오늘도배운다 행운을 얻고 싶은가…"NO"한 것을 다시 보라

[매경 MBA] 행운을 얻고 싶은가…”NO”한 것을 다시 보라

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3M의 가장 위대한 발명이라고 불리는 포스트잇은 몇 번의`우연`이 작용해 나온 결과물이었다. 3M에서 처음
직장생활을 시작한 스펜스 실버라는 젊은 화학자가 접착제를 만들다가 `우연히` 발견하게 된 `초기 접착력은 강하지만 박리력은 약해 쉽게 잘
떼지는` 이 메모지는 처음엔 모두에게 `쓸모없다`며 외면당했다. 그러나 실버 박사는 포기하지 않고 관련 세미나를 계속 열었다.

4년 후 실버 박사의 `쓸모없는 메모지` 세미나에 `우연히` 참석한 3M 테이프사업부의 아트 프라이 연구원은 처음엔 별 신경을
쓰지 않다가 성가대 연습 때 악보에 끼우는 서표가 자꾸 떨어지는 것을 보고 `쓸모없는 메모지`를 떠올렸다. 악보에 끼우는 서표에서 그치지 않고
이를 메모지로 쓸 수 있겠다는 생각을 한 프라이 연구원은 연구실장인 제프 니콜슨을 찾아갔고, 마침내 포스트잇이 탄생했다. 몇 번의 우연이 쌓이고
쌓여 연 10억달러의 매출을 올리는 대박 제품이 나온 것이다.

`행운`이라는 단어는 누구나 원하긴 하지만 `불확실성`을 담보로
하는 아득한 개념이기 십상이다. 특히 기업의 세계에서는 더 그렇다. `행운`에 막연한 기대를 걸지만, 그것을 만들 수 있다는 생각은 하지
않는다. 하지만 세계 최대 인터넷기업이 된 구글의 창업자 세르게이 브린은 구글이 어떻게 성공했느냐는 질문에 “성공의 제1요인은 행운이다”라고
대답했다. 하지만 브린이 말하는 행운은 가만히 앉아있다가 별안간 성공했다는 뜻이 아니었다. 뉴욕타임스의 베스트셀러이자 댄 히스와 같은 베스트셀러
작가, 월드와이드웹(WWW)의 창시자 팀 오라일리의 찬사를 받은 `Get Lucky`(행운을 잡는 8가지 기술)의 저자 소어 뮬러와 레인 베커는
이 때문에 행운을 재정의해야 한다고 주장했다.

행운은 단순히 `가만히 있다가 굴러들어온 복`이 아니라는 이야기다. 이 때문에
이들은 행운(Luck)이라는 단어보다 `세렌디피티(Serendipity)`라는 단어를 선호한다. 세렌디피티는 `가만히 있는 것`이 아니라
`움직이고, 노력해야 오는` 그런 행운이다. 그리고 기업은 특히나 이런 세렌디피티를 스스로 만들 수 있고, 만들기 위해 치열하게 노력해야 한다는
것이 핵심이다. 그렇다면 어떻게 세렌디피티를 만들어야 할까.

매일경제MBA팀은 이들 저자들과의 이메일 인터뷰를 통해 행운의 정의와
그 행운을 만들어나가는 법, 그리고 구체적으로 어떻게 그것을 적용해야 하는지에 대한 이야기를 들었다. 이들은 “세렌디피티는 기회와 창조의
교집합”이라면서 “당장 회사에 도움이 되지 않을 것 같은 일, 주 업무가 아니라 소위 가욋일이라고 불리는 것들은 의외로 회사에 행운을 가져다주는
요인으로 작용한다”고 말했다. 그러면서 “회사가 커지면서 흔히 경험하는 예측가능성과 창의성 사이의 갈등, 즉 `이중구속`에서 벗어나지 못하면
당신의 회사에 찾아오는 행운을 막는 결과를 낳을 것”이라고 경고했다. 아래는 이들과의 일문일답이다.

 기사의 1번째 이미지
-행운이라고 하면 게임에서 돈을 많이 따거나, 로또에 당첨되는 것을 떠올린다. 그것을 체계적으로 준비할 수
있다는 개념은 새롭다. 그 개념을 `세렌디피티`라는 새로운 용어로 잡았는데.

▶행운이라는 것은 `의도 밖의 사건`이다. 하지만
이런 행운은 가만있는다고 굴러들어오지 않는다. 행운도 일종의 결과다. 행운이라는 결과를 내기 쉬운 환경을 만드는 것, 그리고 우연한 발명이나
발견이 나타나는 `세렌디피티`의 빈도를 늘리는 것이 핵심이다. 그리고 기업은 이런 다양한 아이디어와 시너지 효과를 낼 수 있는 조직문화를 만들어
행운을 배가시킬 수 있다.

-구체적으로 세렌디피티가 무엇인가? 행운 플러스 알파라고도 이야기하는데.

▶세렌디피티는
기회와 창조의 교집합이라고 정의하는 것이 가장 정확할 것 같다. 기회라는 것은 계획되지 않은 상태에서 예상치 못하게 찾아온다. 이때 창조, 즉
크리에이티브는 이 같은 예상 밖의 이벤트나 발견을 `포착`하게 하고, 이를 다른 차원의 무언가로 발전시키게 한다. 수많은 혁신은 아주
크리에이티브한 돌파구를 활용해 수많은 기회에 대한 경험을 쌓는 데서 나왔다. 첫 번째 항생제 개발에 대해 생각해보자. 이는 아주 작고,
어수선하고, 지저분한 실험실에서 탄생했다. 비행기는 자전거 수리센터에서 발명됐다. 컴퓨터 발명은 창고에서 나왔다. 결국 `우연`과 조우하는 것,
그 자체는 아무런 변화를 만들어내지 못한다. 중요한 것은 이런 우연을 잡는 방법이다. 이것이 플러스 알파라고 할 수 있다.

-역사에서도 알 수 있듯이, 창조적인 발명은 종종 처음엔 거부당한다. 당시엔 너무나 허황돼 보이고, 터무니없어 보이기 때문이다.
하지만 당신은 이런 것을 세렌디피티라고 말하고 있다.

▶심리학 연구를 보면 누구나 `창의적 아이디어`를 원한다. 하지만 그
아이디어가 눈앞에 다가오면 많은 사람들은 이에 부정적으로 반응한다. 이 같은 반응이 일어나는 이유는 `모호함` 때문이다. 하지만 성공하려면 이런
모호함을 안고 가는 도발을 감행해야 한다. FOX가 `Glee`라는 프로그램을 파일럿 형식으로 처음 내보냈을 때 시청자들의 반응은 그야말로
최악이었다. 하지만 FOX는 이 프로그램의 방영을 포기하지 않고, 오히려 이 프로그램이 실제로는 히트를 칠 수 있다는 확신을 갖고 배짱 있게
밀어붙였다. 결국 `Glee`는 공전의 히트를 쳤다. 모호함을 기꺼이 감당하면서 창조하려는 용기, 즉 이중구속을 푸는 것이 바로 세렌디피티를
만드는 요인이다.

-세렌디피티를 계획하기 위해서 필요한 8가지 방안을 제시했다. 움직임, 준비, 일탈, 매진, 활성화, 연결,
투과, 끌어당기기다. 그 중에서도 `움직이지 않으면 행운이 찾아와도 소용이 없다`는 대목이 인상적이었다.

▶우리가 말하는
`움직임`은 사람들로 하여금 일상, 고립에서 벗어나라는 것이다.

전혀 만날 것이라고 생각지 못했던 사람들을 만나고, 새로운
아이디어를 접하면 세렌디피티를 위한 `창조적 충돌`을 일으킬 수 있다. 애니메이션 회사인 픽사를 보자. 임직원들에게 다른 프로젝트나 업무에
종사하는 사람들과 자주 마주치고 이야기할 수 있게 회사의 구조를 설계했다. 자신이 잘하는 분야가 아닌 곳의 사람들을 만남으로써 창의적인
아이디어를 도출해낼 수 있다는 것이다.

-사무실 칸막이를 없애는 것도 그런 차원에서 제안한 것을 봤다. 하지만 프라이버시 문제나
업무 효율성의 문제도 있지 않나.

▶물론 조용하게 일하는 것을 선호하는 사람들도 많다. 하지만 임직원들을 업무에 따라 나누고,
다른 분야의 사람들과 떨어뜨려 놓음으로써 `고립`을 초래한다면 이는 혁신을 막을 뿐 아니라 오히려 파괴하게 되는 결과를 낳는다. 칸막이를 없애는
것만이 능사는 아니다. 하지만 사람들을 움직이게 하고, 즉흥적으로 모임을 구성하고 활동을 할 수 있게 하는 것이 필요하다는 이야기다.

-흡연이나 간식타임도 꼭 나쁘게 볼 일은 아니라는 점도 특이했다.

▶`흡연`과 같은 나쁜 습관을 좋다고 하는 건
절대로 아니다. 다만 우리가 말하려고 했던 것은 의자에 앉아 있다고 무언가 나오지 않는다는 것이다. 담배를 피우면서 동료들과 어울리고 왔다갔다
하는 사이 창조적 충돌을 일으킬 수 있다는 의미였다. 하지만 흡연은 건강에 좋지 않기 때문에 우리는 간식을 함께 먹거나 티타임을 갖거나 동료들과
스포츠게임을 즐기는 등의 활동을 권한다. 카페에서 얼마나 많은 아이디어가 나오고 발견되는지 알면 놀라울 정도다.

-하지만 이런
활동을 업무시간에 하면 대부분의 최고경영진은 싫어한다.

▶앞서 언급했던 이중구속의 덫에 빠졌기 때문이다. 회사는 끊임없이
임직원들에게 `크리에이티브해져라, 새로운 아이디어를 가지고 와라, 새로운 걸 배워라`라고 주문한다. 그러면서도 다른 한편으로는 `시간을 낭비하면
안돼` `업무시간에 회사에 있어`라는 등의 메시지로 머리를 꽉 채운다.

그러면서 실제로 직원들에게 `예측 가능하게 행동하라,
목표를 달성하라, 풍파를 일으키지 말아라`라고 한다. 모순이다. 최고경영진의 이 같은 모순된 메시지는 결국 혼란을 가중시킨다. 매니저급 이상의
사람들은 `예측가능`을 주문하지 말고 `예측가능한 예측불허`를 직원들에게 요구하라. 3M이나 구글과 같은 성공한 기업에서 임직원들에게 일 외에도
자신의 관심사나 취미를 권장하는 것과 크게 다르지 않은 일이다. 회사가 `시간 낭비`라고 생각하는 많은 일들이 실제로는 혁신과 그들이 실제로는
찾아 헤매던 지속 가능한 생산성의 원천이 된다.

-경영진들은 대신 `회의`를 좋아한다.

▶회의는 물론 아주 중요한
과정이다. 아이디어를 발전시키고, 세렌디피티가 찾아왔을 때 놓치지 않게 하고, 서로 의견을 공유하게 하기 때문이다. 하지만 회의라는 것이 한두
가지 아이디어에 매몰되거나, 정해진 일을 잘 굴러가게 하는 목적으로 진행되는 경우가 많다. 아이디어 공유도 그렇다.

사람들은
비판받을까봐 두려워 제대로 회의 때 아이디어를 내지 않는다. 이런 두려움은 행운과 창조를 결합시켜 세렌디피티를 일으키는 데 가장 큰 장애물이다.
회의라는 것은 아주 즐겁게, 웃으면서, 마음껏 말할 수 있어야 진정한 회의다.

 기사의 2번째 이미지
-`취미`나 `관심사`가 세렌디피티를 일으킬 수 있지만 이것은 때때로 주 업무를 방해하는 요인도 된다. 또
이것이 실제로 혁신으로 이어진다는 보장도 없다.

▶그렇다. 그래서 취미나 관심사를 넘어선 혁신 추구에는 `괴짜 마인드(Geek
Mind)`가 필요하다. 괴짜 마인드란 스스로 관심을 갖고 열정을 보이는 분야가 있지만, 그 분야에 완전히 빠지는 것은 아닌 상태를 유지하는
능력을 의미한다.

자신의 조직에 잘 적응하지만, 그렇다고 조직의 뜻과 목적에 자신을 가두지는 않으면서, 자신의 관심사나 흥미는
자기 스스로가 찾고, 이를 통해서 자아를 실현하면서 회사의 발전에까지 영향을 미치는 것, 이것이 바로 비범한 괴짜이며, 이런 마인드가 결국
회사를 성공으로 이끈다. 구글은 주 업무가 아닌 `사이드잡`을 권장하면서 이런 괴짜 마인드를 가진 사람들을 많이 길러냈다. 구글의 지메일도
여기에서 나왔다.

-일탈은 세렌디피티를 일으키는 중요한 요인이지만, 일탈이 일탈 그 자체에 머무르면 문제가 된다.

▶일탈은 계획되지 않은 길을 가는 것이다. 그런데 이 분야에서 기업가들만큼 뛰어난 사람은 별로 없다. 이들은 어떤 일을 성사시키기
위해서 수많은 시도를 했고, 실패를 했다. 그렇기 때문에 일탈에 대해 누구보다 잘 알고 있다. 하지만 인간이라는 존재는 어떤 길을 가기로
결정하면, 그것을 바꾸는 것을 어려워하는 습성을 가지고 있다.

하지만 기업을 해본 사람이라면 일탈과 실패, 그리고 시도가 얼마나
중요한지 알 수 있다. 남이 가지 않은 길을 가야 성공할 수 있다. 스타벅스의 창업자 하워드 슐츠가 대표적인 예다. 원두 배급업체에서 일하던
슐츠는 밀라노로 출장을 갔다가 온 도시 구석구석에 카페가 있고, 사람들이 이곳에서 커피를 즐기는 걸 봤다. 단순히 업무만 할 수도 있었지만,
슐츠는 “왜 이런 카페가 미국엔 없나”라고 생각하며 일탈을 꿈꿨다. 그리고 그가 창업한 것이 바로 스타벅스다.

-세렌디피티를
만드는 것도 중요하지만, 이를 만들어 실제로 혁신을 하는 게 핵심이다.

▶무언가 실제로 행동을 하기 전에 그것의 중요성을
알아차리는 것, 놓치지 않는 것이 중요하다. 작가 스티브 존슨은 `아주 느린 포착`이라는 개념을 설파했는데, 창조적인 돌파구를 꽃피우고 뿌리를
내리려면 어느 정도 시간이 걸린다는 것이다. 결국 끈기가 중요하다. 물론 피카소처럼 아주 즉흥적으로 세렌디피티를 잡아챌 수도 있다. 하지만
토머스 에디슨처럼 엄청난 실패와 노력을 들여야 할 수도 있다. 세렌디피티를 성공으로 이끌기 위해선 끈기가 필요하다.

-한국기업에서
발견한 최고의 세렌디피티는 어떤 것인가?

▶한국기업들에서 우리는 실리콘밸리 스타일의 세렌디피티를 목격하고 있다. 삼성의 경우 아직
밝혀지지 않은, 전에 없던 기술을 발견해내고, 창조하며, 이를 막는 장벽을 허무는 데 쓰기 위한 연구소를 설립했으며, 이를 위해 엄청난 돈을
투자했다고 들었다. 막대한 금액을 이 같은 `불확실성`에 투자하는 것이 자본의 효율적 사용이 아니라고 하는 사람들이 있을 수 있다. 하지만
거대한 미래의 아이디어는 예측이 가능하지 않은 영역에서 오고, 그런 아이디어들은 기업을 성장하게 만든다. 그렇기 때문에 나는 삼성의 이 같은
시도는 세렌디피티를 인식하는 데 큰 도움이 된다고 봤다.

지금 한국 中企들에게 조언하자면…
실패, 두려워하지도
비난하지도 말라

`Get Lucky(행운을 잡는 8가지 기술)`의 저자인 소어 뮬러와 레인 베커는 `Get
Satisfaction`이라는 온라인 플랫폼 창업자로도 유명하다.

이들이 세렌디피티에 대해 이야기할 수 있었던 것도, 창업을 통해
겪은 실패와 성공 덕분이었다. 우리나라에는 잘 알려지지 않았지만 소비자들을 한데 모아 기업들과 소통하게 하는 이 플랫폼은 미국에선 상당한 반향을
일으키고 있다. 이들에게 `스타트업` 기업들에 대한 조언도 부탁했다.

-겟새티스팩션에 대해 이야기해달라. 한국 독자들은 이
플랫폼에 대해 아직 잘 모른다. 어떻게 이런 플랫폼을 만들게 됐나.

▶겟새티스팩션은 소비자들이 사용하는 제품과 그 제품을 만드는
회사를 중심으로 온라인 커뮤니티를 조성한 것이다. 여기서 우리는 기존에 낼 수 없었던 소비자들의 목소리를 표출하도록 했다. 회사를 경영하다가
벽에 막히고 비틀거릴 때 고객들이 블로그에 올린 코멘트들을 보고 도움을 얻는 경우가 많다. 우리는 여기에 착안했다. 고객들이 특정 기업이나
제품에 대해 궁금한 것들을 묻고 답하고, 더 나은 제품을 위한 아이디어를 공유하며 문제를 해결하고 칭찬해주는 것이 서로 윈윈하는 길이다. 현재
우리 커뮤니티엔 10만명이 넘는 고객이 모여 서로 이야기를 나눈다. 소비자와 기업의 더 나은 관계 맺음과 이를 통한 서로의 이익실현이 목적이다.

-한국은 대기업 위주로 편성돼 스타트업 기업들이 나오기가 녹록지 않은 환경이다. 조언해줄 말이 있다면.

▶지금은
네트워크의 시대다. 힘과 자원을 주변에서 중심으로 모이게 하는 것이 핵심이다. 그렇다면 `주변`에 있는 중소기업이나 개별기업들이 얼마나 많은
힘과 자원을 갖고 있는지, 그리고 이들을 어떻게 중심으로 모이게 할지가 관건이다.

결국 이 기업들이 얼마나 역량을 발휘하는지가
핵심인 것이다. 대기업은 자신들이 미처 하지 못하는 이슈나 사업 아이템을 중소기업이나 스타트업 기업들이 할 수 있도록 해야 한다. 혁신도 그렇게
해야 훨씬 더 잘 이뤄진다. 그리고 한국이 실패를 인정하는 개방성을 가지는 것도 중요하다. 스타트업 기업이라는 것은 실패 없인 나올 수 없다.
실패를 비난하지 말아야 한다. 정부 입장에선 스타트업 기업들이 벤처캐피털이나 크라우드펀딩에 좀 더 쉽게 접근할 수 있도록 하면 좋겠다. 이렇게
하면 새로운 기업들이 세렌디피티를 잡을 수 있고, 결국 국가 전체, 이 세상이 더 나아질 것이다.

 
 
 
 

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