‘why’를 아는 사람.
일을 파악하는 세 단계가 있다. What, How, Why다. What은 무엇을 할 것인가의 문제다. 어떤 일을 할 것이냐, 무엇을 하고 하지 말아야 할 것이냐. 이는 주로 초임병이나 신입사원들이 고민하는 단게다. 이걸 지나면 How다. 어떻게 할 것이냐다. 효율적으로, 빠르게, 성공적으로 할 수 있는가를 고민한다. 조직의 중간 관리자라면 What과 How에 치중하며, 후임을 가르칠 때에도 이 부분에 집중한다.
그러나 리더라면 Why를 알아야 한다. ‘왜’하는가. 내가 지금 이 일을 하는 이유가 무엇인가? 어떤 난관에 부딪혀도 절대로 흔들리지 않을 이 일의 가치는 무엇인가? 단순히 월급 받으려고, 잘리지 않기 위해 근무하는 것 이상의 가치에 대한 얘기 말이다. 리더라면 이에대한 근원적인 답을 갖고 있어야 한다. 이는 사명감이기도 하며 업무 추진력과 지도력을 발휘하는 토대인 동시에 당신이 그 자리에 반드시 ‘있어야만’ 하는 이유다. 이를 명확히 인지하고 있다면 당신은 리더의 자질을 갖췄다.
‘보스와 리더는 다르다.
우리는 보스와 리더를 잘 구분하지 못하는 경향이 있다. 보스는 ‘왜냐고 묻지말고 시키는 대로 해’라며 맹목적인 복종을 요구하고 조직을 상명하달식 체계로 만든다. 보스로 출세하면 후회가 따른다. 완력의 카리스마를 휘두르니 피해자가 생기고, 조금만 어긋나면 독재를 행한다. 회사가 잘되면 내 탓, 안 되면 네 탓도 보스의 특징이다. N유업은 보스 조직에 가깝다.
리더는 보스와는 다르다. 맡은 바 소임을 다하고, 부하를 완벽하게 파악하여 말이 많지 않아도 리더의 카리스마가 느껴지는 인물이다. 리더는 위와 아래의 소통과 전달과 융합을 중시하며 조직을 일관된 방향으로 이끌 줄 안다. 우리는 그런 인물을 제대로 된 리더라 부른다.
‘가시와 키 맨’
어느 조직에나 ‘가시’와 ‘키 맨’이 있다. 가시는 불평분자다. 술자리나 사석에서 ‘너무한 거 아니냐’며 불만을 토로하고 안티를 자처한다. 다루기 힘들고 비딱하며 사사건건 트집을 잡는다. 이 가시를 당신 편으로 만들어라. 그가 그렇게 툴툴대는 이유는 외롭기 때문이다. 그동안 아무도 그를 알아주지 않았을 거다. 당신이 그를 포용하고 인정해 종국에는 그 가시의 입에서 ‘이분은 믿고 따를 만하다’는 얘기가 나올 수 있게 하라.
‘키 맨’은 반대다. 조직에서 인정받지 못하나 부하 직원에게 인정받고 심지어는 존경받는다. 능력이 다소 떨어져 승진에서는 번번이 고베를 마시나 인간성이 좋고 착하기 때문에 부하에게 인기가 있다. 이런 키 맨을 당신 곁에 두라. 키 맨이 한마디 하는 것은 당신이 직접 부하들에게 얘기하는 것보다 효율적으로 전달된다. 가시와 키 맨을 잡은 후 당신이 반드시 해야 할 일은 ‘내 사람’을 만드는 일이다.
내 사람을 만들 때 사람들이 착각하는 게 있다. 학연, 혈연, 지연으로 어떻게 해보려는 것. 그러나 이렇게 만든 내 사람은 토대가 약하다. 진짜 내 사람은 당신을 제대로 알고 있으며 당신 역시 그를 잘 알고 있다. 상사인 당신의 의도를 알아채는 사람, 오랫동안 서로 지켜본 후 호감과 믿음이 바탕이 된 사이, 그러기 위해서는 부하 직원의 마음을 얻어야 한다. 말처럼 쉽지 않으며 공짜로 얻어지지도 않는다. 시간과 노력이 투자돼야 한다. 마음을 얻으면 다 얻었다. 보통의 샐러리맨들은 상사가 없으면 긴장을 풀지만 내 사람은 내가 자리에 없어도 나처럼 일한다. 내 마음 같기 때문이다. 오너가 늘 원하는 인물이기도 하다. 이런 후배는 상사가 어려움에 처할 때 방어해주기도 한다. 진짜 일 잘하는 내 사람을 두었다면 제때 발탁하고 승진시켜주는게 리더의 몫이다.
‘얕은 귀, 가벼운 입’
‘얕은 귀는 리더의 첫 번째 경계 대상이다. 리더가 되면 이전에는 주변에서 잘 들리지 않던 온갖 얘기들이 들릴 것이다. 이건 당신에게만 드리는 말씀인데요의 꼬리표가 붙은 수많은 얘기들, 이런 얘기에 휘둘리지 마라. 잘못된 판단의 단초가 된다. 가벼운 입도 금물이다. 리더가 되었다는 우쭐함에 함부로 공약을 남발하는 일, 이를테면 내가 해줄께 혹은 내가 약속하마 따위는 언젠간 부메랑이 되어 당신의 발목을 붙잡는다. 또한 리더는 부하에게 속속들이 파악당하면 안된다. 부하가 ‘나를 미워하는지, 예뻐하는지’ 속을 알 수 없게 하는 것, 부하를 적당히 ‘불안과 공포’ 속에 놔두는 것, 도대체 모르겠다는 얘기가 부하직원들에게서 나와야 한다. 리더는 적당히 신비스러워야 한다.
‘상사는 부하의 피를 먹고 자란다.’
세상에서 가장 어리석은 직원이 ‘일은 내가 다 했는데 공은 상사가 가져간다’고 토로하는 이다. 부하의 임무 중 하나는 자신의 공을 상사에게 돌리는 것이다. 그래야 상사가 크고, 자신도 클 수 있다. 상사는 부하의 공을 먹고 크는 대신 존중하고, 감사하며, 종국에는 함께 간다는 생각을 잊지 않는다. 박범신 소설중에 <풀잎처럼 눕다>가 있다. 부하도 마찬가지다. 상사에게 커다란 위기가 닥치면, 늘 내편에 설 것 같던 부하들이 일제히 풀이처럼 눞는 광경을 목격할 것이다. 슬퍼하지마라. 상사의 운명이다. 또 이런 말도 있다. ‘풀 베러댜 뱀 놀래지 마라’ 아무리 조직에 도움이 되는 일이라고 해도 오너 혹은 결정권자가 진노하면 아무 소용없다. 회사는 천주교 정의구현 사제단이 아니라는 사실을 명심하라.
‘집사론’
조직에서 리더가 된 후의 종착역은 어디일까? 큰일을 맡고, 중요한 임무에 투여되고, 종국에는 ‘비밀스러운’ 일에 손을 담가야 하는 때, 집사가 될 것이냐 말것이냐의 문제가 당신 아에 놓인 순간이다. 진리와 도덕으로도 해결되지 않는 문제, 판단은 당신의 몫이다. 그건 당신의 철학과 신념에 따라 행동하라. 행복한지에 대한 질문도 반드시 스스로에게 물으라.
김용전 컨설턴트는 20년간 조직에 몸담으면서 15명 규모의 조직을 9,500명까지 키웠으나, 결국 퇴출당했다. 그러므로 그의 커리어 컨설팅은 자신의 뼈아픈 과거와 현실 직시를 통해 우리에게 울림 메시지를 전달한다.