[Insight] 저가 경쟁자 대응법 3가지 테스트

과거에는 한국 기업들이 저가 경쟁자인 경우가 많았으나 이제 한국 기업들이 오히려 시장을 선도하는 차별화 기업인 사례가 빈번해졌다. 한국 기업들이
중국ㆍ인도, 동남아 지역의 저가 경쟁자들의 도전을 받는 일이 많아지고 있다. 이럴 때 어떻게 대응하는 것이 좋은 방법일까? 다음과 같은 질문을
던져보자.

◆ 질문1, 고가와 고품질로 차별화된 우리 회사 제품의 시장점유율이 감소하고 경쟁자의 저가 제품 시장점유율이 증가하고
있는가?

이 질문은 저가 제품이 실질적인 위협인가에 대한 질문으로 `Yes(그렇다)`라면 다음의 질문2로, `No(아니다)`라면
질문3으로 넘어가야 한다.

◆ 질문2, 저가 제품 사업부와 고가의 차별화 제품 사업부를 함께 운영할 때 시너지 효과가 있는가?

`Yes.`

저가 제품을 만드는 새로운 생산 방식이나 기술을 쉽게 습득할 수 있음을 뜻하므로 차별화 기업은 저원가
전략도 함께 구사할 수 있는 능력이 됨을 뜻한다. 그러므로 이때 저원가 제품을 추구하는 사업부를 별도로 만들어 차별화 제품 사업부와 함께
운영한다. 다우코닝의 온라인 브랜드인 자이아미터(XIAMETER)는 합리적인 가격으로 표준 실리콘 제품을 공급하고 있다. 2002년 출시된 이래
자이아미터 브랜드는 실리콘 다이메틸, 실란트 등 초기에는 350종에서 지금은 2100여 종의 제품을 합리적인 서비스와 웹 기반 주문 플랫폼을
통해 공급하고 있다. 이는 불필요한 서비스나 기술 지원을 원치 않고 저렴한 가격을 원하는 고객들을 위해 개발되었는데 다우코닝의 브랜드, 상호
보완적 효과와 함께 때로는 경쟁도 하면서 구매층의 폭을 넓혀 놓았다. 다우코닝의 전체 매출은 2001년 24억달러에서 2005년에는 39억달러에
이르러 자이아미터 온라인 사업부는 다우코닝이 적자에서 흑자로 전환하는 데 결정적 기여를 했다.

`No.`

시너지
효과가 없으므로 저원가 사업부와 차별화 사업부를 함께 운영하는 것은 효과적이지 않다. 이때 저가 제품이 전체 시장을 위협하고 있으므로 새로운
방식으로 시장의 룰을 제시하는 것이 좋다. 예를 들면 제품만 파는 기업이 아닌 솔루션 제공자로 전환하는 것이다. 더 이상 의미 있는 제품의
차별화가 불가능할 때 기업들은 동일한 방식으로 경쟁하고 고객에게 동일한 것을 제공할 것이다. 이러한 사업환경에서 예를 들어 GE는 1990년대
제품 중심 사업구조를 서비스와 솔루션으로 초점을 이동하였다. 구매기업들의 구매결정 책임이 제품의 기술적 특성에 관심 있는 기술자와 엔지니어
중심에서 제품의 전반적 경제성에 관심 있는 최고경영자(CEO)로 바뀌어가는 상황 변화에 맞게 잭 웰치는 고객의 전체적인 경제적 상황을 이해하고
대화하며 시스템적 경제성을 제고하는 솔루션을 창출하여 가치를 창조하는 비즈니스로 전환했다.

◆ 질문3, 품질이
개선된 신제품에 대해 더 높은 가격을 지불할 고객들이 충분히 존재하는가?

`Yes.`

충분하다는 의미는 질적 개선을
위해 지출되는 연구개발 비용 등 추가적 비용을 커버할 수 있을 만큼 매출과 이윤이 보장될 수 있음을 의미한다. 이때 차별화 전략을 더욱 강화하는
것이 필요하다. 여러 방향에서의 차별화가 가능한데, 디자인 차원에서는 시계업체 스와치, 컴퓨터업체 애플 등의 회사들이 차별화를 이용하여 저가
경쟁에 대해 효과적으로 대처했다. 면도기업체 질레트는 과거 20여 년 동안 끊임없는 고가 혁신제품의 개발과 성공으로 성장해왔다. 이러한 차별화
성공을 뒷받침한 것은 충분한 수의 고객들이 기업이 제시한 차별화 방향을 지지하고 프리미엄 가격을 기꺼이 지불하려 했다는 점이다. 질레트는 똑같은
차별화 전략으로 일회용 배터리 시장에서 배터리 수명을 길게 하는 방향으로 혁신을 끊임없이 추구하였으나 실패하였다. 배터리시장에 `울트라` 같은
제품의 늘어난 배터리 수명에 대해 프리미엄 가격을 지불하려는 고객이 거의 없었기 때문이다.

`No.`

차별화 전략을 강화하는 것은
현명하지 않다. 비용 지출로 수익성만 악화될 가능성이 크다. 현재 우리 회사 제품의 시장점유율이 급격히 감소하지 않는다면 그대로 현상을 유지하는
것도 좋다. 새로운 저원가 전략의 출현은 종종 `파괴적 혁신`으로 불리며 모든 기업이 이 추세를 따라가야 하는 것으로 착각하기 쉽다.

 

온라인
시장과 오프라인 시장을 보자. 인터넷의 발달로 등장한 인터넷 서점이 전체 도서시장을 모두 장악한 것은 아니다. 여전히 오프라인 서점은 존재하고
있다. 인터넷뱅킹과 증권사도 전체 시장의 일부를 장악하는 데 그치고 있으며, 저가항공사도 전체 항공시장의 일부만 장악하고 있다. 그러므로 현
사업모델을 유지하면서 원가절감과 품질개선에 초점을 두는 것이 좋을 것이다. 미국의 `에드워드 존스(Edward Jones)` 증권사는
1990년대 유행처럼 확산되던 인터넷 거래서비스를 제공하지 않았다. 그들은 온라인 거래를 투기와 오락으로 규정했으며 자신들이 `마음의 평화`형
비즈니스를 하고 있음을 명확히 했다. 그들은 특정 고객들에 대한 오프라인에서의 면대면 서비스에 투자했고 고객들과의 관계를 강화했다. 일관된
보수적 자산관리 스타일을 유지한 결과 `에드워드 존스` 증권사는 1980년 304개 지점을 2012년 1만여 개로 늘렸고 700만명의 고객을
확보하는 등 북미 최고 증권사로 자리 잡았다.

차별화 기업은 시장에서 저가 경쟁자가 침투해 들어올 때 위협 여부를 판단해야 한다.
위협적이라고 판단한다면 저원가와 차별화의 두 마리 토끼를 잡는 양손잡이 전략이 타당한지 판단하기 위해서는 시너지 효과 존재 여부를 스스로 물어야
한다. 차별화가 고객의 호의적 반응을 얻어 가격 프리미엄을 확보할 수 있는지도 검토해야 한다. 이러한 테스트의 답은 산업구조와 기업의 역량에
따라 차이가 있어 사례별로 면밀한 검토가 필요하다.

물론 현재 사업의 범위를 넘어서는 다각화를 통해 사업구조 전환을 모색한
기업들도 있다. 2000년대 초반까지 델(DELL)은 데스크톱PC의 대명사였다. 그러나 HP와 중국 레노보가 델의 사업모델을 모방하여 입지가
흔들렸고 시장점유율도 2007년 16.7%, 작년 10.7%의 세계 3위로 추락했다. 또한 애플 아이패드가 일으킨 모바일 혁명으로 태블릿 시장이
성장하고 있는 상황이다

 

마이클 델 델 창업자는 2007년 델 CEO로 복귀 후 중국 업체의 저가 공세에 맞설 것인가 아니면 고급 제품으로 방향을
틀어 애플과 싸울 것인가의 기로에서 신시장으로 눈을 돌렸다. 이후 IBM처럼 기업용 서버와 서비스 제공업체로 변신을 시도했고 5년간 20여 개
IT서비스 업체를 인수했다. 저가 경쟁자에 대한 대응으로는 이렇게 사업의 범위를 넘어서는 다각화 전략도 있다.