리더 되고 싶은가? 먼저 인간이 돼라!

이나모리 명예회장은 두 손을 가지런히 모은 채 눈을 감았다. 그리고는 이렇게
말했다. “인간은 언젠가는 죽음을 맞죠. 죽음은 영혼이 빌려 썼던 육체를 떠나서 새 출발을 하는 것이라고 믿습니다. 인간이 현세에 살고 있는
목표는 더욱 아름다운 영혼을 만들어 죽음을 맞기 위해서입니다.”

영혼을 아름답게 가꾸기 위해 살고 있다니, 경영자라기보다는
수행자의 대답 같았다. 실제로 그는 수행하는 경영자다. 65세인 1997년 엔후쿠사에서 재가득도(在家得道)를 했다. 출가는 않고 평소 생활을
영위하면서 승려로서 수행을 하는 것이다. “재가득도는 영혼을 아름답게 하기 위해서였습니다.”

그는 환갑이 훨씬 지난 나이에
탁발수행까지 했다. 다리가 후들거리고 짚신을 신은 발에는 피까지 흘렀다. 낙엽을 쓸던 할머니가 탁발하는 그를 불쌍히 여겨 100엔짜리 동전을
건넨 일화는 유명하다.

이런 그에게 횡령 등으로 재판을 받는 한국의 경영자들은 어떻게 보일까. 아마도 경영자로서 자격이 없다고 할
것 같다.

그렇다면 그는 경영자에게 어떤 자세를 요구할까. 최근 일본 교토 교세라 본사에서 만난 그의 말은 단호했다.

“훌륭한 수행자처럼 수행하듯이 살아가며 닦은 인간성이야말로 경영자에게 꼭 필요한 요소입니다. 올바른 인격이 갖춰지지 않은 경영자는
올바른 판단을 할 수 없기 때문입니다.”

이날 인터뷰에서 이나모리 명예회장은 인간성과 배려심이라는 단어를 반복해 강조했다. 그의
메시지는 분명했다. `리더가 되고 싶은가. 그렇다면 먼저 인간이 돼라`였다.

다음은 이나모리 명예회장과의 일문일답이다.

－인간성의 요체는 무엇인가.

“남을 배려하는 마음, 자비심이다. 일본에서는 이를 이타(利他)라고 한다. 마음속에
이타의 비중이 높으면 인간성이 좋은 사람이다. 반대로 이기심의 비중이 높으면 인간성이 나쁘다.”

그러나 치열한 경쟁사회 속에서
남을 배려하면 경쟁에서 뒤처지지 않을까. 이런 의문이 머릿속을 스치는 순간 이나모리 명예회장의 말이 이어졌다.

“이기적인 사람과
배려심이 많은 사람 앞에 먹음직스러운 떡이 있다고 해보자. 이기적인 사람은 주저 없이 가져갈 것이다. 그러나 배려심이 많은 사람은 (나보다 배가
더 고픈 사람을 걱정해) 못 가져갈 수도 있다. 이 때문에 눈 앞의 이익, 즉 떡을 바로 가져가는 기업이 유리하고 남을 배려하는 기업은
불리하다고 생각할 수도 있다. 그러나 배려심이 강한 사람은 배가 고픈 사람들이 주변에 많이 있다고 생각한다. 몇 백~몇 천 명의 가난한
사람들에게 떡을 주는 좋은 일을 할 수 있다고 믿는다. 그래서 (이기심이 많은 사람보다) 몇 배나 빨리 떡을 가지고 가서 가난한 사람에게 주려는
책임감과 사명감을 발휘한다. 따라서 경쟁사회 속에서 배려심이 많아야 한다는 생각은 잘못된 게 아니다.”

－왜 인간성이 나쁜
경영자는 올바른 판단을 못하는가.

“회사가 잘 되면 `내가 잘 해서`라고 스스로를 과신한다. 이는 경영자가 잘못된 판단을 하는
중요한 원인이다. 반대로 회사 상황이 나쁘면 너무 비관을 하게 돼 올바른 판단을 못하게 된다.”

－경영자들에게 직원들이 반할
정도의 인간성을 갖추라고 강조하는데.

“부하들이 상사의 지시를 순수하게 받아들이고 따를 수 있어야 회사가 순조롭게 돌아간다.
상사를 좋아하면 아무리 힘든 지시도 따르게 된다. 그렇게 되려면 부하들이 반할 수 있는 상사가 돼야 한다. 일본어로 심종(心從ㆍ마음으로
따르다)이라는 말이 있다. 상사는 부하들의 심종을 이끌어낼 수 있을 정도의 인간성을 갖추어야 한다.”

－재능이 뛰어나서 손쉽게
매출을 올릴 수 있는 사람이나 창의적인 아이디어로 이익을 낼 수 있는 사람을 중시하기 쉬운데 그래서는 안된다고 말하기도 했다.

“일반 사원이나 경영자나 가장 중요한 게 인간성이기 때문이다. 신입으로 입사하면 60세까지 긴 삶을 회사에서 보내게 된다. 신입도
어느듯 중견사원이 된다. 이 단계에 이르면 (재능이나 창의성보다) 인간성이 더 많은 역할을 발휘하게 된다.”

－능력 이상의 목표를
정한다고 들었다. 그러나 직원들을 배려하다보면 그런 목표를 요구하기가 쉽지 않을 것 같다.

“인간의 능력은 무한정이다. 누구나
갈고 닦으면 무한정으로 솟아나온다. 불가능한 목표도 노력하면 이뤄지기 마련이다. (이나모리 명예회장은 불굴의 도전정신으로도 유명한다. `다음에
하고자 하는 것은 사람들이 너희들은 결코 할 수 없다고 말한 것에 도전하는 것`이라고 말하기도 했다. 교세라의 연구개발 실패율이 제로인 것도
성공할 때까지 밀어붙이기 때문이다.)

■ `빚 34조원`JAL 살려낸`아메바`…”미국식 성과주의론 꿈도 못꾼다”

이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 `아메바 경영`의
창조자로 유명하다. 그가 창업한 교세라와 KDDI 외에도 300여 개의 일본 기업들이 아메바 경영을 도입했다. 이 중에는 2010년 34조원의
빚을 안고 침몰하다 기적처럼 회생한 일본항공도 포함돼 있다. 이나모리 명예회장은 2010년 일본항공 회장을 맡아 뼈를 깎는 구조개혁과 아메바
경영으로 회사를 살려냈다.

아메바 경영의 핵심은 회사 전체를 20명 이내의 소집단(아메바)으로 쪼개어 독립채산제로 운영한다는 것.
각 아메바는 리얼타임으로 각자의 매출과 비용을 들여다보며 독립된 중소기업처럼 경영된다.

아메바 경영의 장점은 아메바별
책임경영이다. 이나모리 명예회장은 과거 한 강연에서 “아메바 리더 각자가 중소기업 경영자와 같은 의식을 갖게 된다”며 “이를 통해 경영책임을
함께 담당하는 동료, 이른바 공동경영자로 키워진다”고 밝힌 바 있다. 아메바별로 리더의 책임 경영 아래 매출 최대, 비용 최소의 원칙에 따라
이익을 극대화한다.

그러나 아메바 경영은 아메바별로 이해관계가 충돌할 위험이 있다는 게 문제다.

예를 들어 제조
아메바는 높은 가격에 물건을 판매 아메바에 팔고 싶을 것이다. 그러나 판매 아메바는 최저 가격에 제품을 사고 싶을 것이다. 이 같은 아메바 간의
다툼을 교세라는 어떻게 해결하는 것일까. 첫째 비결은 인간성을 강조하는 교세라의 경영철학에, 둘째 비결은 실적에 따라 보너스를 지급하는 미국식
성과주의를 철저히 배제한 데 있다.

성과주의는 인간성
나쁜 직원 만들 위험

－아메바 경영이 부서 이기주의로 흐를 위험은 없는가.

“흘러가는 대로 방치하면 그렇게
된다. 특히 (실적에 따라 부서별로 보너스를 차등 지급하는) 구미식 성과주의에 바탕을 둔 아메바 경영을 하면 아메바끼리 서로 으르렁거릴 수밖에
없다. 실적ㆍ보너스ㆍ승진 등에 연연하는 사원들을 만들기 때문이다. 이는 회사 전체로 좋지 않다. 그래서 교세라는 성과주의에 연연하는 경영은 하지
않는다.

(부서별 이기주의를 막기 위해) 가장 중요한 것은 아메바 리더의 인간성이다. 교세라는 아메바 리더에게 인간성 교육을
철저하게 시킨다. `인간으로서 무엇이 옳은가`라는 관점에서 교세라의 철학 수십 가지 항목을 배우게 된다. 다른 아메바와 경쟁하면서도 회사 전체의
이익을 위해 다른 아메바를 돕는 훌륭한 인간성을 가진 사람이 아메바 리더가 돼야 한다.”

－성과와 실적대로 보상하지 않는다면
직원들이 열심히 일하지 않을 것 같은데.

“A라는 아메바가 큰 공을 세워 높은 성과급을 받았다고 하자. 그때만큼은 A아메바에 좋을
수도 있다. 그러나 다른 아메바로부터 질투를 받게 된다. 게다가 다음 기회에는 실적이 떨어져 성과급을 못 받을 수도 있다. 이처럼 어떤 때는
수입이 많고, 어떤 때는 수입이 낮으면 직원들이 행복하고 건강한 가정을 꾸릴 수가 없다.

반대로 A아메바가 공을 세워 회사 전체가
큰 성과를 올렸고, 그 결과로 회사 전체의 월급이 올랐다고 하자. 배려심이 많은 직원이라면 모든 직원들의 월급이 오르는 데 공헌했다는 사실에
기뻐하고 자랑스러워할 것이다.

물론 사람의 마음에는 이기심과 욕망이 있기 마련이다. 열심히 일한 대가를 보너스나 월급으로 평가받고
싶은 욕구가 있다. (이기적인 사람은) 입사 초기에는 보너스가 없더라도 열심히 일하지만, 나중에는 성과급이 없으면 노력을 하지 않기도 한다.
그러나 교세라는 이기적인 직원이 아니라 배려심이 많은 직원을 원한다.”

－경영의 목표가 `물심 양면으로 직원들의 행복을
추구한다`라고 들었다. 직원들의 행복을 위해 무엇을 주었다고 생각하나.

“교세라 창립 후 올해로 54년이 지났다. 그동안
세계적으로 경기변동이 심해 불경기로 많은 회사들이 정리해고를 했으며 보너스를 주지 못하기도 했다. 그러나 교세라는 단 한번도 정리해고를 한 적이
없다. 나는 사원들에게 이런 말을 했다. `교세라는 창립 후 단 한번도 적자를 내지 않은 회사다. 몇 년은 이익이 없어도 여러분들의 월급을 줄
수 있다. 그러니 (불경기라고 해서) 걱정하지 말라`는 약속이었다. 안정적인 급여로 안정적인 생활을 할 수 있어야 사원들이 행복해진다. 나는
지금까지 약속을 지켜왔다.”

본업과 무관한 통신사업 진출…사명감 있었다

교세라의 창업
당시 사명은 `교토세라믹`이다. 교토에서 세라믹을 만드는 회사라는 뜻이다. 사명에서 알 수 있듯이 교세라는 세라믹 기술을 바탕으로 부단히 사업
다각화를 추진해 왔다.

그 결과 파인세라믹을 활용한 각종 부품뿐만 아니라 태양열 시스템, 휴대전화, 복사기 등 종합전자기기 회사로
성장했다. 1984년에는 본업과 전혀 무관한 통신사업에도 뛰어들어 `다이니덴덴(第二電電ㆍ현 KDDI)을 설립해 공룡기업 NTT와 맞서는 도박을
했다. KDDI는 크게 성공해 현재 일본 2위의 통신사업자가 됐다.

－경영자들의 공부 모임인 세이와주쿠(盛和塾)에서 `본업에서
벗어난 사업은 손대지 말라`고 조언했다. 그러나 교세라는 본업과 무관한 사업에도 뛰어들었다.

“본업 외의 다른 분야에 뛰어들면
출발선에서 다시 시작해야 한다. 또한 이미 그 분야에서 오래전부터 기반을 다져온 기업들과 경쟁해야 한다. 이를 위해서는 많은 자금이 필요하고
상당한 고생을 해야 한다. 따라서 실패 확률이 높기 때문에 본업에서 벗어난 사업은 손대지 말라고 한 것이다.

사업 다각화를 위해
다른 사업을 하고 싶을 때에도 지금 하고 있는 일에 조금이라도 관련됐고, 발전할 수 있는 업종만 하라고 얘기했다. 바둑을 예로 들어보자. 고수는
미래의 한 수 한 수를 생각하면서 지금 자기의 땅과 연결해 집을 넓혀 나간다. 그러나 하수일수록 무리수를 둔다. 큰 땅을 얻기 위해 지금 있는
땅과 관련 없는 곳에 수를 놓아 버린다. 리스크가 높아지고 따라서 질 확률도 높아진다.”

－1984년 교세라는 본업과 무관한
통신사업에 뛰어들었다. 본업 아닌 사업에 손대지 말라는 철학과 모순되지 않나.

“교세라는 다각화를 위해 전혀 다른 업종에도 진출한
게 사실이다. 그러나 새로운 사업에 전면적으로 투자할 수 있는 100% 여유가 있을 때 했다.

다이니덴덴을 설립할 당시에 나는
100% 여유가 있었다. 교세라라는 본업을 부하에게 안심하고 맡길 수 있는 상태였다. 내가 돌보지 않아도 걱정할 필요가 없었다. 새 사업을
시작할 자금도 충분했다. 덕분에 나는 전력을 다해 새로운 사업에 진출할 여유가 있었다.

전기통신사업에 대한 사명감도 있었다.
당시에는 통신사업이 독점이라 통신비가 매우 비쌌다. 독점보다는 경쟁을 통해 통신비가 싸지면 국민에게 이로울 것이라고 생각했다. 그런 사명감으로
시작했다.”

－교세라는 창립 때부터 중장기 경영계획을 세우지 않고 연간 경영계획만을 세워 운영했다. 1년 단위로만 계획을 세우면
단기 경영성과에 집중되는 부작용이 우려되지 않나.

“그런 부작용은 없다. 2년 3년, 5년 후의 미래는 어떤 상황이 될지 전혀
알기 어렵다. 알지도 못하는 상황에서 계획만 세운다면 현실성도 약해지고 실현 가능성도 낮아진다. 중장기 계획을 세워 에너지를 소모하고 싶지
않다.

반면 6개월이나 1년 후의 모습은 구체적으로 그릴 수가 있다. 어떤 마케팅 전략을 세워 어떻게 대처해야 할지, 어떤 기술을
개발해야 할지가 보인다. 그래서 지금 우리가 서 있는 곳의 연장선에서 연간 계획을 세워 실행한다. 다만 계획을 세울 때는 한 가지 전제 조건이
있다. 작년보다는 올해, 올해보다는 내년이 더욱 발전해야 한다는 전제가 있다. 이런 식으로 지난 54년간 교세라를 경영해왔다.

■ 이나모리
가즈오의 12가지 경영원리

이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 자신의 경영철학을 `12가지 경영원리`로 정리한다. 자신의
공식 홈페이지(global.kyocera.com/inamori/index.html)에 영문으로도 올려 놓았다. 중요한 몇 가지를 요약하면 다음과
같다.

사업의 미션을 분명히 하라

종업원들이 하나가 돼 분골쇄신할 수 있는 대의명분을 가지라는 뜻이다.
교세라는 `물심양면으로 종업원들의 행복을 추구한다`는 경영 철학을 내걸고 있다.

분명한 목표를 정하라

회사 전체의 막연한 목표가 아니라 조직별로 세분화된 구체적인 목표를 정하라는 뜻이다. 월간으로 계획을 세워 매일매일의 목표가 눈에
보이게 하라고 강조한다.

경영은 강한 의지로 결정된다

`기업의 성공을 결정짓는 한 가지 요소만 꼽는다면
무엇이겠는가`라는 질문에 이나모리 명예회장은 “회사를 어떻게든 성공시키겠다는 강한 의지”라고 답했다. 경영자는 바위라도 뚫겠다는 강한 의지가
있어야 성공할 수 있다.

용기를 가지고 매사에 임해라

수많은 종업원들을 지키기 위해 과감히 일어설 줄
아는 경영자가 되라는 뜻이다. 자기 한몸 보전하기에 급급한 비겁한 경영자가 되지 말라는 경고이기도 하다. 이나모리 명예회장에 따르면 진정한
용기는 시련과 경험 속에서 나오게 된다. “새로운 사업을 시작할 때 소심하고 위축되는 성격의 사람이 경험을 쌓아가면서, 즉 `몸으로 부딪히면서`
배짱을 키우게 되는데 이런 사람이야말로 진정한 `용기`를 가지게 된다”는 게 지론이다.

누구보다 열심히 노력하라

성공에는 지름길이 없다는 뜻이다. 교세라는 누구한테도 뒤지지 않는 노력을 해왔다고 이나모리 명예회장은 자부한다.

장사에는 상대방이 있다. 상대방도 행복해야 한다

남을 배려하는 마음을 강조하는 경영원리다. 은혜를
베풀면 돌고 돌아 자신도 그 은혜를 입게 된다고 이나모리 명예회장은 믿는다.

이 밖에 매출은 최대, 비용은 최소화하라, 가격
결정은 경영이다, 열렬한 소망을 가슴에 품어라, 경영에는 어떤 격투기보다 격렬한 투혼이 필요하다, 항상 창조적인 일을 하라, 밝고 진취적으로
꿈과 희망을 안고 순수한 마음으로 경영하라 등도 12가지 경영원리에 포함돼 있다.

■ He is…

이나모리
명예회장은 일본 스미토모생명보험이 지난 2007년 일본의 기업체 사장 2만6000명을 대상으로 `가장 이상적인 경영자`를 묻는 설문조사에서 현존
인물 1위, 전체 3위에 올랐다. 그보다 순위가 앞섰던 마쓰시타 고노스케, 혼다 소이치로 등은 이미 고인(故人)이었다. 1932년 가고시마에서
태어난 그의 젊은 시절은 불운의 연속이었다. 중학교 입시에 낙방하고, 대학시험은 1차 불합격, 취직 시험 역시 번번이 낙방했다. 간신히 입사한
중소기업은 풍전등화인 상태로 동료들은 하나 둘씩 회사를 떠났다. 그는 27세인 1959년 목조 창고에서 교세라를 창업한다. 창업 3년 만에
직원의 행복추구를 경영의 목표로 정했다.
단체로 사직하겠다며 연판장을 들고 온 직원들과 사흘 밤낮으로 대화를 나눈 뒤에 경영의 목표를 정한 일화는 유명하다.IBM에
전자부품을 납품하면서부터 회사가 비약적으로 성장했다. 교세라 KDDI 등 그가 창업한 회사와 일본항공 등 경영을 맡은 회사의 매출을 합치면 약
6조엔에 이른다.