게임화 이론 大家…케빈 워바흐 美 와튼스쿨 교수
미국 캘리포니아의 일간지 `레코드 서치라이트`는 자사의 웹사이트를 활성화해야 한다는 고민을 안고 있었다. 더 많은 독자들이 종이신문보다 인터넷를 통해 기사를 읽고 있기 때문이었다. 독자들을 웹사이트로 끌어들이기 위해 레코드 서치라이트가 시도한 방식은 좋은 댓글에 `배지`(badge)를 부여하는 `게임`이었다.
홈페이지에서 기사를 읽고 통찰력 있는 댓글을 여러 번 남긴 독자들에게 배지가 주어졌다. 사용자의 프로필에 나타나는 특별한 아이콘인 배지는 훈장과 같았다. 배지를 받은 좋은 `댓글러`라는 자부심은 강력한 동기부여 요인이 됐다. 금전적 보상이 없는데도 독자들은 배지를 받기 위해 기사를 더 많이 읽고 더 좋은 댓글을 더 많이 올렸다. 3개월 뒤 레코드서치라이트의 댓글 수는 10% 늘어났고 방문자들의 사이트 이용 시간은 25% 증가했다. 레코드 서치라이트의 배지 시스템은 게임화(gamification)가 고객의 충성도ㆍ관여도를 높여 매출 증가로 이어진 사례다. 게임이 아닌 영역에 게임의 요소를 도입하는 게임화는 이미 여러 비즈니스 분야에서 응용되고 있다.
게임화는 이른바 `당근과 채찍`으로 요약되는 전통적 인센티브 시스템의 한계를 보완할 새로운 동기 부여 방식으로 등장했다. 재미는 돈과 처벌보다 훨씬 효과적으로 사람들의 행동을 바꿀 수 있기 때문이다. 미국 와튼 스쿨에서 게임화를 가르치는 케빈 워바흐 교수는 “게임화를 활용하면 고객이나 직원들이 게임을 즐기듯 흥미진진하게 목표 과제를 풀도록 유도할 수 있다”며 “게임 디자인과 비즈니스 테크닉 모두를 제대로 이해하고 있어야 게임화에 성공할 수 있다”고 말했다. 다음은 워바흐 교수와의 일문일답.
－게임화가 기존의 동기부여 방식과 다른 점이 무엇인가.
▶게임화는 게임이 아닌 일에 게임의 요소를 끼워 넣어 성과를 올리는 방식이다. 기존의 동기부여에서는 크게 주목받지 못하던 재미나 놀이, 참여와 같은 요소를 강조한다.
예를 들어 컨설팅 기업 딜로이트는 컨설턴트들이 고객에 관한 정보를 사내 인트라넷에 올려 서로 공유하게 만들고 싶었다. 기존 동기이론 방식으로 한다면 무작정 정보공유의 필요성을 강의하거나 컨설턴트들에게 금전적 보상을 줬을 것이다. 그게 아니면 강제로 고객 정보를 인트라넷에 올리게 했을 것이다.
그러나 게임 요소를 끼워 넣으면 회사에선 아무런 비용을 들이지 않고도 원하는 목표를 달성할 수 있다. 딜로이트는 직원들이 고객과 컨설팅한 내용을 인트라넷에 올리기 위해 체크인하는 횟수를 측정해 리더보드(leader boardㆍ게임 참가자들의 순위 표)에 기록했다. 그리고 순위에 따라 일종의 포인트인 소셜 화폐를 적립하게 했다. 컨설턴트들은 조직 내 전문가로 인정받고 있다는 자부심을 리더보드 순위와 소셜 화폐로 확인했고 점점 더 많은 정보를 인트라넷에 즐겁게 올렸다.
－게임화는 어디에 적용할 수 있는가.
▶직원ㆍ고객ㆍ사회 등 누구에게나 적용할 수 있다. 딜로이트의 사례는 게임 요소를 도입해 조직의 생산성을 개선한 내부 게임화라고 할 수 있다. 게임 플레이어가 회사 직원인 경우다.
고객을 대상으로 하는 외부 커뮤니케이션은 보통 마케팅의 한 형태로 활용된다.
사람들의 행동 변화를 유도해 사회적으로 바람직한 목표를 달성하는 데도 게임화가 유리하다. 미국 샌프란시스코의 스타트업 회사인 키이스(Keas)는 고객사 직원들의 건강관리를 통해 수익을 창출하는 회사다. 이곳에선 건강관리를 게임 방식으로 바꿨다. 사용자들의 건강 지식 수준을 높이기 위해 퀴즈를 냈다. 퀴즈를 맞히면 레벨이 올라가고 리더보드에 순위가 표시된다. 플레이어들은 퀴즈 게임을 즐기고 서로 경쟁하며 건강에 관한 지식을 쌓고 체중을 감량한다.
－게임화가 인사관리나 영업 부문에서 주로 적용되는 이유는 무엇인가.
▶사실 게임화는 회사의 어떤 부문에도 적용될 수 있다. 다만 영업 부문은 세일즈맨에 대한 동기부여가 성과로 직접 연결되는 속성이 있다보니 게임화가 용이하다. 세일즈맨들 사이의 경쟁에 게임 요소를 도입하면 성과가 올라간다.
인사관리 부문에서도 게임화는 공식적인 성과 시스템 외에 다른 방식으로 직원들의 동기부여에 도움을 준다. 게임화 과정에서 직원들의 성격과 동기부여 요인, 능력을 좀 더 잘 이해할 수도 있다.
게임하듯 신나는 비즈니스, 목표 잃으면 실패합니다
`게임하듯 승리하라` 저자 케빈 워바흐 美 와튼스쿨 교수
포인트 쌓고 레벨업 도전…게임하듯 신나는 비즈니스 하지만 너무 푹 빠져 목표 잃으면 실패합니다
▶흔히 말하는 포인트 배지 리더보드 등이 있다. 앞글자를 따 흔히 PBL이라고 한다. 포인트는 효과적으로 점수를 기록하고 진행 과정을 정량적인 숫자로 수치화해서 보여준다. 게임 디자이너에게 데이터를 제공해주면서 플레이어에겐 피드백을 준다.
배지는 좀 더 덩치가 큰 포인트다. 플레이어가 게임 프로세스 안에서 이룬 성취를 가시적으로 표현해준다. 따라서 가상 지위의 상징이 된다. 같은 배지를 얻은 플레이어들이 동질감을 느끼기 때문에 동기유발 효과가 배가된다.
리더보드는 플레이어들이 동료들에 비해 자신이 어디쯤 와있는지 순위를 표시해 준다. 리더보드는 경쟁을 촉진해 강력한 동기 부여 요인으로 작용하지만 반대로 의욕을 완전히 꺾는 부작용이 있다는 점도 유념해야 한다. 자신이 상위권 플레이어들에 비해 한참 뒤져있다는 것을 자각하면 아예 흥미를 잃고 게임에서 이탈할 수도 있다.
－게임 요소가 제대로 갖춰지면 게이미케이션이 성공할 수 있는가.
▶PBL은 게임의 일부일 뿐이다. 중요한 것은 게임화의 단계를 잘 밟아 나가는 것이다. 게임을 설계하는 여섯 단계는 (1)비즈니스 목표를 정의하고 (2)타깃 행동을 표현하고 (3)플레이어에 대해 기술하고 (4)활동주기(activity cycles)를 고안하고 (5)재미를 잊지 말고 (6)적절한 도구를 배치하는 것이다. 사실 PBL은 여섯 번째 단계에만 등장한다.
－비즈니스 목표를 정의한다는 것은 어떤 의미인가.
▶목표 정의는 회사에 도움이 될 수 있도록 게임화가 작동하기 위한 기본 전제다. 스타트업 회사인 데브허브(DevHub)가 목표 설정에 실패한 경우다. 웹사이트 제작 도구를 제공하는 이 회사는 사용자들이 가상 통화로 웹사이트 제작에 필요한 콘텐츠를 구입하게 했다. 그 후 웹사이트 제작 서비스를 일종의 우주 건설 게임 형태로 다시 론칭했다. 사용자는 1만명 정도 늘어났지만 가상 재화를 통한 매출은 1인당 40센트에 불과했다. 매출 극대화라는 목표를 제대로 세우지 않고 낮은 가격을 통해 사용자만 늘리려다 생긴 문제였다.
▶목표가 정의됐으면 게임을 통해 타깃 행동을 유도해야 한다. `웹사이트 계정 신청`, `트위터로 정보 공유`같이 구체적이고 명확하게 타깃행동을 설정하면 된다.
세 번째 단계로 플레이어에 대해 기술한다는 것은 플레이어들 유형을 나눈다는 의미다. 플레이어가 레벨업이나 배지 획득을 즐기는 성취가인지, 새로운 콘텐츠를 찾는 탐험가인지, 친구와 어울리기 좋아하는 사교가인지에 따라 게임 설계는 달라질 것이다.
네 번째 단계인 활동단계 고안은 피드백이나 레벨업 등을 활용해 게임 프로세스를 만드는 것이다. 포인트ㆍ리더보드 등도 피드백의 일종이다. 도전 과제의 레벨이 높아지는 레벨업 게임은 단기적인 미션을 계속 수행하면서 최종 목표를 달성하도록 유도한다. 물론 게임은 재미가 있어야 한다. 시스템이 재미있는지 판단하기 위해선 시스템을 구축해 테스트해보고 계속 더 재밌는 방식으로 보완하면 된다.
－기업의 관리자라면 게임화를 계속 쓰고자 하는 유혹을 받을 수 있겠다. 직원들에게 반발 없이 하기 싫은 일을 시키기 위해 게임이 활용될 수 있지 않나.
▶게임화는 쓰는 방식과 사람에 따라서 직원들을 감시하고 인간성을 파괴하는 도구로 악용될 가능성도 있다. 하고 싶지 않는 일을 계속하도록 동기부여하고 조종할 수 있기 때문이다.
그렇기 때문에 윤리 규정이 중요해진다. `사악해지지 말자(Don’t be evil)`라는 다짐은 게임화에도 그대로 적용된다. 게임화는 윤리에 관한 디테일에 좀 더 주의를 기울여 공공성을 지향할 필요가 있다.
게임화를 제대로 쓰기 위한 모범사례와 행동 강령(codes of conduct)이 더 많이 확산돼야 한다. 그리고 부정적인 문제에 대해서도 토론이 필요하다. 단기 목표를 위해 윤리문제를 무시할지, 아니면 공공성을 지향할지는 관리자의 선택에 달렸다.
▶게임화를 비디오게임 디자이너를 고용할 필요는 없다. 게임적 사고를 하면서 게임의 메커니즘을 잘 아는 사람만 있으면 충분하다.
중요한 것은 게임 디자이너처럼 게임적 사고를 하는 것이다. 조직 내 가능한 모든 자원을 동원해 게임에서 느낄 만한 매력적인 경험을 창조하려는 사람이 게임화도 잘 설계할 수 있다.
－비즈니스의 모든 영역에 게임화를 도입할 수 있는가.
▶가능은 하지만 게임을 도입하기 적당하지 않은 영역들도 있다. 원하는 목표를 향해 동기부여를 시킬 수 있고 자율권을 줘서 플레이어들의 흥미를 이끌어내야 하는 영역이 게임에 적당하다.
마트의 캐셔 업무를 생각해보자. 게임을 통해 계산 시간을 단축시키도록 동기부여를 하더라도 고객들이 느끼는 서비스의 질이 개선될지는 불확실하다. 대체로 창의적이지 않은 작업은 선택권을 주고 주도적으로 게임에 참여하게 해야 하는 게임화에 어울리지 않는다.