이전에 많은 추천을 받은 ” Uber 설립자 Travis Kalanik 놀라운 실패력 “에서도 소개 한 FailCon 이 올해도 개최되었다. 보통 컨퍼런스는 성공자의 노하우와 요령을 알리지만, FailCon는 시작할 때 쓰라린 경험을 가진 체험자를 불러 자신의 스토리를 바탕으로 그 극복 방법을 소개하고 “실패에서 배우는 “것이 목적이다.
올해 메인 테마를 “Pre-Launch (창업전)”과 “Post-Launch (창업후)”으로 나누어 총 17 명의 스피커가 각각의 회사의 위상에 맞게 케이스스터디의 프레젠테이션을 실시했다. 그 기업 후의 이야기 중에서도 회사의 성장기에 관한 이야기가 매우 흥미로웠다. 프레젠테이션의 제목도 바로 “내가 더 빨리 해고해야할 직원 5명”의 발표자는 최근 Microsoft에 매입을 성공시킨 Yammer 의 UX 디렉터 Cindy Alvarez 씨. 지난 몇 년 동안 급성장한 Yammer가 경험한 인사에 관한 이야기이다.
회사의 성장기에는 급격한 속도로 규모를 확대하기 때문에, 아무리 신중하게 인재 확보해도 회사의 성장 속도에 맞지 않는 직원이 나타나는 것이 보통이다. 물론 직원을 해고하는 것은 모두가 피하고 싶은 선택이며 매우 큰 고통을 수반한다. 한편, 회사의 성장을 바란다면, 경영자나 관리자에게는 매우 중요한 일이기도 하다. 반대로 회사에 맞지 않는 직원을 장시간 유지하면 회사의 성장을 방해뿐만 아니라 모럴헤저드, 다른 직원에게 심리적 폐해 등을 만들어 버린다. 그럼, Cindy가 실제 경험을 바탕으로한 빨리 해고하면 좋은 5 가지 유형의 직원을 소개한다 :
1. 초기 멤버
아마도 많은 스타트업은 예산 관계로 스타트업이나 회사의 초기고용은 젊고 경험이 적은 사람, 급료가 싼 기세가 있고, 무엇이든 해주는 유형의 직원 일 것이다. 그리고 그들은 새로운 회사에 큰 기대와 관심을 가지고, 자신의 경험을 쌓기위해서 어떤 일에도 불평없이 무턱대고 노력해 줄 것이다. 회사도 그시기는 사업 내용과 방향도 분명히 정해져 있지 않아 적은 인력으로 다양한 업무를 소화하기위해 직원 모두가 다양한 역할을 경우가 많다. 그러나 잔인한 일은 회사가 성장기에 들어가면 그들의 회사에서의 가치가 급격히 내려가 버린다. 왜냐하면 많은 경우, 회사의 성장 속도가 그들의 성장 속도를 뛰어 넘기 때문이다.
또한, 회사가 성장하면 예산에 여유가 생겨 각각의 업무에 풍부한 경험이있는 우수한 직원을 고용할 수 있게 된다. 그리고 초기에 다양한 업무를 처리하던 직원은 성장기에 입사한 우수한 직원으로 구성되기 시작한 팀에 있을 수 없게된다. 그리고 설립시 필요할 때 어울린다고 생각한 직원의 가치는 회사가 성장기에 들어가면 크게 변해 버린다. 예를 들어 로켓이 분사 할 때 필요한 장비와 궤도에 올려 놓기위해 사용되는 장치가 다른 것처럼, 성장기에 필요한 것은 성숙한 조직에서의 경험이 풍부한 전문가이며 그 전문가들이 회사를 당기고 성장시켜주는 것이다.
돈도 없고 회사의 시스템도 제대로되어 있지 않을 때, 설립자의 말만 믿고 무턱대고 열심히 해준 초기멤버에 대해 감사한 마음을 가지고 있다. 그리고 직원도 회사생각을 하면 그만두고 싶지 않은 마음도 크다. 그러나 여기서 명심해야 갈 수없는 회사의 단계에 따라서 필요한 인재는 다르다는 것. 또한, 회사의 초기부터 함께했던 것 때문에 능력 이상의 포지션을 주는 것은 큰 실수이다. 회사의 성장을 최우선으로 원하는한다면 매우 어려운 일이지만, 성장기에는 직원의 교체가 필요하다.
2. 지시 대기, 자주성이 없는 타입
다음 요주의 직원은 일에 매우 수동적으로 주어진 일 밖에 해낼 수없는 타입. 그들은 상사의 지시가 있으면 그만한 일은 해내지만, 무엇을 시켜도 스스로는 일을 하지않으며 섬세한 실수가 많다. 그러나 그 실수가 반드시 치명적이지 않기때문에 즉시 해고하기도 뭐하다. 하지만 그것은 잘못 왜냐하면 그들은 자신이 무엇을하고 싶은지가 정해져 있지 않은 까닭에 일에 대해 고민이 부족하기 때문이다.
이 유형은 인내심이 부족, 호기심이 왕성하기도 때문에 자주 직책을 바꾸고 싶어한다. 그리고 어떤 일을 해도 나쁘지는 않지만, 항상 상사의 섬세한 디렉션을 필요로 하고 좋은 결과를 내지 않는다. 그리고 언제까지나 전문가가 될 수 없기 때문에, 결국 잡일만을 맡아 부서를 돌며 어떤 직책도 맞지 않는 인재가되어 버린다.
이러한 직원을 언제까지 회사에 있게두면 “그저” 일만 하면 뭐든지 용인되는 회사라는 인상을 다른 직원에게 주어 버립니다 그들의 자주성을 낮추고 회사 전체의 수준까지 떨어지는 일이되어 주의해야한다.
3. 언제까지 출세하지 않는 타입
스타트업은 속도와 성장도가 생명이고 거기서 일하는 직원도 동일하다. 경력면에서 그들에게 필요한 것은 빠른 속도로 능력 향상과 가능한 한 빠른 단계에서 최고 위치까지 스텝 업이다. 신인 직원이 들어 오면 기존 직원은 그들의 상사에 할당되는 경우가 보통이고 오랫동안 같은 업무를 계속하는 일은 별로 없다. 반면에 출세하고 싶어하지 않는 직원도있다. 그들은 기존의 포지션을 유지하기를 원한다 그렇기 때문에 아무래도 다음 단계로 진행될 수 없다. 젊은 후배가 들어 왔기 때문에 매니저직을 줘도 능력이 부족하다. 그러나 이럴 때 원래 위치로 되돌리는 것은 큰 실수
이러한 직원은 현재의 위치에 만족해서 현상유지를 기분 좋게 느낀다. 즉, 향상심이 부족한 것이다. 그러나 출세의 기회를 잡을 수 없는 직원을 회사에 남겨 두는 것은 회사에 도움이 안된다. 빠른 속도로 학습과 포지션 업을 못한 직원은 그만 두게 해야한다.
4. 아티스트 유형
실은 이 타입이 가장 까다로운 케이스. 그들은 스타트업 직원, 특히 디자이너직에 많은 타입으로 의욕만만하고 아이디어도 많이 있다. 자신이 주어진 일은 철야라도 달성할 정도의 열정을 가지고있다. 그리고 무엇보다 함께있어 즐겁다. 바로 회사의 설립시에는 최고의 인재이다. 그럼 왜 해고해야 하는가? 이러한 유형의 직원은 회사의 방향성과 자신의 생각이 맞는 경우 최고의 성능을 발휘하는데, 조금이라도 생각이 경영자나 상사의 뜻과 맞지 않게되면 극단적으로 성능이 떨어지는 경향이 있다.
그들은 감정의 기복에 의해 일의 질이 현저한 차이가 태어나 관심이없는 일에 대해서는 철저히 의지도 없고 어떤 의미 자신의 “조건”에 대해 전문가다. 그들은 일과 취미의 경계가 얇아 관심있는 일은 어떤 조건에서도 기꺼이하고, 아웃풋의 질도 높다. 그러나 일이라는 인식이 얇고 사업적 관점에 대한 부분을 이해하지 않는다. 성장기의 회사가 원래의 일과 상관없이 이익을 추구하는 모습을 목격하면 단번에 의욕과 일의 질이 떨어진다. 이시기에 회사에 필요한 인재는 균형 잡힌 장거리 달리기 선수이며, 일발 승부의 파편은 쓸모 없게된다.
아티스트 유형의 직원을 해고 할 때 조심해야하는 것은 다른 직원에 영향이다. 왜냐하면 그들은 독특한 카리스마가 높고, 여분 다른 직원들의 영향력이 높기 때문에 그 해고 과정에 따라서는 팀에 큰 영향을 줘서 조직이 분열되는 일을 만들어 버린다.
5. 틀에 박힌 유형
마지막은 이른바 대기업 유형의 직원. 큰 조직에서의 경험이 풍부한이 유형은 머리는 좋지만, 창의적인 아이디어가 약하다. 일은 확실하게 해내지만, 부탁한 것 이상은 하지 않는 경우가 많다. 그리고 진부한 표현은 “내 일이 아니지요?” 그들은 조직이 장악하고있는 대기업에서는 아마도 더 일을 하겠지만 조직 구성이 미숙한 젊은기업에서는 스트레스를 만들어낸다. 사실, 스타트업에서의 경험이 없는 사람은 빠른 속도로 상황이 변화하고 모두가 불확실한 시스템으로 돌아가는 상황을 참을 수 없어한다. 이슈가 있을 때마다 회의를 하고 싶어하는 것도 그들의 특징.
이 유형을 해고 할 때 어려운 것은 그들에게 잘못이 적다는 점이다. 그들은 스타트업 문화와 맞지 않을뿐, 반드시 일의 문제가 있는 것은 아니다. 사실 문제의 본질을 움켜 잡기 전에 솔루션을 제공해 버리는 일도 많이 있다. 다만, 언제까지나 문제의 본질을 잡고 있지 않기 때문에 스타트업에 필요한 “기대 이상의 아이디어”를 내고 오는 일은 없다.
실제로 해고 통지를 할 때 매우 놀라한다. 해고되는 자각이 전혀 없었기 때문이다. 하지만 회사에 적극적으로 창조적인 아이디어를 내고 오지 않는 보수적 인 직원은 필요 없다고 판단했다.
해고 할 때의 포인트
아마 직원의 해고를 원해서 하는 사람은 없을 것이다. 그 직무를 맡으면 매우 마음이 무겁고, 가능하면 다른 방법이 없는지 고민하게 된다. 그렇지만, 회사의 성장을 위해 하나의 업무로 결론 짓고 해고할 수 밖에 없다. Cindy Alvarez 씨가 제창하듯 해고의 악영향을 최소화하기위한 포인트는 여기다 :
- 자르려면 되도록 빨리 : 자르는 사람도 남은 직원도 나쁜 인상을 갖기 힘들다
- 다른 직원에 영향을 최소화하기 위해, 팀은 단단히 논리적 인 설명을
- 그 때의 이유는 그 직원에 문제가 있었던 것이 아니라, “회사로의 표준을 유지하기”가 일반적이다.
- 가능하면 해고되는 직원이 다른 직원에게 설명을 해달라고 (스스로 그만두는 것으로)
정리
위의 내용은 몇 년 동안 급성장을 달성 한 Yammer 사의 관리자의 케이스라서 꽤 극단적 인 내용도있다. 미국에도 시간을 들여 직원을 키우는 기업도 많이 있지만, 실리콘 밸리를 중심으로 한 시작은 매우 급격한 결정을하는 것으로도 유명하다.
회사의 성장에 필요해질 유형의 인재도 다르고 직원의 교체도 어느 의미가 있다. 모든 일은 성장과정의 하나로서 생각하는 것이 좋다. Github 처럼 좀처럼 직원을 해고하지 않는 드문 회사도 있지만, 미국에서 결과를 내지 못하는 직원을 해고하는 것은 매우 일반적이며, 직원도 그 각오로 일하고있는 경우가 많다. 그만큼 실제로 해고하는 분도 하는 분도, 어떤 의미 “원망없음”이 일반적. 어느 쪽이 나쁜 것도 아니고, 그 사람 + 포지션 + 회사 스테이지의 조합이 맞지 않는 경우 그 이유이기 때문이다. 작동하지 않는 것은 어떻게 노력해도 작동하지 않습니다. 잔인하기는하지만, 회사의 성장을 바란다면 경영 자나 관리자에게는 불가피한 결단 인지도 모른다.