ODM 비중을 낮춰 시장 위협을 최소화하고, 중국 브랜드 사업을 위한 준비에 착수했다. 여기에 시장성장률이 높은 러시아, 멕시코 시장을 중심으로 제품의 적기 출시와 다양한 제품군 공급을 통해 거래선과의 협력을 강화해가며 해외시장 매출도 확대해 나가고 있다.

외환위기를 거치면서 자동차부품 전문회사로 변신에 성공한 현대모비스는 갤로퍼, 싼타모 등의 차량, 컨테이너, 중장비 등 제조하던 업체였다. 그러나 1999년 말 현대차 그룹에 편입되면서 매출 비중이 가장 컸던 차량 사업을 현대차로 넘기고 수익성이 악화되는 컨테이너 사업도 접게 된다. 그 대신에 고부가가치가 예상되는 모듈 핵심 부품 사업과 AS 부품 중심으로 사업 모델을 변경하여 지속적인 성장 기반을 새롭게 마련하는데 성공을 거두었다.

철강 전문 기업인 동국제강도 후판, H형강 등 고부가가치 제품 위주의 사업구조를 정착시키며 성장 기반을 다져오고 있다. 수익성과 성장성이 모두 월등히 높은 후판 제품의 경우 매출액이 2002년 9249억원에 이어 2003년에는 전체 매출액의 47%를 차지하고 있다.

● 조직원과 동반성장 추구

지속 성장 기업의 두번째 특성은 조직원과 동반성장을 추구한다는 점이다. 기업 성장은 CEO의 열정만으로 이루어지는 것이 아니다. 모든 구성원이 하나로 연계되어 함께 성장해나가는 유기체적이며 사회적인 산물이라 할 수 있다. 성장을 자신들의 과제로 여기고 사람들이 협력하면서 일을 완수하기 위한 열정과 정보의 교환이 막힘없이 이루어질 때에 성장 또한 지속적으로 달성될 수 있다. 기업의 매출성장을 개인의 성장과 동일시하여 구성원들의 일상적인 목표가 될 때 장기적이고 지속적인 생산성과 수익성 향상이 가능해진다.

현대 모비스는 ‘회사와 함께 성장하는 개인’이라는 기치 아래 구성원의 동기 부여와 역량을 키우는 데 다양한 노력을 기울여 왔다. 2001년부터 운영되기 시작된 ‘생기조직’이 그 대표적인 예이다. 구매본부에서 시작된 이 조직은 수요 포럼, 소식지 발행, 제안 제도, 사이버 포럼, 웹 포털 운영 등을 통해 직원들에게 도전의식과 동기 유발을 촉진시켜왔으며, 개인적인 성장과 발전의 기회를 제공하고 있다. 구성원 개개인이 회사와 함께 성장해 나갈 수 있다는 하나된 신뢰 속에서 상하간 의사소통도 원활해져 스피드 경영이 가능했던 것이다. 2002년부터 오픈된 ‘모비스사이버월드’ 역시 직원과 가족, 협력업체 등이 하나의 공간에서 최신 기술 정보는 물론이고, 각종 커뮤니티, 생활·교육·오락 정보 등을 공유하면서 상호 연계된 사회적 관계를 구축하는 데 큰 역할을 하고 있다.

동국제강은 2001년 노사문화우수기업에 선정될 만큼 성공한 노사관계 모델로 꼽혀왔다. 참여를 제도화한 합의의 문화를 정착시켜 교섭 없는 임금협상 타결이 해마다 이어져 오고 있다. 회사의 주요사안을 다루는 매월 책임경영회의에 노조가 참여하는가 하면 CEO 또한 매달 2~3차례 공장을 방문하여 회사 상황에 대한 개선을 위해 상호 간 머리를 맞대오고 있다. 그 결과 주력공장인 포항제강소의 경우 생산성이 해마다 증가세를 보이고 있으며, 궁극적으로는 외환위기 전후 불어 닥친 철강업계의 불황 속에서도 동국제강을 순항하게 만든 원동력이 되고 있다.

● 고객 중심의 시장 성장 전략

세번째 특징으로 고객 중심의 시장 성장 전략을 추구하고 있다는 점을 들 수 있다. 제아무리 사업구조가 탄탄하고 제품의 품질이 경쟁사에 비해 우수하다 하더라도 기업의 궁극적인 경쟁상대는 고객이다. 고객에게 외면당하면 수익성 확보는 물론 성장의 모멘텀 마저 잃게 된다. 고객의 새로운 수요를 어떻게 포착할 것인가를 항상 고민해야 한다. 고객의 입장에서 최우선으로 필요로 할 수 있는, 그러나 아직 충족되지 않고 있는 니즈를 정확하게 찾아내고 그 가치를 제안할 수 있어야 한다.

현대 모비스는 ‘안전과 행복’을 고객에게 전달하는 최고의 가치로 삼고 EPS 등의 첨단 제동장치와 인공지능형 첨단 에어백, 차량 전복 시 승객의 안전을 고려한 ‘커튼 에어백’ 등 고객의 안전을 향상시키는 첨단 기술 제품을 공급해오고 있다. 현재 생산이 중단된 지 16년이 넘은 현대차 ‘포니’에 들어가는 AS 부품을 아직도 보유하고 있다는 사실만으로도 이 회사가 고객의 니즈와 기대를 얼마나 소중하게 다루고 있는지를 단적으로 엿볼 수 있다. 지난 2003년 고객들이 자신의 차종 정보를 컴퓨터에 입력하면 필요한 부품의 가격과 부품명 등을 직접 확인할 수 있는 ‘사이버 부품상담시스템’을 국내 최초로 구축한 사례도 있다.

동국제강의 고부가가치 제품인 H형강도 고객 입장을 생각하여 가치를 제공한 성공 사례이다. 품질의 우수성은 물론이고 사용자의 편의성을 위해 포장 형태를 기존 업체들이 사용하는 I자 형태에서 H자 형태로 바꿔 포장꾸러미의 절단과 운반을 수월하게 한 점은 고객으로부터 커다란 호응을 얻었다.

● 꾸준한 혁신활동 전개

네번째 특징은 작지만 꾸준하게 혁신활동을 전개한다는 점이다. 사업구조나 제품 포트폴리오의 시의 적절한 변경으로 성장 구조를 구축했다면, 이를 실행에 옮기는 과정에서는 작지만 꾸준한 혁신활동들이 뒷받침되어야 한다. 비즈니스 모델이나 획기적인 신제품이 매번 나올 수도 없으며, 거대한 혁신이라고 해서 반드시 성장을 보장해주는 것은 아니다. 개발 비용만 8천만 달러 이상이 소요되었던 ‘세그웨이(무공해 전동 스쿠터)’나 엄청난 혁신의 산물이었던 위성 전화기 ‘이리듐’의 실패가 그 대표적인 예이다. 그렇다고 한번 히트친 제품이나 서비스가 저절로 시장에서의 우위를 지속적으로 보장받을 수 없다. 현실에 안주하지 않는 작지만 세심한 업그레이드 활동을 멈출 수 없는 이유이다. 앞서 제시했던 모든 구성원의 참여와 맞물리게 될 때 엄청난 가치를 새롭게 창출해낼 수도 있다.

순수함과 깨끗함을 제안하여 10년째 줄곧 맥주 시장점유율 1위를 달리며 지금껏 사랑을 받아오고 있는 하이트맥주는 지난해 시장점유율 57%를 넘는 기록적인 신장세를 이어가고 있다. 계속된 성공의 이면에는 성장세를 지키기 위한 끊임없는 노력이 있었다. 기존에 제공되었던 가치를 업데이트하려는 차별적이고 혁신적인 산출물을 지속적으로 내놓았던 것이다. 온도계 마크, 신호등 마크를 제품마다 부착하는가 하면, 시각장애인을 위한 점자표시 캔, 입구를 넓힌 하마캔, 페트 맥주라는 새로운 카테고리를 만들어낸 하이트피쳐, 프라임피쳐 등이 있다. 특히, 온도계 마크는 한 장당 인쇄비가 10원에 불과했지만, 고객에게 적정 온도를 유지한 양질의 시원한 맥주를 맛볼 수 있게 하는 엄청난 가치 업그레이드를 제공하여 성공을 거둔 사례이다.

현대 모비스는 유통채널의 다각화를 통해 인터넷 쇼핑몰, TV 홈쇼핑, ‘CARFE’로 각각 차별화를 꾀했다. 특히, 2003년 처음 도입된 자동차 순정용품 복합 매장인 CARFE는 단순한 교통수단이 아닌 개성표출 도구로 탈바꿈되고 있는 자동차 현실에 맞춰 탄생한 신개념 매장이다. 고객의 새로운 니즈를 적극 반영하기 위한 안테나샵 역할도 수행하는 혁신적 유통채널이라 하겠다.

견실한 성장의 열쇠는 부단한 실천

국내 지속 성장 기업의 성공 요인은 너무나 보편적이고 상식적인 것들인지도 모른다. 최근 지속적으로 내실 성장을 추구하고 있는 GE나 홈디포 같은 선진 글로벌 기업들의 성공 요인을 봐도 이와 별반 다르지 않다. 이들 기업들도 성장을 위해 모든 구성원들이 연계되어 아이디어를 모으고, 고객 지향적인 가치와 편의를 제공하는 데 집중하고 있다. 견실한 성장의 문을 여는 키는 바로 이러한 상식적이고 기본적인 원칙들을 부단히 실천하는 일이다. 영국의 어느 교정에서 아름다운 잔디밭에 감명받은 한 미국인 방문객이 그 비결을 정원관리사에게 물었을 때 다음과 같이 말했다고 한다. “뭐, 비결이랄 게 있나요, 그저, 좋은 땅과 씨앗, 물 그리고 500년 동안 꾸준히 잔디를 다듬은 것 밖에 없지요.” 기업들이여, 먼저 꾸준히 안타를 치듯 견실한 성장의 길을 걸어가면서 한방의 기회가 왔을 때 멋진 홈런을 날려보자. -끝-

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