오늘도배운다 인사관리의 구루 데이브 울리히 美 미시간대 교수

[Hello Guru] 인사관리의 구루 데이브 울리히 美 미시간대 교수

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월마트·애플·펩시콜라처럼 맛깔나는 브랜드 만들려면 그에 맞는 리더부터 키우라
 
월마트, 애플, 펩시 등은 추구하는 브랜드 이미지가 크게 다르다. 월마트는 언제나 저렴한 제품을 적시에 파는 회사라는 브랜드를 원한다. 애플은
혁신적이고 탁월한 디자인을 내놓는 회사라는 브랜드, 펩시는 젊고 신선한 음료회사 등 브랜드 이미지를 갖고 싶어한다. 그렇다면 이들 회사에서는
각각 어떤 리더를 필요로 할까. 각 기업이 추구하는 브랜드 이미지에 걸맞은 리더가 필요할 것이다. 월마트에는 가격 효율성을 추구하며 항상 제
시간에 제품을 고객에게 제공할 수 있는 리더, 애플에는 기존 사업 규칙을 깰 만한 신제품과 서비스를 창조할 수 있는 리더, 펩시에는 재능 있는
젊은 임직원을 발굴하고 참신한 아이디어를 수용할 수 있는 리더 등이 필요하다. 그래야만 기업은 자신이 원하는 브랜드 이미지를 효과적으로 구축할
수 있기 때문이다.

실제로 인재 사관학교로 꼽히는 글로벌 기업들은 추구하는 기업 이미지에 맞는 내부 인재ㆍ리더를 양성하는 인사관리
전략을 구사하고 있다. 인사관리의 구루(guru)로 꼽히는 데이브 울리히 미시간대 경영대학원 교수는 매일경제신문 MBA팀과 서면 인터뷰를 하면서
“지난 10년 동안 인재사관학교로 유명한 150개 기업을 관찰한 결과 대부분 기업이 `갖고 싶어하는 외부 이미지를 내부 관리에 적용하는 방식`을
택하고 있었다”고 말했다.

이 같은 접근 방식을 울리히 교수는 `리더십 브랜드`라고 규정했다. 구체적으로 리더십 브랜드란 고객과
투자자 기대를 각 기업 고유 색깔에 맞게 만족시킬 수 있는 리더를 키워내는 것을 말한다. 울리히 교수는 “리더십 브랜드를 가진 리더가 이끄는
기업은 고객과 투자자들에게 `앞으로도 이 회사가 계속 질 높은 상품이나 서비스를 제공할 것`이라는 믿음을 준다”고 말했다.

다음은
울리히 교수와 일문일답한 내용.

-`리더십 브랜드`에 대해 관심을 가지고 연구하게 된 계기가 무엇인가.

▶대부분
사람들은 그들의 관심과 상상력을 자극하는 주제에 대해 연구한다. 성장하면서 들었던 주제나 경험에 대해 흥미를 느끼기 쉽다. 나는 지적 호기심이
많고 개방적 사고를 가진 내 부모님에게서 `경계선에서 일하는 법`을 배웠다. 어떻게 아이디어가 한 영역에서 다른 영역으로 넘나들면서 변형되는지
알게 됐다. 리더십 브랜드는 경계를 넘나들면서 만들어진 결과물이다. 사람들은 리더십은 기업 내부에 관한 것, 브랜드는 기업 외부에서 그 기업을
어떻게 바라보는지에 대한 것이라고 생각한다. 둘을 섞으면 기업 내부에 있는 리더가 `알아야 할 것`과 `해야 할 일`을 고객 기대에 맞게 바꿀
수 있게 된다. `리더십 브랜드`는 재미있으면서도 상상력이 요구되는 컨셉트다.

-고객들은 자신들 기대에 맞게 경영하는 기업의
제품을 더 많이 구입한다고 말했다. 왜 그런가.

▶브랜드에 대해 외부인들이 갖는 기대에 맞게 리더가 행동할 때 브랜드 가치가 더욱
높아지기 때문이다. 고객들은 브랜드를 통해 기업과 관계를 형성한다. 기업 브랜드가 기업의 자신감과 지속성을 잘 보여줄 때 고객들은 그 기업
제품에 대해 선뜻 지갑을 열게 된다.

-ITㆍ재무ㆍ인사관리 담당자도 고객들이
무엇을 원하는지 알아야 기업 브랜드 가치가 올라간다고 말했다. 이를 위해서는 어떻게 해야 하나.

▶ITㆍ재무ㆍ인사관리 등 경영지원
부서에 있는 대부분 전문가들은 그들 업무 활동에만 관심을 갖는다. 그 외 일에는 별 관심을 가지지 않는다. 만약 이들도 기업 성과에 대해 책임을
지게 하면 경영지원 전문가들은 세계화나 기술ㆍ인구ㆍ소비자ㆍ규제 트렌드 등 경영 환경뿐만 아니라 소비자ㆍ규제 담당자 등 주요 외부 이해관계자
기대가 무엇인지 알기 위해 노력할 것이다.

-당신은 기업 내부에서 기업 브랜드에 맞는 인재를 길러야 한다고 주장한다. 다른
기업에서 성공했던 CEO를 무작정 스카우트하는 것에 대해 반대한다. 그러나 외부에서 CEO를 영입해 성공한 사례도 많다.

▶어떤
연구 결과든 반례를 찾는 것은 쉽다. 물론 어떤 CEO는 시야가 매우 넓어 이전 기업 CEO로 재임하면서 얻었던 통찰력을 다른 기업 CEO를
맡은 후에도 성공적으로 적용할 수 있을 것이다. 그러나 대부분 CEO들은 하나의 문화에서만 성공할 수 있을 뿐이다. 외부 출신 CEO는 대부분
대단한 조직 관리 기술을 가지고 있겠지만 새로 부임한 기업에 있는 문화의 진가를 알아보지 못할 수도 있고 그 안에서 조직을 어떻게 운영해야 할지
모를 수 있다. 보리스 그로이스버그 하버드대 교수는 스타급 CEO 중 67%가 새로운 환경에서는 이전만큼 좋은 성과를 거두지 못한다는 연구
결과를 발표한 바 있다.

-당신은 `리더십에 집중하는 교육 훈련`과 `리더 개인들에게 집중하는 교육 훈련`을 구분한다. 둘은
무엇이 다른가.

▶리더십은 어느 리더 한 명에 대한 것이 아니라 시스템에 관한 것이다. 우리가 카리스마 있고 역동적인 개인 리더를
따르려고 한다면 당연히 `리더` 자체가 중요하다. 반면 기업이 좀 더 장기적으로 성장하기를 원한다면 `리더십`이 더 중요하다. 강하고 카리스마
있는 리더 한 사람에게 의존하기보다는 브랜드 비전에 맞는 경영자들을 체계적으로 키워내는 것이 필요하다(GE는 레그 존스를 시작으로 잭 웰치,
제프리 이멀트 등 계속해서 뛰어난 경영자들을 배출하고 있다. 이 회사는 리더십 브랜드를 확실히 키워왔기 때문에 뛰어난 최고경영자가 물러나더라도
그 후계자가 흔들림 없이 회사를 발전시키고 있다).

-기업이 위기에 빠져 있을 때는 뛰어난 재능을 가진 카리스마 있는 리더들이
기업 브랜드에 적합한 리더들보다 더 필요할 것 같다.

▶위기 때 리더들은 직원들에게 일을 분배하는 대신 자기 스스로 일을 더
하려는 경향이 있다. 그렇게 하면 좀 더 실수 없이 일을 처리할 수 있을 것이라고 생각한다. 그러나 위기 때 리더가 혼자서 문제를 해결하려 하면
리더에 대한 조직의 의존성이 더 커지기 때문에 장기적으로 더 위험해진다. 성공에 필요한 아이디어는 최일선에 있는 직원들이 가지고 있을 때가
많다. 리더가 직원들과 함께 문제를 해결하려고 노력하면 직원들은 리더가 새로운 아이디어에 대해 개방적인 태도를 가지고 있다고 생각하게 된다.
직원들은 문제 해결에 참여할 수 있을 때 기업이 해결해야 하는 문제가 곧 자기 문제라고 느끼게 되며, 리더들에게 그 문제를 해결할 수 있는 더
많은 아이디어를 쏟아낸다.

-리더십 교육은 고객과 투자자 관점에 맞게 이뤄져야 하기 때문에 교육 과정에 고객이나 투자자들을
참여시킬 필요가 있다고 말했다.

▶고(故) 스티브 잡스와 같은 이상적인 리더는 소비자들이 스스로 원하는 것을 알기도 전에 미리
그들 욕구를 알아채는 천부적인 재능을 가졌다. 가장 좋은 마케팅 조사는 소비자에게 그들이 원하는 것을 묻지 않고도 관찰을 통해 그들 속마음을
알아 내는 것이다. 그러나 모든 리더가 이 같은 재능을 갖고 있는 것은 아니다. 리더십 교육 과정에서 고객이나 투자자 참여가 필요한 것은 이
때문이다.

-기업 브랜드와 적합한 CEO 후보들을 양성한 후
최종적으로 CEO를 선발할 때는 어떻게 해야 하나.

▶기업 브랜드와 잘 맞는 리더를 고르는 것이 까다로운 이유는 브랜드 이미지가
진화해야 할 때도 있기 때문이다. 외부 브랜드가 진화함에 따라 기업 내부의 리더 유형 역시 진화해야 한다. 경영권 승계 작업은 승계 순위가 가장
높은 사람이 누구인지를 살펴보는 것보다 새로운 리더가 맞이하게 될 상황이 무엇인지를 먼저 살펴보는 것이 중요하다.

-팀 쿡 애플
CEO가 애플 브랜드와 잘 맞다고 생각하나. 어떤 사람들은 팀 쿡 CEO가 등장한 후 애플이 예전의 창의성을 잃었다고 생각한다.

▶팀 쿡 CEO는 역사상 가장 창조적인 리더 중 하나로 꼽히는 스티브 잡스를 대신해야 하는 `거의 불가능한 임무`를 맡았다. 팀
쿡은 애플이 지금까지 그랬던 것처럼 앞으로도 다음과 같은 질문에 답하기 위해 노력해야 할 것이다. `현재ㆍ미래 소비자들은 우리가 어떤 기업으로
알려지기를 원할까` `우리는 애플을 정의해온 혁신 흐름을 어떻게 지속시킬 수 있을 것인가` `외부에서 보는 애플 브랜드 정체성을 어떻게 애플
조직 내부에서 실천할 것인가`.

 
 
 

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