철저한 결과 중심주의… 성과 내지 못한 직원 노골적으로 차별받아
핵심인재 풀 ‘톱 100’… 구성원은 철저한 비밀
매년 전략회의에 참석 잡스로부터 비전 들어
어느덧 연말이다. 직장인에게 연말은 한 해가 저문다는 의미 이상이다. 일년간 피땀 흘려 이룬 성과에 대한 평가와 그에 따른 보상(승진 여부와 연봉 조정 등)이 이루어지는 시기이기 때문이다.
평가와 보상을 투명하고 객관적으로 진행해 조직 구성원이 느끼는 공정성을 어떻게 높일지 고민해야 할 시기이기도 하다. 절차(어떻게 평가와 보상을 결정하느냐)와 분배(누가 더 많은 보상을 받느냐)의 공정성이 부족할 때 평가와 보상은 조직에 독이 된다. 그래서 조직 구성원들에 대한 평가와 보상이 기업의 전략적 선택이나 마케팅보다 훨씬 더 근본적으로 중요한 이슈다. 하지만 대다수 리더가 혁신이나 전략적 의사 결정 등 거창한 문제에만 몰두한 나머지, 조직 구성원들이 가장 중요하게 여기는 평가와 보상을 상대적으로 등한시하는 것 같아 안타까울 때가 많다.
애플의 평가와 보상에 대해 살펴보자. 지난번 칼럼에서 이야기한 것처럼 애플의 가장 중요한 인재 채용 방침은 ‘최고만 뽑는다’는 것이다. 그런 철학에 걸맞게 직원들에 대한 평가도 S급과 A급으로만 나뉜다. 그럼 B와 C등급은 어떻게 될까? 이에 대한 대답도 역시 애플답다. “우리 회사는 B와 C등급은 필요하지 않습니다”라는 명쾌한 답변이다.
S등급이 직원의 20% 정도, 그리고 A등급이 나머지 80%를 차지한다. 보상은 철저히 S등급 위주다. 보너스의 60%가 20% S등급에게 돌아간다. 직원이 10명인 부서는 보너스의 60%를 S등급 직원 2명에게 30%씩 먼저 주고, 나머지 40%를 다른 A등급 직원 8명이 5%씩 나눠 갖는 구조로 운영한다.
한국적 관점에서 보면 불평등하기 짝이 없는데, 애플은 공정성을 높이기 위해 얼마나 제품 개발에 공헌했고, 회사의 장기적 성장(시장가치)에 기여했는지를 철저히 평가한다.
평가와 보상에 조직 구성원들이 불만을 갖는 가장 큰 이유는, 성과에 따른 차별적인 보상 자체가 아니라 성과를 판단하는 애매모호하고 주관적인 기준 때문이다. 최근 한 은행의 예에서 볼 수 있듯, 객관적인 성과와 역량에 상관없이 상사에게 잘 보이는 게 평가와 승진의 기준이 된다면 그 조직의 장래는 밝을 수 없다.
애플의 연봉은 적지 않은 수준이지만, 업계 넘버원은 아니다. 애플은 대신 기본급의 30% 정도를 보너스로 지급하고, 무엇보다 중요한 스톡옵션을 통해 회사의 주식을 저렴한 가격에 매입할 기회를 수시로 제공한다. 가장 개인주의적인 직원들이 모여 있지만, 이러한 보상 방식은 개인의 성공보다 팀과 조직의 성공을 위해 일하도록 만든다.
애플의 인재 관리 방식에서 가장 중요한 핵심 중 하나는 철저한 결과 중심의 문화이다. 애플에서는 “최선을 다했다” “의미 있는 경험이었다” 같은 대답은 중요시되지 않는다. 대신 “최고의 제품을 개발해 최상의 성과를 냈다”는 결과와 성과 중심의 문화만 존재한다. 성과를 내지 못하는 직원은 노골적으로 차별받고, 견디기 어려운 눈총을 감수해야 한다.
애플의 핵심 인재 풀이라 할 수 있는 ‘톱100’은 애플이 갖고 있는 독특한 인재 관리 방식의 좋은 예다. 잡스는 살아생전 “애플이라는 껍데기가 중요한 게 아니라 나에게는 이 핵심 인재 100명이 더 중요하다. 이들만 있으면 애플 같은 회사는 10개라도 만들어 낼 수 있다”며 이들에게 자부심을 부여했다. ‘톱100’은 회사에 얼마만큼 공헌하느냐에 따라 결정된다. 그래서 구성원이 매해 변하기 마련이다. 누가 ‘톱100’인지는 철저하게 베일에 싸여 있다.
이들은 일년에 한 번씩 3일 정도의 전략회의에 참석해서 잡스로부터 회사의 비전과 전략에 대한 이야기를 들었다. 개발 중인 제품의 시제품을 지구 상에서 가장 먼저 볼 수 있는 ‘영광’ 또한 얻게 된다. 이런 핵심 인재 운영 방식이 다른 직원들에게 시기와 질투를 불러일으키지만, 애플의 철학은 확고하다. 모든 직원을 똑같이 대우해서 핵심 인재가 불만을 갖게 되고 결국 이들이 떠난다면, 그것이야말로 훨씬 더 큰 손해라고 믿기 때문이다. ‘톱100’에 포함되는 영광을 얻기 위해 애플 직원들은 그야말로 미친듯이 일한다.
애플의 인재 관리 방식이 모든 기업에 적용할 수 있는 답은 아닐 것이다. 하지만 한국의 상황과 맞지 않는다는 단순한 논리로 흘려버리지 말고, 우리 조직의 실정에 맞게 재창조하는 지혜를 발휘했으면 한다.
지구 상에서 가장 훌륭한 제품을 만들어 고객에게 큰 가치를 제공하겠다는 목적의식, 평가와 보상 과정이 투명하고 객관적으로 이루어진다는 믿음, 그리고 학연, 지연, 혈연에 따른 차별 없이 오로지 자신의 역량과 성과만으로 핵심 인재가 될 수 있다는 희망. 기술적으로 앞선 제품을 만드는 것보다 이런 문화가 자리 잡혀야 우리 기업들도 월드클래스 조직으로 발전할 수 있을 것이다. 부디 2014년에는 그렇게 믿는 리더가 더 많이 나왔으면 하는 바람이다.