오늘도배운다또라이 기질은 전염된다, 나쁜 리더십을 제거하라

또라이 기질은 전염된다, 나쁜 리더십을 제거하라

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편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

DBR 128호 칼럼에서는 필자가 리더십 강의를 하면서 많은 분들에게 들었던 동기부여가 되는 리더의 말과 행동 베스트 5(Best 5)를 정리해 보았다. 이론이 아니라 현장에서 들었던 내용을 전달해 드려서 그런지 많은 독자들이가슴속에 확확 와닿았다는 피드백을 주셨다. 이번에는 반대로 필자가 들은내 어깨를 축 처지게 했던 상사의 말과 행동 워스트 5(Worst 5)’를 정리해 보겠다.

 

‘또라이’ 상사를 제거하는 일이 더 중요한 이유

 

많은 기업이 천문학적인 돈과 시간을 투자하면서 좋은 리더를 육성하려 한다. 바람직한 현상이다. 결국 기업의 우선순위는 투자하는 시간과 돈이라는 자원에 의해 결정될 수밖에 없다. 따라서 CEO가 외치는 인재육성이 실질적인 시간과 돈의 투자로 이어지지 않으면 좋은 리더를 육성하기란 불가능하다.

 

하지만 많은 기업들이 좋은 리더를 육성하는 일에만 관심이 있지 부하들의 사기를 저하시키고 자신의 지위를 오·남용하는 나쁜 리더를 찾아내 이들을 변화시키거나 제거하는 일에는 상대적으로 무관심해서 놀랄 때가 많다. 스탠퍼드대의 유명한 리더십 교수인 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)는 일찍이 리더십 무용론을 주장하면서역량 있는 리더가 조직에 부임한다고 해서 성과가 반드시 좋아지리라는 과학적인 증거는 없다고 이야기하면서오히려 나쁜 리더가 와서 조직이 쑥대밭이 되고 몰락할 가능성은 더 크다라고 이야기했다.1)

 

같은 대학의 동료인 밥 서튼(Bob Sutton) 교수는 2012 <굿보스 배드보스: 가슴으로 따르게 하라(Good Boss, Bad Boss)>란 책을 통해 나쁜 보스가 부임하면 일어날 수 있는 병폐들에 대해 자세히 기술한 바 있다. 서튼 교수에 의하면 좋은 상사와 함께 일하게 되면 부하들에게는 좋은 기회가 생기고, 높은 동기가 부여되며, 업무 성과가 높아질 뿐만 아니라 질병에 시달릴 확률도 현저히 줄어든다.2) 예를 들면 스웨덴 남성 3122명을 무려 10년간 추적한 연구에 의하면 훌륭한 보스와 일하게 되면 심장발작에 걸릴 확률이 20%가 낮아지고, 4년 동안 같이 일하면 최소한 39%가 감소한다. 직장인들의 약 75%가 자신이 받는 스트레스의 원천 1위가 직속상사이며 기회가 주어진다면 자신의 보스를 주저 없이 해고하겠다고 답한 사람이 24%가 될 만큼 나쁜 상사가 부하들에게 주는 피해는 다양하고 심각하다고 할 수 있다.

 

‘또라이’ 상사는 전염성이 아주 강하다!

 

나쁜 리더를 제거하는 일이 좋은 리더를 기르는 것보다 더 중요한 이유가 어디에 있을까? 필자가 그동안 관찰한 바에 의하면 첫째, 나쁜 보스는 전염성이 아주 강하기 때문이다. 나쁜 보스의 또라이 같은 행동을 보고 자란 부하들은 자신이 리더의 위치에 올라가게 되면 부하로서 경험했던 나쁜 보스의 행동을 해도 되는 일이라 생각하거나 어쩔 수 없는 일로 정당화시키려는 경향이 크다. 둘째, 사회심리학에 의하면 우리가 특정인과 부정적인 경험을 한번 경험하게 되면 이를 극복하기 위해서는 동일인과 5배 정도의 긍정적인 경험을 해야지만 그 사람과 좋은 관계가 유지될 수 있다. 다시 말하면 사람들은 긍정적인 경험보다 부정적인 경험에 훨씬 더 민감하고, 따라서 나쁜 상사와의 부정적인 관계가 자신의 심리상태에 훨씬 더 큰 영향을 미친다고 할 수 있다. 셋째, 사람이 부정적인 경험을 하게 되면 다른 사람과의 상호작용을 줄이려 하고 새로운 경험과 도전보다는 사고와 행동의 범위를 축소시키려는 본능에 충실하게 된다.3) 그리고 이런 경향이 조직의 문화로 자리잡게 되면 어느 누구도 새로운 것에 대한 열정과 도전 없이 위에서 시키는 일이나 하는 직원들이 넘쳐나는 조직으로 전락하게 된다.

 

그럼 필자가 그동안 리더십 강의를 하면서 많은 분들이 이야기해주신내 어깨를 축 처지게 만들었던 상사의 말과 행동 Worst 5’를 살펴보기로 하자.

 

내 어깨를 축 처지게 했던 상사의 말과 행동 Worst 5

 

①“그것밖에 못하냐? 내 그럴 줄 알았다” – 무시와 모욕

 

많은 분들이 상사의 최악의 말과 행동으로 무시와 모욕을 꼽았다. 남들 다 있는 데서, 특히 자신도 상사인데 부하 앞에서 모욕감을 주는 행동이 최악이고 이런 경험을 할 때마다당장 때려 치우고 딴 회사 가고 싶다는 생각이 든다라고 이야기한 분들이 무척 많았다. 상사가 자신의 인격과 능력을 무시하게 되면 자신이 초등학생이 돼 선생님께 야단 맞는 것 같은 생각이 들어 주눅들고 자괴감에 사로잡혀 우울해질 수밖에 없다. 이런 상태에서 CEO가 아무리 멋들어진 비전을 선포하고 열정적인 연설을 해도 조직과 일에 대한 열정을 갖는 것은 불가능하다.

 

부하들을 무시하는 상사의 행동과 말을 살펴보면 부하의 능력에 대한 무시와 모욕에 해당되는 것들이 많았다. 예를 들면괜히 의견 낼 생각 하지 말고 그냥 묻는 말에나 대답해!” “부모님이 어떻게 키우셨는지 모르겠다. 쯧쯧…” 혹은지금 하는 모양을 보아 하니 하나를 보면 열을 알겠다” “당신은 관련 경험이 없으니까 잠자코 있어와 같은 말들이다. 이들의 공통된 특징은 업무적 꾸지람과 인격적 모독을 구분하지 못하고 부하직원들을 야단치는 게 그들을 성장시키는 것이라고 착각한다는 것이다. 심지어는아픈데 오히려 몸 관리 제대로 못했다고 꾸짖는 상사를 보며 마음속으로는 이미 사표를 썼습니다라고 이야기한 분도 있었다.

 

무시하고 모욕하는 상사의 말과 행동의 두 번째 유형은 언어 폭력인 경우가 많았다. “온갖 욕은 물론이고넌 머리가 장식품이냐라고 몰아붙이는 상사를 보며 치가 떨렸습니다혹은그 인간 하면 생각나는 단어는 욕밖에 없습니다와 같은 의견도 많이 나왔다.

 

리더십은 결국 관계를 바탕으로 이뤄진다. 긍정적이고 생산적인 관계 뒤에는 항상 서로에 대한 존중과 배려가 있어야 한다. 주위 사람들 앞에서 대놓고 욕하거나 무시하는 행동은 그 조직 전체를 병들게 한다. 요즘 사회적으로 큰 논란을 일으키고 있는 포스코의라면 상무’, 프라임베이커리의욕회장’, 남양유업 직원의 폭언과 협박은 그리 놀라운 일도 아니고 새로운 현상도 아니라고 필자는 생각한다. 단지 부하들의 인격을 무시하고 욕하는 습관이 회사 밖에서 자연스럽게 드러났던 것이다. ‘리더십은 관계(Leadership is relationship)’란 생각을 가지고 나를 위해 뼈빠지게 일하는 부하들에 대한 존중이 그 어느 때보다 필요하다.

 

②“잘되면 내 탓, 못되면 네 탓!” – 책임회피

 

직장인들이 선정한 상사의 최악의 말과 행동 두 번째는 책임회피다. 필자의 리더십 강의를 들었던 대기업의 임원 한 분은자신의 상사가 모든 결정을 내리고 같이 업무를 진행하다가 성과가 잘 나오지 않자 다른 사람들 있는 데서 자신을 가리키며그래서 내가 그렇게 하지 말라고 했잖아라고 면박을 주는 모습을 보며 나는 다른 건 몰라도 부하들을 끝까지 책임져 주는 상사가 되자고 다짐했다라고 이야기했다. 십 수년 전의 이야기를 마치 어제 일인 것처럼 이야기하며 치를 떨었다. 그 모습을 보며상사에게 당한 아픔은 시간이 지난다고 자연스럽게 치유가 되는 것은 아니구나라는 생각을 하게 됐다.

 

필자가 받았던 코멘트들을 분류해 보면 좋은 업적은 다 가져가려는 상사와 실패하면 책임을 떠넘기는 상사에 대한 의견들이 비슷한 빈도로 나왔음을 알 수 있다. “결국 성과 안 나오면 다 당신 잘못이야” “일이 잘 안 풀릴 때 자기만 살고자 하는 모습등은 실패 시 그 책임을 부하에게 전가시키려 하는 말과 행동의 대표적인 내용이었다. 비슷하게 자신이 책임을 지지 않기 위해서중요한 의사결정을 부하에게 미루는 상사를 보면서 저 양반이 어떻게 저 위치에까지 올라갔나 하는 의구심이 들 때가 있습니다라고 이야기한 중간관리자도 있었다.

 

반면부하직원들의 성과를 가로채는 상사를 볼 때 축 처지게 됩니다” “본인 성과의 도구로만 나를 활용하는 모습” “부하에 대한 진정한 이해나 관심 없이 오로지 성과에 대해서만 이야기하고 일이 잘되면 다 자기 덕분이라고 함처럼 부하와의 공존과 발전이 아닌 부하를 성과 창출의 수단으로만 바라보는 상사의 모습에 대한 의견들도 상당수 개진됐다.

 

1996년부터 2007년까지 뉴욕 양키스의 감독으로 12년 동안 매 해 팀을 포스트 시즌에 진출하게 했으며 무려 10번의 아메리칸 리그 동부지구 우승과 6번의 아메리칸 리그 우승, 그리고 4번의 월드시리즈 우승을 이끌었던 조 토리 (Joe Torre) 감독.4) 그는 그 기간 동안 0.605의 승률을 기록했고 통산 2326승을 거둬 역대 메이저리그 감독 다승 5위에 올라 있을 정도로 위대한 감독이다. 그런 조 토리 감독이 가지고 있는 리더십의 비결은뭔가 잘못되면 다 내 책임입니다. 이상!” 이라고 외치는 리더로서의 책임감에 있다.5) 리더의 궁극적인 역할은 결과에 대한 책임을 져주는 것이다. 그런 의미에서잘 되면 내 탓, 잘못되면 네 탓과 같은 상사의 말과 행동은 부하들이 일과 조직에 대한 회의감이 들고 어깨가 축 처지게 만드는 가장 최악의 것 중 하나라는 데 이견이 없을 것이다.

 

③“당신은 시키는 대로 하기나 해!” – 불신과 독선

 

상사의 세 번째 최악의 말과 행동으로는당신은 시키는 대로 하기나 해!”처럼 부하의 경험과 지식에 대한 불신과 모든 걸 혼자 결정하려는 독선이다. 설문에 참여한 많은 분들이 상사가비논리적이고 올바른 방향도 아닌데 자기 마음대로 하고 부하들의 의견을 묵살할 때 제일 사기가 떨어집니다라고 이야기했다. 비슷한 내용으로부하직원의 의지와 상관없이 권위적으로만 행동하려는 상사” “부하직원에 대한 불신” “독선적으로 행동하고 지시할 때” “자기의 지시대로만 움직이게 하는 사람” “독단적으로 의사결정하는 상사” “모든 일을 자기 중심적으로 처리하는 상사와 같은 의견들이 있었다.

 

필자는 리더십 강의를 하면서 부하들의 사기를 빼앗는 가장 좋은 방법은 실컷 말하게 해놓고 이를 하나도 반영하지 않는 것이다라고 종종 이야기한다. 부하직원들이 가지고 있는 역량과 경험을 무시한 채당신이 뭘 안다고 떠들어!” 식의 태도를 가지고 있는 상사는 결국 모든 걸 혼자 해결해야 하는 모순에 직면하게 된다. 그래서 부하들에 대한 불신은 리더의 수명을 단축시키는 대표적인 이유가 된다.

 

최근 미국에서 인턴사원을 성추행했다는 의혹을 받아 개인은 물론이고 대한민국을 국제적 조롱거리로 만들었던 윤창중 전 청와대 대변인이 인수위 대변인 시절에 브리핑을 하면서 기자들 앞에서내가 기자 경력 30년인데 말야…”라고 말해 구설수에 오른 일이 있다. 자신이 기자 선배로 그 자리에 나와 있는 것이 아니라 국가인수위원회의 대변인으로 나와 있다는 걸 잊어버리고 날카롭고 끈질기게 질문하며 자신의 역할을 수행하던 기자들을 나무랐던 그의 행동을 생각하면 이런 국제적 망신이 어쩌면 예견된 사태였을지도 모른다는 생각이 들었다. 무조건 자기가 해봤다면 부하들의 의견 묵살하는 상사는 이제 더 이상 설 자리가 없다는 사실을 반드시 기억하기 바란다.

 

1) Pfeffer, J. (1977). The ambiguity of leadership. Academy of Management Review, 2, 104-112.

2) Sutton, B. (2012). Good Boss, Bad Boss. Business Plus.

3) 이와 관련해서는 다음과 같은 긍정심리학 (positive psychology) 문헌은 참조하기 바란다. Seligman, M. (2002). Authentic Happiness. New York: Free Press.

Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55, 5-14.

4) http://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%A1%B0_%ED%86%A0%EB%A6%AC.

5) Sutton, B. (2012). Good Boss, Bad Boss. Business Plus.

④“자꾸 바꿔서 미안한데, 이렇게 다시 해봐!” – 일관성 결여

 

직장인들이 선정한 상사의 최악의 말과 행동 네 번째는 일관성이 결여된 말과 행동이다. 상사가 의사결정을 차일피일 미루고 한번 내린 결정이나 방향을 바꾸게 되면 부하들은 언제 또 결정을 번복할까 하는 불안감 때문에 업무 추진에 대한 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 많은 분들이 이와 관련해서갈팡질팡하는 상사만큼 같이 일하기 짜증나고 의욕이 상실되는 경우도 없을 겁니다” “방향 제시를 제대로 못 하는 상사피곤하죠” “계속 수정만 시키고 결과적으로 사장되는 자료를 만들었을 때 관두고 싶어지죠와 같은 의견을 주셨다.

 

2010년 잡코리아가 직장인들 809명을 대상으로 한 조사에서도직원들이 가장 피하고 싶은 상사는 어떤 유형입니까라는 질문에 무려 63.4%의 응답자가업무지시/평가에 일관성이 없는 상사라고 답한 것만 봐도 일관성이 결여된 상사의 행동과 말이 얼마나 부하들의 사기를 저하시키는지 알 수 있다.

 

일관성이 결여된 상사의 행동은 대부분 일관된 가치나 원칙의 부재, 혹은 미래에 대한 확신의 부족에서 나온다. “무슨 생각을 하는지 모르겠고 이랬다 저랬다 생각이 바뀐다혹은명쾌하지 못하고 방향이 불분명하다. 장기적인 전략과 원칙이 없다라고 이야기한 부하들의 말이 이를 입증한다고 할 수 있다. 부하들에게 신뢰를 얻고자 한다면 확고한 의사결정과 행동의 원칙을 정해 꾸준히 이를 실천해 보라고 조언하고 싶다.

 

⑤“해봐야 알겠니? 안 될 거야!” – 부정적 시각과 냉소

 

부하들이 선정한 상사의 최악의 말과 행동 다섯 번째는 상사의 부정적 시각과 냉소다. “사사건건 안 된다고 하는 상사 때문에 직장 옮기는 것을 심각하게 고민했습니다” “상사의 회의주의와 허무주의는 전염성이 아주 심각해서 나까지 냉소적으로 변하는 것 같아 깜짝 놀랐습니다” “내 의견을 무조건 부정적으로아니다’ ‘틀리다라고 이야기할 때 미치는 것 같았습니다등이 상사의 부정적 시각과 냉소 때문에 의욕이 저하됐다는 대표적인 의견들이다.

 

일에 대한 부정적인 시각도 위험하지만 부하들의 부정적이고 부족한 모습만을 보는 상사에게도 많은 분들이 상처를 받았다는 의견을 개진해 주셨다. “내 부족한 모습만 보는 것 같아 상사를 피해 다니고 싶었다” “열심히 하고 있으나 인정해 주지 않고 실수나 실패만 들춰내서 일할 맛을 딱 떨어지게 했습니다와 같은 내용이다. 심지어내가 없을 때 뒷담화하는 것을 목격하고 상사에 대한 정이 딱 떨어졌습니다란 내용도 있었고 “20년 전에 잘못한 일을 들먹일 때 사직서 내고 싶었습니다란 웃지 못할 내용도 상사의 부정적 시각과 냉소를 말해주는 것이라 할 수 있다.

 

리더는 부하들을 한번도 가보지 못한 길로 인도해야 하는 존재다. 그래서 리더십에 있어 솔선수범과 긍정적 시각이 무엇보다 중요하다. 같이 일하고 있는 상사가 목표달성에 대한 확신 없이 지속적으로 부정적이고 냉소적인 이야기를 한다면 부하들은 그 상사를 리더로 따를 이유가 없어진다. 나는 무의식 중에 긍정적인 면보다 부정적인 면을 먼저 쳐다보고 있지는 않은지 체크해보자. “모든 위대한 리더는 희망과 긍정의 전사가 돼야 한다라고 이야기한 리더십의 대가인 워런 베니스(Warren Bennis)의 이야기를 기억할 필요가 있다.

 

지금까지 열거한 직장인이 선정한 상사의 최악의 말과 행동 다섯 가지 외에도 내 어깨를 축 처지게 했던 상사의 말과 행동은 다음과 같다.

 

공과 사를 구분하지 못하는 상사:개인 비용과 회사 비용을 구분하지 못하는 상사를 보며 혐오감이 들었다.” “사적인 행동을 우선시하는 상사의 모습에 실망했다.”

 

정보 공유를 하지 않는 상사:모든 정보를 혼자 독차지하고 필요할 때만 선심 쓰듯이 알려주는 상사의 모습을 보며 일하기 싫어졌다.”

 

배려 부족:금요일 밤에 퇴근하면서 월요일 아침까지 준비해 놓으라는 상사를 보며 미치는 줄 알았다.”

 

지나친 아부와 인기영합:위에 계신 상사에게는 과잉 충성하고, 자기 말 잘 듣는 부하들만 편애하는 모습을 보며 회의감이 들었다.” “일보다는 정치를 더 잘하는 상사를 보며 떠나고 싶었다.”

 

직원이 회사를 떠나는 7가지 숨겨진 이유는?

 

미국에서 컨설팅회사를 운영하는 리 브랜험(Leigh Branham)이란 분이 2005년에 라는 책을 써서 그 당시에 큰 인기를 얻었다. 이 책에서 말하는 직원들이 회사를 떠나는 7가지 숨겨진 이유6)는 다음과 같다.

 

● 일이나 직장이 예상한 것 같지 않아서

● 일과 사람의 적합성 부족

● 코칭 부족

● 성장할 수 있는 기회 부족

● 자신의 공헌에 대한 인식 부족

● 일/삶의 불균형

● 리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함

 

위의 7가지 이유 중에 같이 일하는 상사와 직접적인 관련이 있는 항목이 4(코칭 부족, 성장할 수 있는 기회 부족, 자신의 공헌에 대한 인식 부족, 리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함)나 된다. 결국 직원들은 회사를 떠나는 게 아니라 같이 일하는 상사를 떠나는 것이라는 결론을 내릴 수밖에 없다. 나는 인재를 키우는 상사인가, 아니면 인재를 떠나게 하는 상사인가? DBR 128호 칼럼에 나온 상사의 말과 행동 Best 5와 이번 호에 게재된 Worst 5를 보고 스스로 평가해 보기 바란다.

 

인재를 키우는 상사는 시간이 지날수록 삶이 풍성해진다. 나이가 들고 직급이 올라갈수록 내 인생이 외롭고 쓸쓸하다고 느껴지는 독자가 있다면나는 지금 부하와 후배들에게 긍정적인 영향을 통해 그들을 성장시키고 있는가라고 자문해보기 바란다. 좋은 상사와 나쁜 상사의 차이는 생각보다 그리 크지 않다. 지금 내가 할 수 있는 일부터 실천해 그들의 신뢰를 차곡차곡 쌓아보자. 내 일 년 후의 인생이 지금보다 훨씬 풍성해 지리라 필자는 확신한다.

 

6) Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave: How to recognize the subtle signs and act before it’s too late. AMACOM.

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인 올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

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