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기업 생존 좌우하는 채용 어떻게

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#1. 5년 전 국내 굴지의 통신회사에서 일하던 젊은 사원 A씨(당시 30세)가 경력직으로 작은 게임업체에 취직했다. 회사 CEO는 `대기업 다니던 젊은 놈이 과연 작은 회사에서 제대로 할까`라는 의구심도 있었지만, 5년이 흐른 지금 활짝 웃고 있다. 직원 20명이 전부였던 회사는 A씨의 영업능력에 힘입어 현재 1000명을 고용하고 중국과 동남아 시장에서 손꼽히는 업체로 성장했기 때문이다.

#2. 최근 유명한 금융회사 한 곳은 `학력과 스펙`이 뛰어난 B씨를 채용했다가 그가 저지른 부정으로 회사가 엄청난 타격을 입었다. 알고 보니 그 직원은 다른 금융회사에서는 면접에서 걸러져 떨어진 사람이었다. 금전적인 손실은 조만간 복구되겠지만 `금융회사의 생명`인 이미지 타격은 쉽게 회복할 수 없기에 실제 손실의 규모는 추정하기조차 어려운 상태다.

`인사가 만사`라는 얘기는 귀가 닳게 들어 봤다. 맞는 얘기다. 하지만 한 번 더 들어가 엄밀하게 말하자면 사실 채용이 만사다. 고용시장이 별로 유연하지 않은 한국 기업에는 특히 그렇다.

앞선 금융회사 채용 실패 사례처럼 당장 그 피해가 드러나고 해고가 가능한 경우에는 그나마 낫다. 큰 비용을 들여 채용한 직원 중 일부가 조직의 `썩은 사과`가 돼 회사 경쟁력을 서서히 좀먹을 경우, 채용 과정 오류로 질 나쁜 인재가 들어와 미래의 경쟁력을 잃는 경우에 문제는 더 심각하다. 어느 시점이 지나면 회사의 생존 자체가 보장이 안 되기 때문이다.

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장기적인 위기 문제는 제쳐 두더라도 당장 잘못된 채용으로 회사가 입는 손실액도 만만치 않다. 김영배 한국경영자총협회 상임부회장은 하버드 경영대학원 연구결과를 인용하며 “잘못된 인재를 채용할 경우 그 연봉의 5배에 달하는 손실이 회사에 발생한다”고 설명한다.

문제는 기업이 아무리 신중하게 사람을 고르고 정밀한 채용 프로세스를 만들어도 `문제적 인간`은 항상 그 틈을 비집고 들어오게 마련이라는 것. 그렇다고 너무 촘촘하게 `아무 문제가 없는 사람`만 고르다 보면 `혁신인재`를 놓치는 오류가 발생하기도 한다. 본래 `돌아이(또라이)`와 `혁신인재`는 종이 한 장 차이에 불과하기 때문이다. 그만큼 인사채용 방법론에는 정답을 내놓기가 어렵다는 말이다.

매일경제 MBA팀은 `명쾌한 정답은 없지만 확실한 오답은 있는` 기업의 채용 문제를 다루기 위해 인사채용 분야의 많은 전문가를 만났다. 다양한 글로벌 기업 사례와 선진 인사ㆍ채용 시스템에 대한 조언을 듣기 위해 글로벌 인사 전문 컨설팅사 타워스왓슨의 미라 가라즈 모한 아ㆍ태지역 인재관리 총괄대표를 인터뷰했다. 또 한광모 타워스왓슨 상무로부터 자세한 설명을 들었다. 채용현장의 경험에서 나온 조언을 듣기 위해 국내에서 가장 성공적인 인재서치 컨설팅을 하고 있는 글로벌 서치펌 콘페리의 김승종 대표, 한국 실정에 특히 강한 엔터웨이파트너스의 홍병문 상무를 만났다. 또 이론적인 뒷받침을 위해 김광현 고려대 교수, 박광서 인사관리학회 부회장을 취재했다.

다수 전문가들의 의견을 종합하면, 채용에 정답을 제시하긴 어렵지만 분명한 오답은 있다.

김광현 교수는 “통계학의 1종 오류, 2종 오류에 빗대 인사학계에서는 이를 채용의 1종 오류, 2종 오류로 구분한다”고 설명했다. 뽑아야 할 핵심인재를 놓치는 게 인사채용의 1종 오류라면, 채용해서는 안 될 사람을 뽑아 회사가 곤란해지는 게 2종 오류라는 것. 김 교수는 “여기에 하나 더 추가되는 게 바로 자신의 회사가 어떤 인재가 필요한지조차 모르는 3종 오류인데, 3종 오류가 발생하는 순간 1ㆍ2종 오류를 막기 위해 마련한 모든 장치가 무의미해진다”고 경고했다.

인사의 1종 오류와 2종 오류를 막는 완벽한 방법은 없다. 그러나 줄이는 방법은 있다. 다만 두 오류 중 하나를 줄이려 노력하면 다른 오류 가능성이 커지는 상반된 측면이 있어 산업별ㆍ직무별로 구분하는 것도 필요하다.

박광서 부회장은 “IT나 항공우주산업, 방송ㆍ연예 등 첨단ㆍ아이디어산업이나 창의산업에서는 핵심경쟁력을 갖추기 위해 `꼭 필요한 인재를 놓치는 오류`에 더 큰 신경을 써야 한다”고 조언했다. 1종 오류를 막는 게 더 중요하다는 말이다. 그는 “그러나 금융, 법률, 교육, 컨설팅, 언론 등 `신뢰`가 중요한 산업에서는 `받지 말아야 할 사람을 받는 `2종 오류를 방지하는 데에 중점을 둬야 한다”고 덧붙였다.

어떤 인재가 필요한지조차 모르는 3종 오류를 막는 방법도 제시됐다. 모한 대표는 “채용에서 기업들이 겪을 수 있는 가장 큰 문제는 `무엇을 모르는지조차 모르는 것`”이라며 “단기간에 이뤄지는 채용과정 자체에만 집중하지 말고 회사 전체의 인력구조, 인재상 등 전반을 끝없이 점검하고 파악하라”고 말했다.

김승종 대표는 “최고의 인재(Top Talent) 확보에만 집착하는 순간 인사의 3종 오류가 발생한다”며 “자신의 회사에 맞는 인재(Right Talent)를 찾는 데 노력을 기울여야 한다”고 설명했다.

■ <용어설명>

통계학의 1종 오류ㆍ2종 오류 : 1종 오류는 통계 검증을 할 때 처음 설정한 가설이 맞는데도 불구하고 틀렸다고 결론을 내리는 오류다. 2종 오류는 반대가설이 맞는데 처음 설정한 가설이 맞다고 결정을 내리는 오류다. 인사 분야에서는 통계학 이론에 빗대 회사에 필요한 인재를 놓치는 경우를 인사의 1종 오류로, 잘못된 인재를 채용하는 오류를 인사의 2종 오류로 설명한다.

 
 
 
`뽑지 말아야할 인재` 안뽑는 3가지 원칙
 
모든 수사ㆍ첩보 영화에서 가장 `골치 아픈 존재`는 거짓말 탐지기에도 걸리지 않도록 훈련받은 사람이다. 진실이 무엇인지 판단할 수 없게 만들기 때문이다. 기업들이 최근에 맞부딪히는 상당수 입사지원자들은 이런 존재다. 아무리 철저한 검증프로그램과 치밀한 채용 절차를 만들어 놓아도 `취업관련 커뮤니티`에서 온갖 후기를 보면서 대응 전략을 준비해 채용절차에 임하기 때문이다.

컴퓨터에 비유하면 마치 해커가 서버에 침투해 정밀한 컴퓨터 프로그램에 치명적 오류를 만들어내듯이, 지원자들의 `무한 정보 공유`는 그 어떤 채용 프로세스도 뚫어버린다. 기업이 사력을 다해 막고자 하는 채용의 1종 오류(뽑아야 할 인재를 놓치고)와 2종 오류(뽑지 않아야 할 인재를 뽑는)는 그렇게 다시 증폭된다. 인터넷ㆍ모바일 커넥티드 월드(연결된 세상)가 만들어낸 필연적인 결과다. 취업을 위한 학원과 사설과외까지 범람하다 보니 `뚫는 자`와 `막는 자`, `검증을 피해가려는 자`와 `걸러내려는 자`의 치열한 사투는 더욱 심해진다.

이런 상황을 아는 다수의 기업들은 역량면접, 압박면접, 프레젠테이션 면접과 토론, 심지어 합숙까지 시도한다. 하지만 화려한 `스펙`에 현혹되고, 배우 뺨치는 연기력에 속는다. 프레젠테이션 면접에서는 지원자 모두 스티브 잡스 수준의 능력을 보여주지만 막상 뽑아놓고 보면 콘텐츠 생산력이 떨어지는 경우가 많다는 게 기업 인사담당자들의 하소연이다.

김승종 콘페리 대표는 “지원자의 지식 수준은 지금까지 개발된 많은 채용 프로그램으로 금방 알아낼 수 있고, 리더십을 갖췄는지조차 한 두 시간 인터뷰로 충분히 알아낼 수 있다”며 “문제는 역량이나 성격 등 잠재된 부분은 지원자의 연기력에 따라 충분히 왜곡될 수 있기 때문에 이를 조심해야 한다”고 강조했다.

기업 자체가 조심해야 할 두 개의 `악성 코드`인 `첫인상`과 `선입견`도 있다. 이 역시 정밀한 채용프로세스를 마비시킨다. 한광모 타워스왓슨 상무는 “대기업 C사에서는 2~3번에 걸친 촘촘한 심층면접을 시도하고 있는데, `그래도 역시 초반에 가진 선입견을 버리기가 어렵더라`고 고백하더라”고 전했다. 전문가들은 `뽑아서는 안 될 인재`의 채용을 막고, `반드시 뽑아야 할 인재`를 놓치지 않기 위해서는 조금씩 채용 프로그램의 일부를 바꿔가려는 끝없는 노력이 필요하다고 조언한다. 또 지원자의 데이터를 종합해 정보화하고 최종적인 지식으로 바꾸는 `채용 인텔리전스(SI : Staffing Intelligence)시스템`을 도입해 기업 내부의 `악성코드`를 잡아야 한다고 말한다. 매일경제 MBA팀은 국내외 인사채용전문가들의 이 같은 의견을 종합해 채용오류 방지 3원칙을 구성했다.

◆ 오류방지 제1원칙…`세대차`를 `창의성`으로 착각마라

“최근 `T24 소셜 페스티벌`이라는 게 벌어졌습니다. 말 그대로 우연한 인터넷 댓글 공방이 내기로 이어지고 후원사가 생겼고, 자발적으로 가수까지 참여해 군용 텐트 하나 치는 별 것 아닌 게 엄청난 행사로 변했습니다. 소셜 미디어 시대에 마케팅 담당자들이 소비자들의 자생적 흐름을 항상 파악하고 있어야 하는 이유입니다.”

입사 지원자로부터 이런 말을 들었다면, 이미 40대 중ㆍ후반 혹은 50대가 넘어선 임원들이 듣기에는 내용 자체도 신기하고 이를 일목요연하게 비즈니스 관점에서 바라보는 게 기특하게 느껴질 수 있다. 그러나 이건 인터넷 서핑이 생활화된 20·30대 젊은이들에게는 게시판 글을 짜깁기한 수준에 불과한 내용이다. 단순한 세대 특성이나 차이가 `엄청난 창의성` `톡톡튀는 생각`으로 포장되는 순간이다.

김광현 고려대 교수는 “이처럼 인사 채용의 최종 결정권자들에게는 신기하고 재미있어 보이는 내용이라도 그저 해당 세대에서는 누구나 알 수 있는 수준의 얘기가 포장된 경우가 많다. 디지털 네이티브 세대의 엄청난 정보력에 현혹돼 실제 지식과 콘텐츠의 부족을 감지하지 못하면 반드시 실패한 채용이 된다”고 조언했다. 이 같은 문제를 해결하기 위해서는 면접관 중에 반드시 또래 집단을 포함시키거나, 비디오 촬영 등을 한 뒤 나중에 또래 직원들에게 이를 보여주고 옥석을 가리는 과정 등이 필요하다는 의견도 나왔다.

한광모 상무는 이에 더해 “요즘은 면접관의 특성과 숨소리까지 공유되고, 모든 채용절차의 세세한 부분과 의도까지 파악되는 시대다. 기업 입장에서는 `압박면접`과 `엉뚱한 질문`까지 대비해 `정답`을 훈련받고 온 이들을 구별해 낼 필요가 있다”고 말했다.

본래 기업은 `문제투성이`이고 `정답`은 없기 때문에, 같은 질문을 했더라도 `모범답안`이 아닌 다소 미숙하더라도 `스스로의 해법`을 내놓으려 하는 사람을 눈여겨 봐야 한다는 의미다.

◆ 오류방지 제2원칙…`척 보고 알 수 있는 사람`은 없다

기업 채용프로세스의 악성코드인 `첫 인상`과 `선입견` 방지책도 필수다. 한광모 상무는 “영업이나 인사 업무를 했던 임직원들이 면접관이 되면, 스스로 `사람을 척 보면 알 수 있다`고 자신있어 하는 경우가 많다”며 “정보화 시대 이전엔 어땠는지 모르지만 현 시점에서는 가장 위험한 생각 중 하나”라고 지적했다.

이러한 `첫 인상`오류를 방지하기 위해 몇 몇 TV오디션 프로그램의 블라인드 면접과 같은 방식도 활용할 필요가 있다. 하지만 가장 중요한 건 채용 프로세스에 참여한 사람들이 특정 지원자의 인상이나 말씨 등에 현혹되지 않도록 계속 `데이터`를 수집하는 일이다. 항상 수치화해 기록하면서 최대한 인상비평을 피해야 한다는 말이다. 하지만 데이터 수집에 머무르면 `스펙 중심의 채용`이 이뤄진다. 말 그대로 `데이터`상으로만 뛰어난 인재가 선별될 뿐이다.

이후 계속된 면접을 통해 데이터를 체계화해 `정보(information)`로 바꾸면 스펙이 아닌 지식을 갖춘 인재까지 파악할 수 있다. 이러한 정보를 토대로 지원자가 회사에 적합한 인물인지 아닌지 판단하는 `인텔리전스(최종선택을 위한 고급지식정보)`로 만들어 `지혜를 갖춘 인재`를 최종 선발해야 한다. 전문가들이 말하는 채용의 SI(Staffing Inteligence)가 만들어지는 방식이다. 이 같은 채용 시스템이 제대로 돌아가려면 각 팀의 `에이스`가 면접에 참여할 수 있어야 한다.

한 상무는 “각 팀의 최고 인재들을 `누구나 할 수 있는 채용과정에 투입하는 건 낭비`라고 생각하는 기업들이 많은데, 이는 제대로된 인재채용에 대한 열정이 없다는 얘기”라고 단언했다. 각팀이나 부서의 최고 인재들이 `현실적이고 구체적인 질문`을 통해 자신이 함께 일할 수 있는 인력을 선발할 수 있도록 해야 한다는 얘기다. 삼성의 인재선발과 관리는 대한민국 최고로 평가받는데, 삼성에서는 각 팀의 최고 인재들이 신입사원 선발에 참여하는 게 당연시돼 있다.

또 `기왕하는 김에 이것저것 다 물어보자`는 생각도 버려야 한다. 최초 선별과정에서는 데이터를 통해 기본적인 소양을 보고, 팀장급 면접은 정말로 현실적이고 구체적인 능력을 평가하고, 임원 면접에서는 보이지 않는 지식을 파악할 수 있도록 하라는 뜻이다.

◆ 오류방지 제3원칙…채용은 특정시기에 하는 일 아니다

2000년대 초 굴지 대기업에서 경영학의 기초도 모르는 인문사회과학 대졸자들을 기획과 인사 분야로 특채해 간 일이 있다.

이때 그 대기업은 본격적인 글로벌 시장 진출을 앞두고 `경영 마인드`를 갖춘 인재가 아니라 국제 정세와 사회적 변화에 민감한 인재들이 필요했기 때문이라고 채용 이유를 설명했다. 향후 수년간 회사에 절대적으로 필요한 인재가 어떤 사람들인지 면밀히 검토해 내린 결론이었다. 물론 결과는 성공적이었다.

채용과정의 1ㆍ2종 오류를 막기 위해 많은 비용을 투자하고 온갖 장치를 마련했다고 하더라도 `어떤 인재가 필요한지도 모르는 3종 오류`가 발생하면 모든 게 수포로 돌아간다. 모한 타워스왓슨 아태 대표는 “얼마 안 되는 기간의 채용 과정 자체에만 모든 역량을 집중하고 비용을 투자하지 말고, 상시적으로 우리 회사가 필요한 인재는 어떤 사람들인지, 미래 사업을 펼치는 과정에서 어떤 인력구조를 갖출 것인지를 항상 연구하고 계획하라”고 조언했다.

일반적으로 `인재에 신경을 쓰고, 채용을 잘하라`고 컨설팅하면 많은 글로벌 기업들이 어떤 채용 프로세스를 도입해야 할지부터 묻는 경우가 많지만, 이는 순서가 잘못됐다는 얘기다. 다시 말해 채용문제는 회사가 특정 시기에 고민해야 하는 문제가 아니라 기업의 성장전략과 함께 지속적으로 안고 가야 한다는 것이다.

전문가들은 마지막으로 `뽑는 사람이 갑(甲)의 입장`에 있다는 착각도 버리라고 조언한다. 한광모 상무는 “아무리 취업난이 심각해도 최고 수준의 10% 정도 되는 인재들은 여전히 회사를 골라가고 있는 게 현실이다. 모든 면접과정이 인터넷 상에서 공유되는만큼 언제든 최고 인재가 회사로 들어올 수 있도록 채용과정 자체를 회사의 홍보기회로 삼을 필요가 있다”고 강조했다.

 
[커버스토리] 채용과정 몇개 바꿔? 밑빠진 독에 물붓기!

미라 가라즈 모한 인사컨설팅 `타워스왓슨` 아시아대표

전 세계적으로 이름을 날리고 있는 경영대가들은 “최근 청년실업률은 엄청나게 높아졌지만 기업 입장에서 쓸 만한 인재를 찾기는 더 어려워졌다”고 입을 모은다. 채용분야에서 `쓸 만한 인재 확보` 어려움이 비단 한국 기업들만의 문제는 아니라는 얘기다. 매일경제 MBA팀은 `정답`은 없지만 `오답`은 쉽게 알 수 있는 인사채용 분야에서 `최대한 오류를 막는 해법`을 찾기 위해 글로벌 인사 전문 컨설팅업체인 타워스왓슨의 미라 가라즈 모한(Mira Gajraj Mohan)을 인터뷰했다. 아시아태평양 지역 인재관리 총괄 대표를 맡고 있는 그는 “성공적인 채용은 채용과정 훨씬 이전부터 준비하고 계획했을 때에만 이뤄질 수 있다”며 “단지 채용과정 일부를 획기적으로 바꿔 보자고 집중할 경우에 아무리 투자를 해도 그저 `밑빠진 독에 물붓기`가 된다”고 말했다.

-채용의 중요성은 전 세계 어느 기업이나 절감하고 있다. 기업에 해줄 수 있는 `채용과정`에 대한 조언은.

▶`성공적인 채용`은 사실 채용 단계 훨씬 이전에 시작된다. 각자 회사에 어떤 인력구성과 어떤 기술을 가진 인재들이 필요한지, 어떤 역량이 미래에 필요할지 종합적으로 점검해 필요한 사람을 뽑아야 하는데 이걸 잘하지 못한다. 단지 무슨 마법처럼 채용과정 몇 가지를 바꾸면 될 것이라고 생각하는데, 거기에 아무리 돈을 쏟아부어 봤자 `밑빠진 독에 물붓기`다. 회사 전체의 인력구조를 파악해 채용이 이뤄지기 훨씬 전부터 준비하는 게 가장 중요한 원칙이다.

-인사ㆍ채용에는 뽑아야 할 사람을 못 뽑는 `1종 오류`와 채용하지 말아야 할 사람을 채용하는 `2종 오류`가 있다고 하는데. 어떻게 이런 오류를 막을 수 있나.

▶먼저 각각의 오류가 발생하는 이유와 그에 따른 문제부터 살펴볼 필요가 있겠다. 대학 졸업자 다수를 신규 채용하는 경우에는 2종 오류, 즉 뽑지 말아야 할 사람을 뽑는 문제는 조직에 큰 영향을 주지 않는다. 물론 비즈니스별로 차이는 있지만 일반적으로는 그렇다. 근데 중요한 영업직 임원이나 리더를 채용할 때에는 2종 오류가 조직에 결정적인 타격을 주게 돼 있다. 따라서 경력직 채용자에게는 절대 큰 책임을 바로 맡기지 말고 실제 업무를 추진하는 과정을 지켜봐야 한다. 시간과 돈이 조금 더 들더라도 바로 채용하지 말아야 한다. 검증하는 단계를 밟아야 회사가 잘못된 한 사람으로 인해 휘청거리는 걸 막을 수 있다.

-그렇다면 뽑아야 할 사람을 뽑지 못하는 1종 오류 문제는 주로 `신입사원 공개채용` 과정에서 크게 문제가 될 것 같은데.

▶1종 오류는 기업이 채용할 대상에 대해 `무엇을 모르는지조차 모르는 상태`에서 발생한다. 대학졸업자 신규채용 과정을 한 번 살펴보자. 우선 기업들은 자신의 회사에 지원한 이들 중 필요한 자질을 갖춘 이들이 누구인지 알기가 보통 어려운 게 아니다. 아주 객관적이고 유효한 평가과정을 도입하는 게 할 수 있는 사실상의 전부다. 여기에서 면접자 개인들의 편견이나 선입관으로 꼭 뽑았어야 할 인재를 못 뽑는 사태를 막아야 한다. 1종 오류 문제는 특히 더 어려운 게, 놓친 사람이 있는지 파악하는 것 자체가 어렵다는 점이다. 일부 TV 오디션 프로그램의 아이디어는 참고할 만하다. 그대로 따라 하는 게 아니라 편견을 없애는 메커니즘을 보자는 것이다. 얼굴이나 이력을 보지 않은 상태에서 순수하게 장막 뒤에서 노래만 듣고 1차 선발을 하는 오디션이 보통 더 뛰어난 뮤지션을 발굴한다. 이 방법을 어떤 교향악단에서 도입한 적이 있는데, 수준이 올라갔고 예전과 다른 구성의 사람들이 뽑혔다.

-한국 기업들은 여전히 `대학졸업자 공개채용`을 많이 하고 있다. 문제는 최근 다들 엄청난 `스펙`을 자랑하는 이들이 지원하고 그중에서 사람을 뽑지만 인사담당자들은 나중에 `포장에 속았다`고 한탄한다. 이를 막을 방법이 있을까.

▶인사관련 학회의 많은 연구결과들을 보면 공개채용 시, 대학교 간판이 실제 직무에 영향을 미치는 정도를 계산해보면 10%라고 한다. 즉 10명 중 1명만 간판값을 한다는 거다. 미래의 역량을 보기 위한 심층 면접 그리고 무엇보다 실제 상황과 같은 `시뮬레이션`을 해서 뽑는 게 그나마 가장 낫다. 물론 돈이 더 들고 시간도 든다. 회사 입장에서 이를 하기 어려운 게 사실이다. 근데 항상 말로는 `인재전쟁`이라고 하면서 이 정도 투자를 아낀다는 것은 기업으로서 발전하지 않겠다고 선언하는 것과 같다.

■ She is…

미라 가라즈 모한 (Mira Gajraj Mohan) 타워스 왓슨 아시아태평양 지역 인재관리 총괄 대표는 인도 아메다바드경영연구원에서 MBA를 취득하고, 20년 이상 전기전자 헬스케어 제조 운송 금융 등 산업 분야에서 인사관리 프로젝트를 수행했다. 핵심인재 발굴 및 양성 프로그램을 개발해 기업의 채용과 인사관리에 중요한 조언을 하고 있다. 타워스 왓슨의 조직관리 방법론 개발과 내부 역량강화 프로그램 개발에도 참여했다.

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