오늘도배운다 직원에 문제있다고?…리더의 대화지능 높여라

[매경 MBA] 직원에 문제있다고?…리더의 대화지능 높여라

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 기사의 3번째 이미지

– 대화를 수준에 따라 레벨 1, 레벨 2, 레벨 3로 나누는데.

▶ 레벨 1은 정보와 데이터를 교환하는 수준의 대화다(보스가 직원에게 지시대로 보고서는 만들었니?라고 묻는 질문은 레벨 1이다). 이런 대화는 자기중심적이다. 내가 아는 것, 옳다고 믿는 것을 확인하려는 욕구에서 출발하기 때문이다. 이런 욕구가 충족되면, 인간은 편안함을 느낀다(예를 들어 보스가 자신이 믿는 바를 부하에게 말하고, 부하가 이를 이행하면 편안함을 느낀다).

그러나 우리는 종종 상대가 나와 생각이 다르다는 것을 발견하게 된다. 그러면 내가 왜 옳은지를 설명해 상대방을 설득하려고 든다. 리더가 부하 직원을 설득하는 대화는 레벨 2다.

반면 레벨 3는 상대방과 함께 무엇인가를 공유하고 새로운 것을 발견하고자 하는 대화다. 상대를 신뢰하고 상대의 의견에 열려 있다. 상대를 설복해 이기는 게 목표가 아니다. 파트너로서 함께 미래를 만들어가는 게 중요하다.

– 예를 들어 설명해달라.

▶ 자크 나세르는 2000년 자동차 회사 포드의 CEO가 됐다. 나세르는 톱다운 방식의 계층제 조직을 바꾸고 싶어했다. 처음에는 좋았다. 그는 전국을 돌며 타운홀 미팅을 열고 직원과 대화했다. 모든 직급의 직원들에게 조직 변화에 동참할 것을 요청했다.

그러나 직원들은 나세르가 바라는 만큼 행동하지 않았다. 그는 실망했다. 이윽고 그는 이른바 말하기(tell)또 말하기(sell)고함치기(yell) 신드롬에 빠졌다. 그는 결국 CEO에서 물러나야 했다.

이런 신드롬은 레벨1 대화에서 흔히 나타난다. 상대방에게 내가 원하는 것을 말하는 것은 레벨 1의 대화다. 그런데 상대방이 자기 말대로 하지 않으면 어떤 리더들은 고함을 친다. 이렇게 되면 부하 직원은 두려움을 느낀다. 두뇌 속 편도체가 활성화되고 신뢰의 네트워크는 닫힌다.

– 레벨 2 대화에서 나타나는 신드롬은.

▶ 자신의 옮음에 중독되는 신드롬이다(글레이저 회장에 따르면 우리 뇌는 옮음에 중독되기 쉽다. 자신이 옳다는 게 입증되면 몸에서 도파민이 나오고 쾌감을 느낀다. 문제는 도파민은 중독성이 강하다는 것. 그래서 우리 두뇌는 마치 중독된 것처럼 자신의 옮음을 계속 갈망하게 된다). 이런 신드롬에 빠지면 타인에게 귀를 기울이지 않게 된다. 그저 자신의 옮음을 관철시켜 승리하는 데 초점을 맞추게 된다. 상대를 적으로 인식하게 되고 두뇌 속 편도체가 활성화된다.

– 두뇌 속 두려움의 네트워크가 활성화되지 않도록 막는 최고 항생제는 신뢰공감지원이라고 했다.

▶ 누군가가 나를 믿고 공감하며 지원한다고 생각해보라. 이것은 그가 나를 돌보고 있다는 신호다. 이 신호를 받으면 우리 몸속에서 옥시토신(oxytocin) 호르몬이 분비된다. 호르몬 작용으로 우리는 연대감을 느끼게 된다. 이런 기분이 들면 두려움은 줄어든다. 안전함을 느끼게 된다. 그래서 상대방과 터놓고 레벨 3의 대화를 할 수 있게 된다.

– 그 같은 대화의 예를 들어달라.

▶ 밥 루츠 전 GM 부회장이 그런 예다. 그는 글로벌 배터리 기업인 엑사이드(Exide)를 고객 중심 회사로 바꾸려고 했다. 루츠는 회사의 리더급 직원들과 31회에 걸쳐 모임을 가졌다. 당시 내 역할은 루츠와 직원들이 레벨 3의 대화를 할 수 있도록 대화 과정을 설계하는 일이었다. 매번 모임은 사흘에 걸쳐 계속됐다. 직원들은 공개적으로 하고 싶은 말을 솔직하게 했다.

– 성과가 낮은 직원에게도 리더는 신뢰와 공감지원을 보내야 하는가.

▶ 직원 성과가 리더 기대에 미치지 못하는 갭(gap)은 언제 어디에서나 있다. 이때 리더에게는 용기(candor)와 돌봄(caring) 두 가지가 모두 필요하다.

그저 그 같은 갭을 내버려두거나, 없는 척하는 것은 용기가 없는 행위다. 우리 모두를 기만하는 것과 같다. 보스와 직원 간 관계를 악화시킬 뿐이다.

동시에 리더는 직원을 돌봐야 한다. 리더가 자신을 돌보고 있다는 것을 직원이 느끼게 해줘야 한다. 그래야만 직원의 발전을 위해 무엇이 필요한지를 효과적으로 대화할 수 있다. 이에 앞서 리더는 성과가 낮은 직원에 대한 자신의 좌절감을 다스리는 방법부터 배워야 한다. 화를 내거나 소리를 질러서는 안 된다.

– 레벨 3의 대화만이 직원들을 긍정적인 방향으로 완전히 변화(transform)시킬 수 있다고 믿는 것 같다.

▶ 그렇다. 대화 중에 에너지가 어떻게 창조되고 사라지는지를 40년간 연구했다. 레벨 12의 대화는 에너지를 소모하게 된다. 내 의견을 입증하고 지키려면 에너지를 쓸 수밖에 없다. 그러나 레벨 3의 대화는 다르다. 대화 상대방 양쪽 모두에게 힘을 부여한다. 에너지를 창조하고 서로를 긍정적인 방향으로 변화시킨다.

자기 얘기만 늘어놓다 설득하고 소리 지르고…당신 대화레벨은?

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– 높은 레벨의 대화를 하려면 먼저 자신의 대화가 어떤 레벨인지부터 알아야 할 것 같다.

▶ 대화 대시보드(Conversational Dashboard 위 그림 참조)를 이용하면 된다. 이것은 대화 중에 무엇이 일어나는지를 비주얼화한 것이다. 대시보드 왼쪽으로 갈수록 두려움과 불신이 자리 잡고 있는 원시 뇌가 활성화된다. 오른쪽은 그 반대다. 이 대시보드를 보면 자신의 대화가 어디쯤인지 가늠할 수 있다(글레이저 회장은 10년 전 엔터테인먼트 기업인 NWE를 컨설팅하면서 대시보드 개념을 떠올렸다. NWE는 직원 간에 불신이 높았다. 사내 정치가 조직 문화를 파괴하고 있었다. 글레이저 회장은 NWE 임원 25명을 한 방에 모았다. 방 안에는 불신과 두려움의 기운이 감돌았다. 사람들은 서로의 눈을 보지 않으려 했다. 가능한 한 멀리 떨어져 앉았다. 글레이저 회장은 앞으로 나아가 그림을 그렸다. 대화 대시보드였다. 그리고는 여러분은 어디쯤 있는 것 같습니까라는 질문을 던졌다. 임원들은 그순간 직관적으로 자신들이 대시보드 왼쪽 끝에 있다는 사실을 깨달았다).

– 대화 레벨을 끌어올리는 데에도 대시보드를 활용할 수 있겠다.

▶ 그렇다. 그러려면 대시보드의 오른쪽으로 이동하려고 노력해야 한다. 몇 년 전 나는 한 미술관을 컨설팅하면서 대시보드를 사용한 경험이 있다. 이 미술관 큐레이터 18명은 자신들의 주요 작품을 미술관 메인 홀에 내놓기를 두려워했다. 자신들의 최고 작품을 빼앗기는 것 같은 불안감 때문이었다. 큐레이터들은 뇌 속 편도체가 믿을 수 없을 정도로 활성화돼 있었다. 나는 이들이 대시보드 오른쪽으로 이동할 수 있도록 도왔다. 서로에게 자신의 속마음을 털어놓는 대화의 기회를 열었다. 그 결과 서로가 같은 두려움을 느끼고 있다는 사실을 알게 됐고 서로에게 연대감을 느끼게 됐다. 점점 이들의 대화는 대시보드의 오른쪽, 레벨3로 향상됐다.

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