[목차]
■ 설립 배경
1. 샤오미의 성공 비결/창립 철학인 ‘인터넷 사유’
1) 집중: 애플처럼 매년 1∼2개의 제품에만 집중
2) 극치: 고성능 하드웨어 장착
3) 빠른 속도: 마니아들과 피드백을 주고받으며 매주 소프트웨어 업데이트
4) 입소문: 소비자의 초기 기대치를 낮추고 그 이상을 전달해 깜짝 놀라게 만드는 효과
2. 샤오미의 약점
1) 치열한 시장 경쟁과 핵심 경쟁력의 부재
2) 하드웨어 제조능력이 없어 공급사슬 업체들의 방해를 받음
3) ‘헝거 마케팅’의 피로효과와 AS에 대한 불만
■ 설립 배경
레이쥔, 그는 누구인가
1987년, 만 18세에 불과했던 레이쥔은 도서관에서 우연히 <밸리의 불(Fire in the Valley)>을 읽게 된다. 잡스와 워즈니악 등이 애플컴퓨터를 만들어 세계를 변화시킨 이야기를 담고 있는 이 책은 레이쥔의 꿈의 원천이 됐다. 이때부터 레이쥔은 ‘세계일류의 회사를 만들겠다’는 꿈을 품는다. 이후 그는 2년 만에 대학 4년 과정을 모두 이수하고 우한대학(武漢大學)의 장학금을 독식했다.3) 3, 4학년 때는 다른 사람을 위해 소프트웨어를 작성하고 본인의 회사를 설립하며 보냈다.4) 1991년 대학을 졸업한 후 레이쥔은 베이징으로 갔다. 한 컴퓨터 전시회에서 킹소프트 창업자인 추보쥔(求伯君)을 만난 그는 후에 킹소프트의 6번째 직원이 됐다.5) 킹소프트에서 15년을 근무하면서 WPS(워드프로세서, MS Office 같은 종류의 제품)와 킹소프트 츠바(번역 소프트웨어), 킹소프트 두바(백신 소프트웨어), 게임 개발의 전 과정을 지켜봤다. 하지만 마이크로소프트의 공세와 불법 복제 기승으로 중국의 소프트웨어 기업들은 생존에 위협을 받고 있었다. 킹소프트도 예외일 수는 없었다. 결국 이 성실하고 단합된 회사가 상장되기까지 8년이라는 시간이 소요됐다.
2007년, 킹소프트를 성공으로 이끈 뒤 레이쥔은 회사를 떠나 한동안 전업 엔젤투자자로 활동한다. 2014년 5월까지 총 30여 개의 기업에 투자했는데 그중 라카라, VANCL(凡客誠品), UCweb, 둬완(多玩), 러타오(樂淘) 등 많은 회사들이 각 영역에서 어느 정도 성과를 내보였다. 성공적인 투자자의 길을 걸으면서 레이쥔은 성공의 트렌드를 읽는 법과 완벽한 모바일 인터넷 상품을 만드는 법을 배웠다.
대세인 스마트폰을 따르다
2010년 4월 샤오미가 조용히 설립되고 안드로이드에 기반을 둔 MIUI가 3자 명의로 개발됐다. 설립 1년 후인 2011년 여름, 레이쥔은 소규모 기자간담회를 열고 두 가지 사안을 발표했다. 바로 MIUI는 레이쥔이 만들었으며, 샤오미가 다음 달에 휴대전화를 출시한다는 것이었다. 그가 열여덟 살 때의 꿈에 다시 인생을 걸며 스마트폰 사업을 선택한 이유는 휴대전화광인 그가 인터넷 휴대전화의 폭발적인 성장에 흥미를 느꼈기 때문이다. 그는 위대한 흐름 속에서 위대한 기업이 탄생한다고 말한다.8) “스마트폰은 이 시대의 가장 큰 기회다.
창업팀을 꾸리다
IT 업계에 수년간 몸담아온 레이쥔은 자연스레 넓은 인맥을 쌓게 됐고, 이 인맥이 재창업을 할 때 핵심적인 역할을 담당했다. 처음부터 샤오미의 공동창업자는 7명에 달했는데 하나같이 쟁쟁한 인물들이었다.
2011년 12월까지 샤오미팀은 408명으로 늘어났다. R&D팀의 절반이 유명 기업 출신으로, 그중에는 구글, MS, 모토로라, 킹소프트 등 국내외 유수 IT 기업이 포함돼 있다.
MIUI를 먼저 만들다
샤오미가 내놓은 첫 제품은 휴대전화가 아니라 안드로이드 기반 모바일 OS인 MIUI였다. 2008년 첫 번째 안드로이드 스마트폰이 출시된 뒤, 구글의 안드로이드 운영체제가 이용자들 사이에서 빠르게 받아들여지면서 애플의 iOS와 어깨를 나란히 하는 모바일 OS가 됐다. iOS와 달리 안드로이드는 개방형이기 때문에 구글로부터 권리를 위임받으면 서드파티 휴대전화업체가 시스템을 최적화시키고 개발해 사용할 수 있다.
샤오미는 중국인들의 성향에 맞춰 기존 시스템을 최적화하고 맞춤형으로 개발해 기존 안드로이드 체험을 180도 바꿔 사용자가 손으로 더 쉽고 편하게 조작할 수 있도록 했다.
처음부터 완전한 휴대전화 생산 공급사슬을 구축하는 것보다 안드로이드를 커스터마이징하는 것이 난이도나 투자금 측면에서 훨씬 유리했다. 뿐만 아니라 샤오미는 MIUI를 통해 상당한 사용자층을 확보하고 샤오미 휴대전화 출시를 위한 튼튼한 기반을 닦아 시장 리스크를 크게 줄였다. MIUI를 먼저 만든 것이 일거다득(一擧多得)의 효과를 가져왔다.
■‘인터넷 사유’로 휴대전화를 만들다
1. 집중
“집중이란 Less is More, 단순함의 미학이다.” 레이쥔은 애플과 스티브 잡스가 사람들에게 준 첫 번째 영감이 바로 집중이라고 생각한다.
레이쥔은 말한다. “제품을 출시한다는 것은 왠지 모를 자신감을 가져야 한다는 뜻이다. 이 휴대전화가 세상에서 제일 좋은 휴대전화라고 믿어야 한다. 그럴 자신이 없으면 100개를 내놓는 것이고 자신이 있으면 하나만 선보이는 것이다. 그래서 나는 휴대전화를 만들 때 ‘단순함의 미학’을 따랐다. 단순할수록 만들기가 어렵다. 우리는 하나의 휴대전화만을 만들며, 이름도 하나다. 바로 ‘샤오미폰’이다.”
샤오미는 매년 한두 개의 모델만을 선보이고 있다. 2011년 8월 Mi1을 출시했고, 2012년 5월에는 젊은층을 겨냥한 한정판 청춘에디션을 선보였다. 2012년 8월 Mi2를 출시했고, 2013년 7월 말에는 저사양 스마트폰인 Redmi를, 2013년 9월에는 Mi3를 발표했다.
2. 극치
“‘극치’란 가장 잘할 수 있는 것을 하는 것이며, 남이 도달하지 못하는 경지에 이르는 것이다. 극치란 남들이 보지 못한 것을 하는 것이며, 그것도 아주 잘하는 것이다.” 샤오미의 ‘극치’는 주로 하드웨어 사양에서 드러난다. 레이쥔은 말한다. “Mi1 개발에 착수했을 때 프로세서는 1.5G 듀얼코어였고, 퀄컴·샤프·삼성·LG의 부품을 썼으며, 오케이왑(OKWAP)과 폭스콘에 OEM을 줬다. 샤오미폰이 판매된 지 반 년이 지났지만 아직까지 시장에서 같은 사양의 휴대전화를 찾기 어렵다.”
3. 빠른 속도
샤오미의 속도는 ‘빠른 반응, 빠른 교체, 빠른 수정’으로 나타난다. 샤오미는 사용자들의 의견을 재빨리 수집해 매주 MIUI 베타버전을 휴대전화 마니아들에게 배포하고 있다. 마니아들이 테스트를 해보고 의견을 주면 샤오미가 다시 그에 대한 피드백을 내놓는다. 샤오미의 쑹타오(宋濤) 회장 비서는 말한다. “인터넷 모델은 틀리는 것을 두려워하지 않는다. 기능에 있어서도 처음부터 뛰어난 것을 요구하지 않아 100%를 할 수 있다. 위챗(微信·WeChat)을 예로 들면, 아마도 위챗은 빠른 속도를 위해 처음에는 5%, 10%의 아주 기본적인 기능만 제공했다가 차차 업데이트를 진행하면서 1.0, 2.0, 3.0을 내놓았을 것이다. 핵심은 빨라야 한다는 것이다.”
4. 입소문
입소문이란 사용자의 기대치를 뛰어넘으려는 것이다. 제품에 ‘레이쥔’이라는 이름값이 붙어 기대치가 높아지는 것을 막기 위해 레이쥔은 창업 초기 모든 이들에게 보안을 유지하고 최대한 조용히 움직이도록 했다. 레이쥔은 말한다. “첫 제품이 나왔을 때 우리는 여러 포럼에 글을 남겼다. 그 후에는 ‘미펀’들의 입소문을 타고 전 세계로 퍼져 20여개 언어로 번역됐다. 어떻게 이런 일이 일어났을까? 사람들이 아무런 기대치도 갖고 있지 않았기 때문에 제품이 좋다고 생각한 것이다. 만약 기대치가 높았다면 이 제품이 좋다고 말하지 않았을 것이다.”
■ 비즈니스 모델
샤오미의 운영모델은 ZTE나 화웨이, 쿨패드, 레노버 같은 기존 휴대전화 제조업체들과 완전히 다르다. 자산 경량화 전략(Asset-light Strategy)을 채택한 샤오미는 R&D와 설계, AS 등은 직접 책임지지만 생산과 물류배송은 전부 외주를 주고 있다. 샤오미는 외주 방식을 통해 고정비용의 투입과 상각을 줄였고 가장 많은 자금이 집중되는 부분을 털어버렸다.45)
제품 R&D와 설계에 있어서는 앞서 말한 것처럼 사용자의 참여도가 매우 높아서 샤오미 R&D 연구원들과 사용자가 함께 전체 과정을 완성하는 것이나 다름없다. 이 역시 기존 업체들과 차별화되는 지점이다.
재고와 공급사슬 관리에 있어 샤오미는 ‘주문 생산(make to order)’이라는 델(Dell)의 공급사슬 관리 모델을 참고하고 있다. 최대한 무재고(zero inventory)를 실현하고, 주문에 따라 생산한다.46) 매주 화요일 낮 12시가 되면 샤오미 홈페이지(mi.com)에 휴대전화 제품이 올라온다. 구체적인 모델명과 수량은 사전에 포럼을 통해 발표되며, 이 수량은 샤오미 물류센터가 피드백한 재고 데이터에 따라 결정된다. 구매를 희망하는 소비자는 매주 화요일 정오 전까지 정보를 기입하고 예약을 해야 당일 구매가 가능하다.
판매방식 역시 기존 휴대전화 제조업체들과 다르다. 샤오미는 전자상거래 채널을 위주로 판매를 한다. 자체 전자상거래 사이트인 샤오미 홈페이지 외에도 JD닷컴, 타오바오(티몰) 등 전자상거래 플랫폼을 통해서도 샤오미 제품을 판매하고 있다. Mi1을 출시했을 때는 VANCL이 전액 출자해 세운 배송회사인 루펑다(如風達)가 물류와 배송을 맡았고, 후에는 S.F.익스프레스, STO 익스프레스, YTO 익스프레스, EMS 등도 샤오미의 서드파티 배송업체가 됐다. 샤오미는 자체 매장을 갖고 있지 않으며, 주로 통신업체인 차이나텔레콤과 차이나유니콤, 차이나모바일의 오프라인 채널을 빌리고 있다. 2012년 총 판매량의 70%가 전자상거래 채널에서 이뤄졌으며 통신업체 채널은 30%를 차지했다.
■ 샤오미의 근심
1. 치열한 시장경쟁
샤오미의 급격한 성장은 많은 경쟁자들의 부러움을 샀다. 그들 역시 알게 모르게 샤오미 모델을 벤치마킹하고 있다. 레노버, 화웨이, ZTE, vivo 등은 인터넷 플랫폼과 ‘팬덤 모델’을 결합해 브랜드 전파력을 향상시킬 방법을 모색하고 있다. 레노버는 ‘러펀(樂粉) 클럽’을 선보였고 화웨이는 ‘화펀(花粉)’, ZTE 는 ‘싱싱(星星)’, vivo는 ‘v 펀(v 粉)’을 각각 선보였다.
2. 핵심 경쟁력의 부재
샤오미에게 절대적 승산이 없는 까닭은 아직까지 샤오미가 핵심 경쟁력을 갖고 있지 못하기 때문이다. 샤오미가 만든 팬덤 문화는 커다란 가치를 창출했지만 이의 지속 여부는 검증이 필요하다. 이런 지속성에는 두 가지 측면이 포함돼 있다. 하나는 팬덤층의 확대며 다른 하나는 팬들의 충성도 변화다. 휴대전화 같은 과학기술 제품은 팬들의 충성도나 전환비용이 높지 않다. 애플이나 삼성처럼 잘나가는 회사라도 제품 몇 개만 신통치 않으면 사용자를 잃을 수 있기 때문에 샤오미는 더욱 말할 것도 없다.
2014년까지도 샤오미폰은 여전히 샤오미의 주요 수익원이다. 단일 제품에서 수익이 난다는 것은 리스크가 뚜렷하다는 뜻이다. 샤오미폰의 CPU나 디스플레이 등 핵심 부품의 70%를 업스트림 제조업체가 생산을 하며 OEM 방식으로 제품을 만들기 때문에 애플이나 삼성, 심지어 화웨이, ZTE, 레노버와 비교해도 핵심 기술 축적이 부족하다.
3. 공급사슬의 방해
샤오미가 직면하고 있는 가장 큰 문제는 아마도 공급사슬에 대한 통제력 부족일 것이다. 샤오미는 지금까지 ‘가격 대비 성능’을 내세우며 판매량을 늘려왔다. 이런 틀에서는 비용 통제가 불가피하다. 그리고 비용을 통제하려면 공급사슬 중에서 ‘가격 대비 성능’이 가장 우수한 공급업체의 부품을 선택할 수밖에 없다. 하지만 성능과 가격의 균형을 맞추다 보면 종종 시장에서의 정체라는 대가를 치르게 된다. 이것이 또한 생산능력이 시장수요를 만족시킬 수 없는 주된 이유기도 하다.
4. 인내심을 시험하는 헝거 마케팅
샤오미는 새로운 제품을 내놓을 때마다 통상적으로 헝거 마케팅을 사용한다. 생산능력 부족 때문일 수도 있지만 이런 전략은 제품의 가치를 상승시키고 미펀의 흥미를 자극한다. 하지만 이 전략은 양날의 검이다. 샤오미는 막대한 이득을 얻은 동시에 ‘선물(Futures)’이라는 호칭을 갖게 됐다.샤오미 홈페이지를 통해 특정 시간에 진행되는 깜짝 세일에서 구매를 하지 못하는 경우가 여러 번 반복되면 사용자는 아마 인내심을 잃고 다른 회사의 물건을 살 것이다. 헝거 마케팅이 계속되면 샤오미의 평판과 미펀들의 선호도에 영향을 줄 것이다.
5. 잦은 품질 논란과 불만족스러운 AS
샤오미 제품은 생산사슬이 온전하지 못하기 때문에 품질 문제가 빈번하게 발생한다. 예컨대 디스플레이의 정교하지 못한 터치 인식, 배터리 충전 시 과도한 발열, 디스플레이 들뜸, 배터리 커버 유격, SIM카드 슬롯에서 나는 이상한 소리 등의 문제가 보편적으로 나타나고 있다.
2014년 6월 기준으로 샤오미는 중국 전역에 36개의 샤오미 팩토리(Xiaomi Factory)와 460여 개의 서비스센터만을 갖고 있다. 여기서 제품 체험과 AS를 제공하는데, 만약 사용자가 살고 있는 도시에 샤오미 공인 서비스센터가 없을 경우 택배로 물건을 공장에 보내면 교환 혹은 수리를 해준다. AS를 신청하는 과정에서 많은 사용자들이 고객센터와의 전화연결 지연, 웨이보 고객센터와 온라인 고객센터의 불만족스러운 접수 처리, 낮은 AS 효율, 반복 수리 등 불쾌한 경험을 겪었다.