가까운 오너 경영인에게 물었더니 “일 잘하는 부하가 그만두겠다”고 할 때 가장 괴롭다고 했다. 반대로 일 못하는 부하가 그만두겠다면? 반가운 일이다.
하지만 그 부하가 인간적으로 괜찮다면? 아쉬움이 클 것이다. 성품이나 태도는 좋지만, 실력은 떨어지는 저(低)성과자인 부하를 코칭하는 방법을 알아보자. 잠깐! 태도도 나쁘고 저성과자인 부하는? ‘같은 버스에 태우지 말라’는 게 답이다.
<상황1> 부하의 업무에 대한 불만, 솔직히 말해줘라
올해로 대리 10년차인 김열심 대리. 그는 오늘도 1등으로 출근, 사무실 불을 켠다. 이렇게 회사를 위해 ‘몸을 던져’ 일한 지 벌써 13년째. 동기들은 벌써 과장을 단 지 몇 년이 지났지만 그는 만년 대리다.
올해는 뭔가 다를 것 같다. 올해 새로운 보직(마케팅 업무)을 맡아 미친 듯이 일했다. 매일 새벽 1시에 퇴근, 오전 7시에 출근하는 ‘집에 잠깐 다녀오는’ 생활을 거의 1년간 지속했다.
물론 성과야 그리 탐탁지 않았다. 목표의 60% 정도를 달성했다. 하지만 올해 승진 가능성을 크게 보는 데는 나름의 이유가 있다. 사업부의 최고 책임자인 최성과 상무와 매일 야근을 함께 하며 인간적으로 가까워졌기 때문이다.
연말 코칭 시간. 김 대리는 쭈뼛쭈뼛 말문을 연다. “이런 말씀 드려도 될지…. 내년에 저 과장 승진할 수 있겠죠? 정말 열심히 일했는데….”
순간 최 상무의 머릿속이 복잡해진다. ‘어쩌지, 저 친구는 성과 달성을 못해 승진 대상이 아닌데….’ 최 상무의 선택은 둘 중 하나다. “승진은 어렵네”라고 잔인한 진실을 말할 것인가? 아니면 “좀 더 하면 언젠가는 좋은 결과가 있겠지”라고 에둘러 말할까?
■원칙 1:솔직하라
잭 웰치(Welch) 전 GE 회장은 자서전에서 “부하와의 관계에선 ‘절대 솔직(candor)’이 중요하다”고 말했다.
왜일까? 뭔가 불만이 있는데 솔직히 말해주지 않으면 마음 한구석에 켜켜이 쌓이게 된다. 이는 상대에 대한 미움으로 변질돼 감정의 폭발로 이어진다.
13년째 해체되지 않은 아이돌 그룹 ‘신화’를 아는가?
이 그룹이 오래갈 수 있는 비결은 간단하다. 멤버들끼리 ‘모이면 싸운다.’ 섭섭한 건 모두 뱉어낸다. 반면 아이돌 그룹의 원조 ‘H.O.T’는? 데뷔 5년 만에 인기 절정의 순간 해체됐다. “서로 솔직하지 못해 오해가 쌓였고, 그러다 보니 해체까지 갔다”는 게 멤버 중 한 사람인 강타의 말이다. 이는 코칭에도 그대로 적용된다. 부하와 건강한 관계를 오래 유지하고 싶다면 ‘좋은 게 좋은 게 아니다!’
<상황2> 열심히 일한 것에 대한 보상욕구는 공감하라
최 상무는 잔인하더라도 솔직해 지기로 했다. “김 대리, 당신은 승진 자격이 없어. 목표 실적을 60%밖에 달성 못했지 않나.” 내친김에 진심 어린 충고도 덧붙인다. “당신은 창의성이 부족해. 야근만 하지 새로운 기획안은 제대로 낸 적이 없잖아?”
그런데 김 대리의 낯빛이 차가워진다. “상무님, 저 회사 그만두겠습니다” ‘어라? 이런 결과를 기대한 게 아닌데.’ 당황한 쪽은 오히려 최 상무다. 도대체 뭐가 문제일까?
■원칙 2:공감하라, 받아들이지 않더라도
협상학에서 자주 등장하는 ‘요구(position)’와 ‘욕구(interest)’라는 말이 있다. 중학생 사내아이와 아빠가 용돈 협상을 벌인다. “아빠, 용돈 2만원만 올려주세요.” “안 돼!”
이때 아이는 아빠가 ‘용돈 인상 불가’라고 말하는 진정한 이유가 뭔지 생각해 본다. ‘내가 돈을 낭비할까봐 걱정하고 계신다’ 그게 바로 아빠의 욕구다.
아들은 “함부로 돈 쓸까 봐 걱정되시죠? 용돈 기입장을 써서 매달 보여 드릴게요. 그리고 주말마다 아빠 차를 닦을게요.” 어떤가? 당신이 아빠라면 용돈을 올려주지 않겠는가? 아빠의 욕구를 충족시킨 것이다.
만약 욕구를 충족시켜줄 수 없다면, 적어도 욕구를 인정하고 공감해야 한다. 최 상무의 코칭에도 뭔가가 빠져 있었다. 바로 상대방 욕구에 대한 ‘공감’이다. 김 대리의 욕구는 열심히 일한 것에 대해 공평한 보상(승진)이다. 최 상무가 코칭 고수라면 “열심히 일했으니 승진할 자격은 있지. 하지만 정말 승진하려면 성과를 달성해야 한다네”라고 말할 것이다.
최 상무가 “당신은 창의성이 부족해”라고 말한 것도 잘못이다. 이런 대화법을 코칭에선 ‘유 메시지(You-message)’라 부른다. 상대의 ‘정체성’에 대해 내가 평가를 내리는 대화법이다. 유 메시지를 즐겨 쓰는 상사들의 마음속에는 ‘오만함’이 그득하다. ‘나는 당신의 본질을 훤히 꿰뚫고 있다’는 자만심이 깔려 있는 것이다. 최 상무는 유 메시지와는 반대되는 대화법, 즉 ‘사실- 감정- 의도’의 3단계로 구성된 ‘아이 메시지(I-message)부터 새롭게 익혀야 한다.
<상황3> 근거와 사실에 바탕한 칭찬을 하라
자신의 실수를 깨달은 최 상무. 며칠 후 김 대리를 만나 다시 코칭 시간을 갖는다. “그래, 열심히 일한 만큼 공평한 보상을 바라는 게 당연하겠지(욕구에 대한 공감). 하지만 목표를 60% 달성해선 승진 후보에 들지 못하네(요구 불수용).”
최 상무는 아이 메시지를 활용해 충고한다. “올해 당신은 3건의 마케팅 기획안을 내놓았고, 이 중 1건만 실행됐네. 다른 동료들은 평균 10건을 내 6건 실행했어(사실). 당신이 내놓은 기획안의 양과 질, 모두가 부족하다고 느끼네(감정). 내년엔 창의적 기획안을 10건 정도 내고, 절반은 실행시키길 바라네(의도).” 훈훈한 분위기 속에 코칭은 잘 마무리됐다.
이후 두 달의 시간이 지났다. 하지만 김 대리는 여전히 열심인데 결과물이 없다. 오늘은 김 대리의 기를 북돋아 주기 위해 립서비스까지 동원한다. “김 대리, 넥타이 색깔이 잘 어울려. 빨간 넥타이가 열정을 표현하는 것 같아!” ‘칭찬은 고래도 춤추게 하잖아!’ 그런데 김 대리는 춤추기는커녕 일 처리에 실수도 잦아지고, 자꾸 엉뚱한 결과물을 들고 온다. 뭐가 잘못됐나?
■원칙 3:한 방향 정렬(Goal-Alignment)이 우선이다
열심히 일하는데 성과를 내지 못하는 부하들을 유심히 살펴보라. 이들의 공통점은 상사가 중요하게 생각하는 일을 본인은 정작 중요하게 생각하고 있지 않다는 점이다. 다시 말해 업무의 우선순위를 정하는 데 있어 상사와 ‘코드’를 맞추지 못하고 있다는 뜻이다.
최 상무가 김 대리와 코칭시간을 가질 때 반드시 해야 할 일이 있다. 바로 ‘목표 정렬’의 시간을 갖는 것이다. 방법은 간단하다. 코칭을 하기 전 김 대리에게 “당신이 가장 중요하다고 생각하는 업무 5가지를 중요한 순서대로 적어오라”고 시킨다. 최 상무도 김 대리가 가장 중점적으로 할 일 5가지를 혼자서 적어본다. 코칭 시간에 만나 각자 작성한 주요 업무를 동시에 비교해 보라.
어떨까? 김 대리의 경우 ‘기가 막히게’ 일치하지 않을 가능성이 크다. 코칭에서는 주요 업무 목록이 80% 이상 일치해야 한다고 말한다. 부하와 리더가 같은 방향을 바라볼 때, 다시 말해 목표가 ‘한 방향 정렬(Goal-Alignment)’되어 있을 때 부하의 성과와 조직의 성과가 함께 높아진다.
맥킨지컨설팅의 최정규 전 디렉터는 말했다. “어떤 기업에 가서 그 조직이 일류인지, 삼류인지를 가장 빨리 파악할 수 있는 방법이 있습니다. CEO, 팀장, 대리. 이렇게 세 명을 따로 만나 각각 똑같은 질문을 합니다. 지금 당신 회사에서 가장 중요한 이슈 세 가지가 뭡니까. 만약 이들 세 명이 각각 비슷한 답을 한다면 그 회사는 일류 회사일 확률이 높습니다. 세 명이 전혀 다른 얘길 한다면 이 회사는 뭔가 문제가 있겠죠.”
■원칙 4:할리우드 피드백은 고래에게 하라
부하의 행동이나 성과에 대한 피드백에도 단계가 있다. 최하수 리더는 항상 침묵한다. 부하가 잘하든 못하든 방치하는 리더는 사실 리더가 되지 말았어야 한다. 하수 리더는 ‘선택적 피드백’을 한다. 부하의 단점만을 끄집어낸다. 정말 같이 일하기 싫은 매력 없는 상사다. 최 상무가 김 대리에게 했던 립서비스는 ‘할리우드 피드백’이다. 중수 리더들이 즐겨 쓰는 방식이다. 김 대리는 고래가 아니다. 고래는 조련사가 먹을 것과 칭찬을 던지면 열심히 재주를 부릴지 몰라도 인간은 고래보다 복잡한 동물이다.
고수 리더들의 피드백은 뭘까? 바로 진심이 담긴 피드백이다. 내 기분에 따라, 부하의 기분을 띄우려고 던지는 칭찬이 아니라 근거와 사실에 바탕을 둔 칭찬이다. ≪칭찬은 고래도 춤추게 한다≫의 저자인 켄 블랜차드 역시 ‘진정성’을 소통의 주요 요소라고 강조했다.
■에필로그
많은 CEO가 고민한다. ‘어떻게 해야 회사를 키울 수 있을까?’ 회사는 사람의 집합체다. 결국 일은 사람이 하는 것이다. 따라서 어떻게 회사를 키울까를 고민하기 전에 먼저 어떻게 사람을 키울까를 고민하는 게 순서다. 여기에 코칭의 가치가 있다.
코칭이란 결국 상대의 잠재력을 극대화시켜 더욱 가치 있는 사람으로 키우는 일이다.
정말로 회사를 키우고 싶은가? 그렇다면 코칭하라. 그러면 ‘태도만’ 좋았던 당신 부하의 ‘성과도’ 좋아질 것이다.