오늘도배운다 직원에게 최고의 보상은 `탁월한 동료`

[매경 MBA] 직원에게 최고의 보상은 `탁월한 동료`

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혁신아이콘 넷플릭스 인사시스템 설계한 패티 매코드 패티매코드컨설팅 대표
과거 A급 직원도 지금 A급 아니면 과감히 내보내라

# 세계 5대 혁신 기업 중 한 곳으로 꼽히는 넷플릭스(Netflix)의 한 임원은 1년 새 부하 직원 75명 중 25명을 해고했다. 팀원 중 3분의 1을 내보낸 것이다. 기술이나 지식이 부족해서가 아니었다. “지시받은 대로 일하는 직원들이었기 때문이죠. 현재 상태(status quo)에 의문을 제기하지 않았어요.”

# 회계 직원 로라는 넷플릭스 창립 초기 멤버다. 근면한 데다 창조적이었다. 대박 사업이었던 영화 DVD 대여 수수료를 정확히 책정하는 데 크게 기여했다. 그러나 회사가 성장하면서 로라보다 경험 많은 회계 전문가가 필요했다. 일각에서는 로라에게 다른 일을 맡기자고 했다. 그러나 넷플릭스는 로라를 퇴사시켰다.

인터넷 스트리밍 미디어 기업인 넷플릭스는 메이저리그 명문 야구단처럼 운영된다. 각 포지션을 A급 선수들로 채운다. 반면 적당한 수준의 성과만 내는 평범한 직원들은 퇴출된다. 팀원 75명 중 3분의 1을 해고한 것도 그래서였다. 뿐만 아니다. 과거에 아무리 기여가 컸다고 해도 더 이상 A급 직원이 아니면 회사를 나가야 한다. 로라가 짐을 싸야 했던 이유다.

대신 넷플릭스 직원들은 최고 수준의 자유를 누린다. 휴가도 마음대로 쓸 수 있다. 출장 경비를 재량껏 쓰는 것은 기본이다. 급여는 타의 추종을 불허한다.

넷플릭스가 이처럼 냉정한 듯하면서도 혁신적인 인사 원칙을 만든 이유는 무엇일까. 14년 동안 넷플릭스 최고인사책임자(Chief Talent Officer)로 일하며 인사정책을 완성한 패티 매코드(Patty McCord) 패티매코드컨설팅 대표 설명은 명료했다. “회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 A급 선수들과 함께 일하도록 해주는 것이기 때문입니다.” 그는 매일경제 MBA팀과 인터뷰에서 “최고의 직장은 복지가 좋거나 급여가 많은 곳이 아니라 탁월한 동료들과 함께 일할 수 있는 곳”이라고 강조했다. 결국 A급이 아닌 직원들을 해고하는 까닭도 최고 직장을 만들기 위해서라는 뜻이다.

오늘날 넷플릭스의 인사 정책은 미국에서도 폭발적인 관심을 받고 있다. 매코드가 리드 헤이스팅스 넷플리스 최고경영자와 함께 만든 `넷플릭스 문화 : 자유 & 책임` 슬라이드는 미국 경영자들이 필독하고 있다. 매일경제 MBA팀은 매코드와 일문일답을 통해 넥플릭스 인사 철학의 실체를 살펴보았다.

-직원에 대한 최고의 보상은 최고의 동료를 뽑아주는 것이라고 했다. 이 같은 인사 철학은 어떻게 만들어졌나.

▶오랜 시간에 걸쳐 여러 경험을 하면서 만들었다. 엔지니어 존(John)을 만난 경험이 그중 하나다. 당시 존은 홀로 장시간 근무를 하고 있었다. 그러나 부하 직원을 채용해 주겠다는 내 제안을 거절했다. 존은 과거에 직원 3명을 데리고 일했을 때보다 혼자가 더 행복하다고 했다. 평균 이하 부하들을 감독하는 게 힘들었다고 했다. 나는 존과 대화하면서 탁월한 동료가 다른 어떤 보상책보다 중요하다는 것을 깨달았다.

-회사에 크게 공헌한 직원을 더는 A급이 아니라는 이유로 내보내도 되는가. A급으로 성장할 수 있는 교육 기회를 주어야 하는 것 아닌가.

▶더 이상 A급이 아니라는 이유로 넷플릭스를 떠나는 직원들은 다른 곳에서 더 좋은 기회를 잡곤 한다. 탁월한 동료들과 함께 일하며 쌓은 경험이 그들에게 큰 자산이 되기 때문이다. 물론 넷플릭스가 그들에게 더 이상 기회를 줄 수 없다는 점이 불편할 수도 있다. 그러나 그게 우리가 사는 세상의 현실이다.(넷플릭스는 공식 훈련을 통해 성과가 낮은 직원을 A급으로 만들 수 있다고 믿지 않는다. 멘토링ㆍ강좌ㆍ순환근무 등의 직원개발 제도를 운영하지 않는 이유다. 고성과 직원들은 탁월한 동료들과 함께 일할 수만 있다면 경험ㆍ관찰ㆍ성찰ㆍ독서ㆍ토론 등을 통해 스스로 성장한다는 게 넷플릭스의 믿음이다)

-직원을 내보낼 때 두둑한 퇴직금을 주곤 한다. 이 역시 인사 원칙인가.

▶두둑한 퇴직금은 모두에게 도움이 된다. 우선 퇴직자에게는 일종의 금전적인 완충 구실을 한다. 여유를 갖고 다른 좋은 직장을 구할 수 있기 때문이다. 직원을 떠나보내야 하는 관리자에게도 득이 된다. 누군가의 일자리를 빼앗고 벌을 내렸다는 죄책감을 덜 수 있기 때문이다.

-넷플릭스는 급여가 높기로 정평이 나 있다.

▶A급 직원을 유치하기 위해서다. 시장에서 가장 높은 급여를 준다는 게 넷플릭스의 철학이다.(팀원 75명 중 25명을 해고한 임원이 새 직원을 채용했을 때 일화는 넷플릭스의 급여 정책을 단적으로 보여준다. 이 임원은 한 엔지니어와 연봉 협상을 벌여 15만달러에 합의를 봤다. 그러나 시장 최고 수준에 못 미친다는 것을 알게 되자 연봉을 25만달러로 올려주었다)

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-넷플릭스에서는 성과에 따른 보너스가 없다. A급 인재를 유치하려면 성과 보너스가 필요할 것 같다.

▶그렇지 않다. A급 직원은 탁월한 동료들과 함께 일하며 많은 것을 성취하고 싶어한다. 만약 당신 팀의 목표가 뚜렷하고 이미 많은 것을 성취했다는 증거를 보여줄 수 있다면 사람들은 당신 팀에서 일하고 싶어할 것이다. 보너스를 받는다고 직원들이 더 열심히 일하거나 더 똑똑해지지 않는다. (넷플릭스의 경영철학을 요약한 문서인 `넷플릭스 문화: 자유&책임`에는 `보너스는 없다. 단지 높은 급여(just big salary)를 줘라`는 원칙이 적혀 있다.)

-일반 기업은 직원들이 헤드헌터를 접촉하는 것을 싫어한다. 그러나 넷플릭스는 다르다. 헤드헌터로부터 스카우트 제의를 받으면 `연봉을 얼마 줄 수 있느냐`고 물어보라고 직원들에게 권한다는데.

▶헤드헌터가 제시하는 연봉을 인사 담당자에게 알리라고 직원들에게 항상 얘기했다. 직원들의 시장 가치를 파악하는 데 도움이 되기 때문이다. 직원들 스스로도 다른 기업에서 자신의 가치를 얼마로 쳐주는지 알아야 한다.

-적절한 수준의 성과를 내는 직원은 회사를 떠나야 한다는 인사 철학에 부담을 느끼는 직원도 많을 것 같다.

▶넷플릭스의 인사 철학은 직원들에게 신랄하게 들릴 수도 있다. 그러나 회사가 얼마나 진지하게 높은 성과를 원하는지를 직원들에게 분명하게 인식시키는 효과가 있다.

-넷플릭스는 직원들에게 최고 수준의 자율권을 보장하는 기업으로 유명하다. 정말 휴가를 마음대로 쓸 수 있나.

▶사실이다. 넷플릭스는 `어른(adult)`답게 행동할 수 있는 사람을 뽑아 많은 책임을 부여한다. 그들이 언제, 무엇을, 어느 정도의 수준으로 해야 하는지에 대한 분명한 가이드라인을 제시한다. 이를 기준으로 성과도 측정한다. 그러나 직원들이 얼마나 쉬는지에 대해서는 관심이 없다. 창조적인 직원들은 쉬고 재충천할 시간을 가져야 한다.

-넷플릭스는 직원의 성과 평가 방법도 특별하다. 일반 기업은 1년에 한 번 360도 다면평가를 한다. 그러나 넷플릭스에서는 성과 평가가 일상화돼 있다는데.

▶대부분의 기업에서 성과 평가는 의례적인 데다 횟수도 부족하다. 그보다는 자주 규칙적으로 관리자와 부하 직원이 1대1로 성과에 대해 솔직한 대화를 나누는 게 중요하다. 예를 들어 관리자는 부하 직원과 1대1로 만나는 세 번 중 한 번은 성과에 대해 얘기할 수 있다. 직원은 업무에 방해가 되는 요소를 제거해달라고 관리자에게 부탁할 수 있다. 관리자는 직원의 성과에 대해 실시간으로 피드백을 줄 수 있다. 성과 평가는 관리자와 직원의 일상 업무 중 하나가 돼야 한다. 그래야만 무엇이 잘못됐을 때 곧바로 정직한 대화를 나누는 게 가능하다.

그러나 1년에 한 번씩 성과 평가를 하게 되면 관리자나 직원 양쪽 모두의 부담이 크다. 연말에 상사로부터 갑자기 나쁜 평가를 받는다고 생각해보라. 크게 당혹감을 느낄 것이다. 성과에 대한 대화를 일상적으로 나눈다면 이런 부담은 거의 없어질 것이다.

-일반 기업에서 다면평가는 익명으로 한다. 상대방은 내가 어떻게 평가했는지를 모른다. 그러나 넷플릭스는 `실명`으로 동료를 평가한다고 했다. (넷플릭스는 360도 다면평가를 수시로 할 수 있는 시스템을 만들었다. 직원들은 동료가 무엇을 그만두어야 하는지, 무엇을 시작해야 하고, 무엇을 계속해야 하는지를 실명으로 적어내야 한다.)

▶처음 몇 년은 익명으로 다면평가를 했다. 그러나 몇 명의 엔지니어그룹이 문제 제기를 했다. 익명 평가는 어른답게 솔직하게 행동해야 한다는 넷플릭스의 철학에 어긋난다는 것이었다. 이들은 동료들에 대한 피드백을 적어내면서 자신의 이름으로 서명을 했다. 이후 실명 평가가 확산됐다. 이제 많은 팀들은 아예 서로 얼굴을 보면서 360도 다면평가를 한다.

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-넷플릭스는 직원들을 `어른`으로 대우한다는 점을 강조한다. 어른답게 행동한다는 게 어떤 뜻인가.

▶이슈에 대해 상사ㆍ동료ㆍ부하 직원들과 솔직하게 터놓고 얘기한다는 뜻이다. 휴가 일정을 스스로 짜서 솔직하게 말하는 것도 어른다운 행동이다. 성과에 대해 솔직한 대화를 나누는 것도 마찬가지다. 어른이라면 문제 해결에 대한 주인의식도 가져야 한다. 상사가 지시하기 전에 문제를 파악해 해결책을 찾아야 한다.

-어른답게 행동하는 직원을 뽑으면 감독이나 통제가 필요 없을 것 같다. 그저 직원을 믿으면 될 것 같다. `정책이 아니라 사람을 믿으라(trust people, not policies)`고 강조하는 것도 같은 맥락인가.

▶포지션마다 필요한 기술을 갖춘 `올바른 사람들(right people)`을 뽑아 자율과 자유를 주라는 뜻이다. 그러면 그들은 열심히 일하며 목표를 달성할 것이다. 다만 회사의 상황과 제품의 성격에 따라 사람보다 정책을 믿어야 할 때도 있을 것이다.

-A급 선수로만 포지션을 채운다는 게 넷플릭스의 철학이다. 그 같은 철학을 실천하는 게 리더의 가장 중요한 역할인가.

▶리더의 역할은 각 팀의 목표와 목적을 분명히 하는 것이다. 포지션마다 성공에 대한 기준을 명확히 설정하는 것도 리더가 할 일이다. 그런 다음에 리더는 `올바른 사람들`(A급 선수)로 팀을 짜야 한다. 이를 위해 팀원을 완전히 물갈이해야 할 때도 있다. 또한 리더는 직원들에게 공개적이고 정직하며 공정한 피드백을 주어야 한다. 리더가 그렇게 하면 직원들도 따라 할 것이다.

-마지막으로 강조하고 싶은 점이 있다면.

▶커뮤니케이션을 분명히 하라고 강조하고 싶다. 첫째도 분명한 커뮤니케이션, 둘째도 분명한 커뮤니케이션, 셋째도 분명한 커뮤니케이션이다.

■ 넷플릭스의 인사 코드…자유 & 책임

“(넷플릭스의 인사 철학을 담은 이 서류는) 실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서입니다.”

셰릴 샌드버그 페이스북 최고운영자(COO)는 2011년 넷플릭스의 내부 문서 한 건이 공개되자 극찬을 아까지 않았다.

126장의 슬라이드로 구성된 이 문서 제목은 `넷플릭스 문화:자유&책임(Netflix Culture:Freedom&Responsibility)`이다. 패티 매코드 당시 넷플릭스 최고인사책임자와 리드 헤이스팅스 CEO가 함께 작성했다. 핵심 구절 일부를 소개한다.

누가 보상을 받고 승진하며 그만두는지를 보면 회사의 진짜 가치를 알 수 있다=기업은 귀에 듣기 좋은 소리를 회사 가치로 내세운다. 이는 회사 실상과는 정반대인 경우가 많다. 엔론이 대표적이다. 비도덕적 기업이었지만 겉으로는 정직을 내세웠다. 그러나 승진하는 사람과 밀려나는 사람의 면모를 살펴보면 회사에서 실제 중요시되는 가치를 알 수 있다. 엔론은 정직이라는 가치와는 정반대되는 회계 부정을 저지른 사람들이 요직에 올랐다.

위대한 일터는 탁월한 동료들이다=슬라이드 자료에는 이런 설명이 붙어 있다. “위대한 일터는 데이케어, 에스프레소 커피, 건강보험, 스시 점심, 멋진 사무실, 높은 임금이 아니다. 넷플릭스는 탁월한 동료들을 끌어올 수 있는 데 필요한 것들만 한다.”

책임감 있는 사람은 `자유`라는 토대 위에서 번성한다. 그렇기 때문에 자유를 누릴 자격이 있다=대부분 기업들은 회사가 커지면 직원의 자유가 줄어든다. 기업 규모가 커지면서 문제들이 더욱 복잡해지기 때문이다. 이를 해결하기 위해 직원들을 통제하고 자유가 위축된다. 그 결과 고성과 직원의 비중이 점점 낮아진다.

그러나 넷플릭스는 반대다. 문제가 복잡해지는 속도보다 더욱 빨리 고성과 직원을 유치한다. 이를 위해 최고 수준의 급여를 주고 직원들 자유를 최대한 보장한다.

관리자들이여, 재능 있는 직원들이 바보 같은 짓을 했다고 비난하지 마라. 대신 당신이 맥락 설정에 어떻게 실패했는지 자문하라=최고의 관리자는 전략, 목표, 분명하게 정의된 역할, 의사결정의 투명성 등과 같은 맥락을 적절하게 설정해 직원들로부터 최고의 성과를 이끌어낸다. 하향식 의사결정, 승인, 위원회 등과 같은 통제 수단은 성과를 내는 데 효과적이지 않다.

야근과 주말 근무를 얼마나 많이 했는지로 직원을 평가하지 않는다=넷플릭스에서는 `노력보다는 효과`라는 원칙에 입각해 직원을 평가한다. 일을 열심히 했는지보다는 얼마나 효과적으로 했느냐가 훨씬 더 중요하다.

 기사의 3번째 이미지
■ who she is…

패티 매코드는 1998년부터 2013년 초까지 넷플릭스의 최고인사책임자(Chief Talent Officer)로 일했다. 리드 헤이스팅스 최고경영자(CEO)와 함께 넷플릭스의 혁신적인 기업 문화를 설계하고 창조한 사람으로 통한다. 현재는 자신의 이름을 딴 패티매코드컨설팅을 설립해 글로벌 기업의 인사정책을 컨설팅하고 있다.

■ what it is…

넷플릭스는 미국에서 혁신의 대명사로 통한다. 패스트컴퍼니로부터 2014년 혁신기업 5위에 선정됐다. 영화 DVD를 우편으로 배달하는 사업으로 대성공을 거두었다. 이 사례는 미국의 모든 경영대학원이 케이스스터디로 다루고 있다. 지금은 인터넷 스트리밍 미디어 기업으로 변신했다. 2013년 매출액은 44억달러, 순이익은 1억1200만달러에 달했다.

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