[매경 MBA] 고객을 압박하고 긴장시켜라 / [커버스토리] 챌린저형 영업사원 키우려면

김완판 M사 영업총괄 부사장은 사내에서 `영업의 신`으로 불린다. 빼어난 영업 솜씨로 전설적인 일화를 남기며 부사장 자리까지 승진했다. 그랬던
김 부사장이 은퇴를 앞두고 고민에 빠졌다. 회사를 떠나기 전에 자신이 갖고 있는 영업 비결을 후배들에게 전수하려 했지만 영업환경이 너무 급속도로
변해 자기 방식이 통할지 의문이 들기 시작한 것이다. 김 부사장이 입사할 당시만 해도 M사는 대형 문구점에 불과했다. 개인 소비자들이 주고객인
B2C(기업과 소비자 간 거래) 사업이 전부였다. 그러나 M사는 이제 업계에서 수위를 다투는 MRO(소모성자재 구매대행) 업체로 성장했다.
이처럼 영업 대상이 B2C에서 B2B(기업 간 거래)로 바뀌면서 영업 방식도 변했다. 과거 김 부사장이 같은 종류 연필 한 다스를 하루에
100개씩 팔려고 노력했다면 지금 영업사원들은 청소도구, 전열도구, 배관장치, 안전장비 등 100가지 종류로 구성된 복잡한 MRO 통합솔루션을
기업 1곳에 납품하기 위해 한 달 이상을 돌아다닌다.

김 부사장은 최근 자사에서 일하고 있는 베테랑 영업사원 5명을 눈여겨보고
있다. 이 중 가장 실적이 좋은 사람을 사장에게 자기 후계자로 추천한 뒤 회사를 떠날 생각이다. 영업사원 A는 일벌레로 통한다. 남보다 일찍
출근하고 늦게 퇴근한다. 다른 사람보다 더 많이 전화를 돌리고 더 많이 고객사를 찾으려 한다. 스스로 동기 부여를 하며 윗사람에게 자기 영업
능력에 대한 피드백을 듣길 원한다. 한마디로 열정적이다.

영업사원 B는 고객사들에게 가장 사랑받는 직원이다. 고객사 CEO
결혼기념일까지 파악하고 매년 그 CEO 집으로 꽃까지 보낼 정도다. 고객사가 원하면 언제든지 달려갈 준비가 돼 있다. 가격부터 제품까지 고객이
원하는 대로 최대한 맞춰준다. 사람들과도 원만한 관계를 맺고 있다.

영업사원 C는 조용하고 자신만의 본능에 충실한 타입이다.
규격화된 회사 영업 방식보다 자기 방식을 고수한다. 이 때문에 가끔 김 부사장과 충돌을 빚는다. 그러나 영업 목표를 달성하지 못한 적은 한 번도
없다.

영업사원 D는 매우 꼼꼼하고 믿음직한 타입이다.
고객사와 한 약속은 어떠한 약속이든 끝까지 지키려고 노력한다. 특히 판매된 제품이 고객사에서 문제없이 운영되도록 사후 관리에 최선을 다한다.
고객사에서 제품에 문제가 있다는 연락이 오면 자신이 나서서 문제를 해결한다.

영업사원 E는 고객사들 사이에 일명 `선생님`으로
통한다. 그는 가끔 고객사들 사업을 그들보다 더 잘 이해하는 것처럼 보인다. 심지어 고객을 가르치고 협상에서 주도권을 확보하려 한다. 고객사가
압박감을 느낄 만한 제안을 서슴없이 먼저 제시한다. 가끔 김 부사장에게도 “시장을 보니 1번 솔루션보다 2번 솔루션 영업에 더 치중하는 게 나을
것 같다”는 의견을 전달하기도 한다.

김 부사장은 회사 영업조직 미래를 위해 이들 5명 중 누구를 자기 후계자로 추천해야 할까.

영업은 `비즈니스의 꽃`으로 불린다. 영업사원은 흔히 영업이란 전쟁 때 최전선에서 싸우는 병사에 비유된다. 아무리 훌륭한 물건도
팔지 못하면 의미가 없다. 영업이 곧 회사 실적을 뜻한다. 우수한 영업사원 1명이 다른 직원 10명 월급을, 더 나아가 회사 미래를 책임질 수도
있다. 불황기나 저성장 시대에는 더더욱 그렇다.

글로벌 컨설팅ㆍ리서치업체 CEB(Corporate Executive Board)는
2008년 글로벌 금융위기 이후 하룻밤 사이에 B2B 고객들이 전부 사라지는 광경을 목격했다. 그러나 어느 특별한 영업사원들은 꾸준히 무언가를
팔고 있었다. CEB는 이들에 대한 해답을 얻기 위해 전 세계 90여 회사 영업사원 6000여 명을 조사했다. 그 결과 다섯 가지 유형의
영업사원을 발견했다. CEB는 앞에서 언급한 영업사원 A를 하드워커(Hard Worker)형, B를 관계중심(Relationship
Builder)형, C를 `외로운 늑대(Lone Wolf)`형, D를 `수동적 문제 해결(Reactive Problem Solver)`형, E를
`챌린저(Challenger)`형으로 구분한다.

CEB는 가장 전형적인 영업사원 유형인 `관계중심형`에서 평범한 영업사원 대비
우수 영업사원 비중이 가장 높을 것으로 가정했다. 그러나 결과는 예상과 전혀 달랐다. 관계중심형 중 우수 영업사원 비율은 불과 7%에 불과했다.
반면 챌린저형 중 우수 영업사원 비율은 39%에 달했다.

복잡한 영업환경에서 두 유형 간 격차는 더욱 심하게 벌어졌다. 솔루션 등
복잡한 B2B 영업 환경에서 우수 영업사원 중 챌린저형 비율은 54%에 달했다. 반면 관계중심형 우수 영업사원은 4%에 불과했다. 소비재 등
단순한 제품을 판매하는 영업 조직에서도 `관계중심형` 영업사원 비중은 11%로 챌린저형(20%)에 뒤처졌다.

글로벌 베스트셀러
`챌린저 세일` 저자 매슈 딕슨 CEB 수석 디렉터는 최근 매일경제 MBA팀과 인터뷰하면서 “고객들은 이제 영업사원을 통하지 않더라도 제품에
대한 정보를 충분히 얻을 수 있는 세상에 살고 있다”며 “고객들은 챌린저형처럼 자기 비즈니스에 새로운 아이디어와 인사이트를 가져다주는 영업사원을
원하고 있다”고 말했다.

매슈 딕슨 CEB 수석 디렉터(`챌린저
세일` 공저자)는 챌린저형 영업사원에 대해 다음처럼 정의했다.

고객 비즈니스에 특유의 인사이트를 갖고 있으며 이를 통해 고객에게
어떤 차별성을 제공해줄 수 있는지 가르칠 수 있는 영업사원. 또한 고객 비즈니스에서 핵심 가치가 무엇이며 고객사 담당자에게 맞춤형 제안을 던질
수 있는 영업사원. 그리고 때론 자신이 원하는 가격이나 생각을 고객사에 단호하게 제시하며 협상 주도권을 확보할 줄 아는 영업사원.다음은 딕슨
CEB 수석 디렉터와 `챌린저`형 영업사원에 대해 일문일답한 내용이다.

－당신은 `챌린저`형 영업사원이 뛰어난 이유는 바로
가르치고(teach), 맞춤형 제안을 하고(taylor), 주도권을 확보하는(take control) 능력을 갖췄기 때문이라고 했다. 그러나
고객과 협상할 때 영업사원이 주도권을 확보한다는 것은 위험한 발상 아닌가.

▶나는 기업 최고경영자(CEO)에게 자주 물어본다.
챌린저형 영업사원에 대해 걱정하는 것이 뭐냐고. 그들은 챌린저형 사원들이 고객들에게 너무 공격적인 모습을 보일까봐 걱정된다고 답한다.

현재 고객들은 매우 공격적이다. 반면 영업사원은 언제나 너무 방어적이다. 고객이 원하는 대로 5% 할인을 해주고, 제품을 구성하고
추가로 다른 제품을 끼워준다고 생각해 보자. 영업사원이 목표로 하는 것은 자사 가치를 고객사에 제공하는 것이지 수익을 포기하고 돈을 다 고객에게
줘버리는 것이 아니다.

영업사원이 주도권을 확보하는 것은 매우 중요하다. 고객에게 제품이 아닌 `새로운 아이디어`를 제공하겠다고
제안한다 치자. 고객사는 “우리 회사를 잘 알지도 못하면서”라며 핀잔을 줄 것이다. 이때 관계지향형 영업사원은 “고객 말씀이 옳다”고 응하며
고객이 생각하는 우선순위가 무엇인지 묻고 고객이 최대한 편하게 느끼도록 노력할 것이다.

반면 챌린저형은 이렇게 답할 것이다.

“당신과 내 관점 차이를 충분히 이해한다. 나는 그러나 당신이 나와 보내는 시간이 도움이 됐으면 좋겠다. 내가 가져온 데이터를
한번 보시라. 당신과 당신 경쟁사를 이용한 고객들 데이터다. 만약 당신이 허락한다면 이 정보를 당신과 공유하고 싶다. 그리고 우리 제품을 이
데이터에 어떻게 적용할 수 있는지 얘기하고 싶다.”

고객사는 챌린저형에게 바로 관심을 가질
것이다. 그리고 챌린저형 영업사원은 자사 비즈니스 가치를 고객에게 충분히 전할 수 있을 것이다. 많은 CEO들은 자사 영업조직이 이렇게
적극적으로 변하길 원한다. 고객사에 매우 공격적인 태도를 취할 필요는 없지만 그렇다고 너무 방어적이진 말라는 것이다. 아시아에서도 뛰어난 B2B
영업사원은 주도권 확보에 유독 강했다.

－보험처럼 경쟁자가 많은 B2B 영업 분야를 보자. 내가 고객이라면 챌린저형보다 사람 좋은
관계지향형 영업사원에게서 구입할 것 같은데.

▶이탈리아에서 오랜 경력을 가진 의료소모품 분야 영업사원을 만난 적이 있다. 그는
매우 관계지향적 영업사원이었다. 그는 나에게 “관계지향적인 내 영업방식에 항상 자부심을 느끼고 있다”고 말했다. 그는 나에게 자신들 고객인
의사들 이름과 그들 아이들 이름, 생일 등 기념일을 모두 기억하고 있다고 자랑했다. 하물며 기념일에 꽃도 보내고 점심도 같이 먹는 등 사적으로
좋은 관계를 유지했다고 말했다. 의사들은 분기마다 꾸준히 그에게 제품을 일정량 주문했다.

그러나 어느 날 고객들이 이 영업사원을
찾아왔다. 그리고 그에게 말했다. “당신 경쟁자가 조금 더 싼 가격에 납품을 제안해 그에게 물건을 사기로 했습니다. 당신은 참 좋은 사람이고
우리는 당신을 사랑합니다. 우리가 오랜 기간 좋은 관계를 유지한 점을 고려해 우리 선택을 존중해주길 바랍니다.”

이 영업사원은
나에게 “고객들이 원하는 대로 다해줬지만 경쟁사가 약간 더 싸게 판다는 제안에 우리가 쌓아왔던 관계가 연기처럼 사라졌다”며 “사적인 관계에
집중하는 대신 새로운 아이디어와 인사이트로 고객들에게 비즈니스 가치를 제공하는 토대를 쌓아왔다면 고객을 잃지 않았을 것”이라며 후회했다.

고객 충성도는 회사나 브랜드 영향력, 제품이나 서비스,
제품 품질보다 구매 경험에 더 영향을 받는다. 고객 눈은 항상 새로운 아이디어를 찾고 있다. 그들은 돈을 벌면서 한편으로 아끼고, 리스크를
회피하면서 직원을 고용하고 시장 점유율을 늘리는 데 관심이 있다. 고객들은 요즘 손쉽게 많은 정보를 얻는다. 영업사원에게 정보 이상의 아이디어를
원한다. 고객들을 조사한 결과 그들이 만나고 싶어하는 영업사원은 관계중심형이 아닌 챌린저형으로 나타났다. 고객이 영업사원인 나를 좋아해주면
그들이 내 제품을 매번 사줄 것이란 생각은 착각이다. 최고의 영업사원은 고객이 전혀 생각지 못한 새로운 아이디어를 가져다 주는 사람이다. 그냥
방어적인 태도로 고객이 원하는 대로 해주기만 하는 영업사원은 싸구려 물건 판매에나 어울린다.

―당신이 조사한 바에 따르면 영업
환경이 복잡해질수록 `챌린저`형 영업사원이 강점을 발휘한다고 했다. 반대로 영업 환경이 단순할 땐 `외로운 늑대`형이나 `하드워커`형인 우수
영업사원 비율이 높았다. 단순한 영업환경에서는 `외로운 늑대`형이나 `하드워커`형 영업사원을 활용하는 것이 낫다는 얘긴가.

▶우리는 거래처 숫자나 영업주기, 제품 가격 등을 기준으로 영업환경의 복잡성을 `단순` 또는 `복잡`으로 나눴다. 한 영업사원이
많은 거래처를 갖고 있다면 이는 영업 과정에 들어가는 노력이 적고 영업이 복잡하지 않다는 것을 의미한다.

반면 영업사원이 관리하는
거래처 수가 5~10개 수준으로 적다면 영업 규모가 더 크고 내용이 복잡하다고 판단했다. 영업사원이 물건을 하나 파는 데 일주일이라는 시간이
걸린다면 단순한 제품 기반 영업(transactional sales)을, 영업 주기가 6개월 이상 걸리면 복잡한 솔루션 기반 영업으로 봤다.
제품 가격이 비쌀수록 영업이 복잡한 사례도 많았다. 제품이 비싸지 않고 빨리 팔리더라도 고객이 혼자서 구매하기가 힘들다면 복잡한 영업으로 봤다.
공산품처럼 고객이 어떤 제품을 필요로 하는지 자신이 판단할 수 있고 구매 과정이 어렵지 않을 때는 단순 영업으로 판단했다.

우선
`외로운 늑대`형을 선택하는 것은 매우 조심스럽다고 말하고 싶다. 외로운 늑대형은 회사 영업 규정 대신 자신만의 방식으로 일을 하려 한다. 어느
영업조직에 외로운 늑대형이 많다고 치자. 신규 영업사원에게 누가 제대로 된 영업방식을 가르치겠나. 특히 은행이나 재무, 의료 또는 제약영업 등
규제 속에서 펼쳐지는 영업에서 외로운 늑대형은 회사에 피해를 입힐 수도 있다.

영업이 단순한 업무의 연속이라면 차라리 외로운
늑대형보다는 `하드워커`형을 뽑는 게 낫다. 그러나 단순한 영업환경에서라도 `챌린저`형을 뽑길 권한다. 대부분 기업에서 단순한 제품 기반 영업과
복잡한 솔루션 영업을 같이 병행하고 있기 때문이다. 대학을 갓 졸업한 영업사원은 단순한 영업부터 시작한다. 그러나 시간이 지나면서 점점 복잡한
영업 파트에 그들을 투입한다. 만약 어느 기업이 `하드워커`형만 뽑는다면 그 회사는 영업 능력을 처음부터 제한하고 시작하는 것이나 다름없다.

－당신이 쓴 책 `챌린저 세일`은 복잡한 B2B(기업 간 거래) 영업에 대한 것이다. B2C(기업과 소비자 간 거래) 영업에서도
챌린저형이 통한다고 보나.

▶B2C에서 챌린저형은 아마 효과적으로 고객 니즈를 파악할 줄 아는 영업사원일 것이다. 애플의 스티브
잡스는 시장 조사 결과를 쳐다보지도 않기로 유명했다. 대신 고객이 필요한 것이 무엇인지, 고객 자신조차 알아채지 못하는 니즈를 찾아내려
노력했다. 아무도 아이팟이나 아이폰, 아이패드가 필요할 거라 생각지 않았다. 그러나 애플은 그 수요를 창출하고 고객들에게 “당신은 이 제품이
필요하다”고 가르치고 있다. 난 애플이 B2C 영역에서 우수한 챌린저형 사례라고 본다.

－일부 문화권에서는 챌린저형 영업사원에
대한 거부감이 있을 것 같다. `고객이 왕`인 곳에서 영업사원이 가르치려 든다면 누가 좋아하겠나.

▶이런 질문을 주로 아시아
지역에서 많이 받는다. 우리는 얼마 전 챌린저형이 아시아 국가에도 통용되는지 조사하기 위해 싱가포르에 갔다. 서구에서는 아시아 지역 영업은
순전히 관계지향적에서 비롯되는 것이란 편견이 있다. 그러나 아시아에서도 챌린저형 영업사원들이 뛰어난 성과를 나타내는 사례가 많았다. 관계지향형은
아시아 영업 시장에서 기본적으로 갖춰야 할 사항이다. 이 중에서도 고객 생각에 도전하고, 그들을 가르치고, 협상 주도권을 갖는 것뿐 아니라
아이디어를 제공하는 챌린저형 사원들이 존재했다. 뉴욕과 서울의 챌린저형 영업사원 간에는 문화적인 차이가 존재한다. 그러나 고객사들이 챌린저형
영업사원에게서 새로운 아이디어와 인사이트를 얻길 원한다는 점에서 결국 그들 뿌리는 같다고 생각한다.

－챌린저형 영업사원의 전형적인
모델이 있다면.

▶리처드 브랜슨 버진그룹 회장이 챌린저형에 가깝지 않을까. 항공산업은 경쟁이 엄청 치열하다. 하지만 그는
고객들에게 더 나은 서비스를 받는 비행이 가능하다고 고객들을 가르쳤다. 현 산업에 도전하고 고객에게 도전하는 모습이 챌린저형에 가깝다고 본다.

■ He is…

매슈 딕슨(Matthew Dixon)은 글로벌 컨설팅ㆍ리서치업체 CEB(Corporate
Executive Board)의 수석 디렉터(executive director)다.
1000여 고객사에 영업ㆍ고객관리 자문을 해주고 있다. 2011년 직장 동료 브랜트 애덤슨과 함께 펴낸 `챌린저
세일(The Challenger Sale)`은 아마존 세일즈 부문 베스트셀러 1위에, 월스트리트저널 비즈니스부문 베스트셀러 8위(올해 2월 말
기준)에 올랐다. 미국 마운트 세인트 메리스대 학부를 최우등(summa cum laude)으로 졸업했고 피츠버그대에서 국제공공정책 부문
박사학위를 취득했다.