오늘도배운다입사 때의 큰 꿈 키워주고 보호하고… ‘사람’에 대한 ‘오너십’이...

입사 때의 큰 꿈 키워주고 보호하고… ‘사람’에 대한 ‘오너십’이 답이다

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기업이 인재양성에 실패하는 이유

채용 부서, 인력 개발 부서, 평가 담당 부서 등 각각이 유기적 연계 없이 별도 조직으로 운영. 그 결과 인력 채용 시 파악했던 특정 인재의 역량이 부서 배치나 교육 훈련과 연계되지 않음. 일률적으로 실시하는 정기 순환보직 인사, 누구에게나 똑같은 잣대로 표준화해 평가하는 시스템도 문제.

총체적 이력 관리, 미래지향적 인사관리가 필요

인재 채용과 인사 배치, 교육 및 훈련, 평가가 각 부서별, 단계별효율성극대화를 목표로 운영되지 않고사람을 중심으로 유기적으로 맞물려 돌아가도록 총체적 이력관리가 요구됨. 어떤 개인에 대해 한발 앞서 커리어를 제시하고, 그에 필요한 맞춤화된 역량을 개발할 수 있도록 사람에 대해 오너십을 가지고 있는 멘토의 코칭 필요.


편집자주

조직원 모두에게 오너십, 즉 주인 의식을 불어넣을 수 있다면 업무 효율성과 성과를 크게 높일 수 있습니다. 다양한 컨설팅 프로젝트를 수행해 온 김정수 파트너가 생생한 기업 사례들을 통해 조직 내 오너십 확산을 위한 실질적이고 구체적인 해법을 소개합니다.

 

대학을 졸업하면서 세무사 시험 합격 통보를 받은 최군. 그동안 여름방학, 겨울방학도 없이 대학 생활의 낭만을 바쳐 가며 공부해 온 지난 세월이 주마등처럼 스쳐 지나갔다. 최군은 당장 개업을 하기보다 우선 기업에 취직해 체계적으로 일을 배운 후 그 다음 단계를 생각해 보는 것이 낫겠다고 판단했다. 최근 구조조정을 위해 계열사나 자산을 매각하는 회사들이 많은데 이런 일을 하는 부서에 가서 구조조정 및 세무 관련 실무를 배워 두면 앞으로도 유망할 거라고 판단했다. 마침 몇몇 대기업들이 최근에 이런 작업을 많이 하고 있고, 최군의 생각처럼 세무나 회계에 전문 지식이 있는 신입사원들을 찾고 있다는 얘기를 선배들로부터 듣고 나서 이런 회사들의 문을 차례로 두드려 보기로 했다. 그 가운데서도 가장 가고 싶었던 A사에서 서류 전형 합격 통보를 받고 면접 기회까지 얻었다.

 

A회사 면접관과 대면한 최군은 자신이 그동안 해온 세무 공부와 앞으로 하고 싶은 구조조정에 대한 업무, 그리고 마침 A사에 그런 니즈가 많이 있다는 점까지 본인의 입사 지원 이유를 조목조목 밝혔다. 면접관은세무에 대한 전문지식을 살려서 구조조정 업무를 해 보겠다고 하니 아주 인상적입니다. 앞으로 우리 회사에서 이런 업무들을 맡아서 열심히 해 주세요라는 말을 건넸다. 최군은 합격뿐 아니라 자신이 원하던 업무까지 절반은 보장을 받은 것 같아서 뛸 듯이 기쁜 마음으로 면접장을 나섰다. 그 후 며칠 안 돼 역시나 기대하던 최종 합격 통보를 받았다.

 

 

2주간의 신입사원 연수가 끝이 나고 드디어 부서 배치가 있는 날 아침이었다. 최군은 당연히 구조조정팀으로 배속될 것으로 생각했다. 그런데 이게 웬일인가? 전혀 생각지도 않았던 해외영업2팀으로 발령을 받았다. 최군은 뭔가 착오가 있는 게 틀림없다고 생각하고 인사지원팀을 찾아갔다. “입사 면접 때 꼭 구조조정팀으로 보내 주겠다는 말씀을 들었는데 어떻게 된 일인가요?” 인사지원팀 직원의 대답은 퉁명스럽게 간단했다. “그건 채용팀에서 한 얘기고 인사 배치는 인사지원팀에서 하는 거예요.”

 

최군은 낙담했지만 어차피 여러 업무를 배우고 싶었으니 오히려 회사의 꽃이라는 영업부터 배워보는 것도 좋겠다며 마음을 가다듬었다. 하지만 해외영업2팀의 업무는 최군이 잘할 수 있는 일이 아니었다. 세무사 시험만 준비하던 최군은 제2 외국어라고는 배워 본 일이 없는데 하필 해외영업2팀은 중남미를 주요 시장으로 하기 때문에 스페인어를 못하는 최군으로서는 맡아서 할 수 있는 업무가 별로 없었다. 신입사원 연수 때 자기보다 실무 연습에서 항상 뒤처지던 친구들이 유창한 스페인어로 업무를 처리하는 모습을 보면서 좌절감만 커갔다. 그토록 갈고 닦았던 구조조정이나 세무 관련 지식은 얘기를 꺼내 볼 기회도 찾을 수가 없었다. 그렇게 시간이 흘러 1년이 지나자 인사고과에서 남들보다 뒤처지기 시작했다.

 

직원들의 교육 훈련을 책임지고 있는 인력개발팀에서 이런 최군에게 제2 외국어를 배우라는 교육 목표를 부여했다. 새벽마다 회사에서 지원하는 학원에 가서 스페인어를 배우고 연말까지 최소한 3급 시험에 합격하라는 목표가 주어졌다. 이때부터 최군은 더 힘든 삶을 살았다. 늦은 시간까지 야근을 하거나 회식을 한 다음 날도 학원만은 빠지지 않고 참석해서 졸린 눈을 비비며 열심히 배우고 연습을 했다. 하지만 외국어를 단기간에 배우기는 힘들었다. 게다가 일하면서 공부할 수 있는 시간이 충분치가 않았다. 결국 연말까지 3급 시험 합격은 불가능한 목표였다. 대학교 졸업 때까지 승승장구하면서 자기의 목표를 이뤄왔던 최군에게 큰 시련이 닥쳐왔다.

 

결국 새해가 되자 인사팀에서는 최군이 해외영업팀에서 더 이상 일하기 어렵다고 판단, 기업문화팀으로 발령을 냈다. 인사팀에 알고 지내던 대리가 최군을 불러완전히 다른 업무로 기회를 주는 거야. 다 자네를 배려한 결과이니 이번엔 열심히 해봐라며 나름대로 격려해 줬지만 생판 모르는 업무이기는 해외영업이나, 기업문화나 마찬가지였다. 이제 회사 내에서 최군이 세무 지식이 있고, 기업 구조조정에 관심을 가지고 입사했다는 것을 알아주는 사람은 아무도 없었다. 최군마저도 내가 무슨 꿈을 가지고 이 회사에 입사했는지조차 가물가물했다. 결국 최군은 큰 꿈을 가지고 입사한 A사를 3년 만에 그만두고 다시 처음부터 새 출발을 해야 하는 상황을 맞게 된다.

기업 인재 양성을 위한 3대 축 선발과 채용, 교육과 훈련, 경력 개발

학교를 졸업하고 사회에 첫발을 내디딜 때 어떤 직업을 선택하느냐 하는 건 그 사람의 인생에서 가장 중요한 의사결정 중 하나다. 어떤 직업을 갖고, 어떤 직무를 맡느냐는 직업인 또는 사회인으로서의 성공과 실패를 판가름 나게 하는 중요한 요소다. 직업을 선택하고 커리어를 개발하는 일이 이처럼 중요할 뿐 아니라 날이 갈수록 경쟁도 치열해지다 보니 많은 젊은 학생들은 조금이라도 좋은 직장을 구하기 위해 밤낮없이 노력하고 있다. 젊은 시절의 낭만이나 다양한 경험에 대한 욕구도 뒤로 한 채 입사에 도움이 되는 자격증을 따기 위한 공부, 소위스펙이라고 하는 각종 점수와 경력을 확보하기 위해 치열하게 노력하고 있다. 불행히 이런 노력에도 불구하고 청년 실업 문제는 더 심각해지고 있다.

 

상황이 이렇다 보니 구직자 입장에서는 도대체 기업들이 어떤 기준으로 지원자들을 평가하는지가 궁금할 수밖에 없다. 세부적인 기준이야 각기 다르겠지만 어느 기업이나 앞으로 5, 10, 또는 그 이후를 내다보고 열정적으로 일하며, 필요한 역량들을 익히는 데도 소홀하지 않고, 어려운 일에도 솔선수범하는 리더십 역량을 갖춘 사람을 선발하고 싶을 것이다. 또한 동료 직원들과 원만한 관계를 유지할 수 있는 사회성과 새로운 아이디어를 만들어 낼 수 있는 창의력, 회사가 어려울 때일수록 자기를 희생할 줄 아는 주인의식 등 많은 면들을 고려할 것이다.

 

문제는 기업들 스스로도 이렇게 장기적인 관점에서 뛰어난 인재를 선발하는 기준이나 방법을 아직까지 정확히 알고 있지 못하다는 점이다. 많은 기업들 및 인사 업무 종사자들은 물론 학계에서도 어떤 사람의 장기적인 업무 성과와 회사에 대한 공헌도를 예측하고 평가할 수 있는 기준이 무엇이 돼야 하는지에 대한 연구를 거듭해 왔지만 아직까지 뾰족한 방법은 없는 것이 현실이다. 그러다 보니 많은 기업들은 학교 성적이나 인턴 경험, 자격증과 외국어 능력 등을 그 사람의 역량에 대한 대안적인 평가 기준으로 삼고, 여기에 면접을 통해 인성을 평가하는 관행을 따르고 있다. 그리고 부족한 면에 대해서는 일단 사람을 선발하고 난 후 교육과 훈련을 통해 이를 보완하려 하기 때문에 교육, 훈련은 채용 못지 않게 중요한 인사 관리 업무의 하나가 됐다. 또 각 개인에게 어떤 업무들을 배정해 필요한 역량들을 순차적이고 체계적으로 배울 수 있는 기회를 부여하느냐 하는 것이 중요한데, 이것이 경력 개발(career path development)이다.

 

이처럼 많은 기업들은 수많은 쟁쟁한 지원자 중에서 앞으로 기업의 발전에 기여하고 성장을 이끌어 갈 수 있는 인재를 선발하고 육성하는 데 엄청나게 많은 자원과 시간을 투자했다. 그 결과 훌륭한 인재를선발, 채용하고, 적정한교육과 훈련을 제공해 필요한 기술과 역량을 익히게 한 후 더 어려운 과업을 부여하는 방식으로경력 개발을 도와줌으로써 기업의 성공과 성장에 가장 중요한 인적 자원을 양성해 왔다. , 선발과 채용, 교육과 훈련, 경력 개발, 이 세 가지가 훌륭한 인재 양성과 확보의 3대 축이라고 할 수 있다.

 

인재 양성, 무엇이 문제인가?

직장을 구하기 위한 젊은이들의 노력과 희생, 그리고 그동안 많은 기업들이 이러한 인재 확보와 양성에 아낌없이 투자한 돈과 시간, 노력을 생각하면 대부분의 기업에는 지금쯤 이른바 S, A급 인재들이 즐비해야 할 텐데 실상은 이와 정반대다. 한국 기업들의 경쟁력 강화를 가로막는 장애요인으로 단골처럼 등장하는 게 바로 유능한 CEO/임원의 부족이다. 세계 최고의 교육열과 기업의 노력에도 불구하고 왜 특급 인재들이 부족한 걸까? 앞서 살펴본 최군의 케이스에서 그 이유를 찾을 수 있다.

 

누구보다 열심히 학창 시절을 보낸 덕분에 남들보다 앞서 전문 지식을 쌓았고, 명확한 목표를 가지고 원하는 회사에 입사한 최군. 이런 최군의 능력과 성실성을 높이 평가해서 채용한 회사. 모든 것은 완벽해 보였지만 2∼3년이 지난 후 최군은 그저 그런 신입사원으로 전락하고 말았다. 이 사례에서 보듯 많은 기업들은업무량이나 기능의 전문성을 고려해 직원을 채용하는 채용 부서업무를 부여하는 인력 운영 부서교육 훈련을 담당하는 인력 개발 부서평가를 담당하는 부서 등을 모두 별도로 운영하고 있다. 그러다 보니 인력을 채용할 때 파악한 특정 인재의 역량은 채용 때만 고려할 뿐 그 이후 부서 배치나 교육 훈련과 연계되지 않는 경우가 일반적이다. 또 업무에 배치된 이후 필요한 지식이나 경험, 업무에 대한 만족도와는 무관하게 때가 되면 순환 보직 인사가 일률적으로 이뤄진다. 직원에 대한 평가는 인력을 개발하고 육성하는 관점보다는 객관성과 공정성을 위주로 해서 가능한 표준화된 형태로 똑같은 잣대하에 이뤄진다.

 

이렇게 각 부서마다 개별적으로 맡고 있는 업무의 효율성과 공정성을 중심으로 일이 돌아가다 보니 정작 가장 중요한사람에 대해 시종일관 책임감을 가지고 인력을 관리 육성하는 기능은 자취를 감춰 버리는 경우가 대부분이다. 그래서 많은 경우 기업에서 인재를 키운다고는 하지만 대부분 인재를 키우기 위한기능에 대한 오너십’, 즉 채용, 교육과 훈련, 평가, 인사 이동 등에 대한 책임성만 명확하고 정작 가장 중요한사람에 대한 오너십이 없는 것이 큰 문제가 되는 것이다.

 

우수 인재 양성, 어떻게 해야 하나?

1) 채용과 배치, 교육 및 훈련, 평가가 유기적으로 맞물려 돌아가는 총체적 이력관리

만약 A사가 세무와 기업 구조조정에 대한 전문 지식을 높이 사서 채용한 최군과 같은 사람을 적절한 부서에 배치하고 본인이 가진 차별화된 역량을 잘 발휘하고 개발하도록 하는 한편 적절한 시점에는 다른 업무도 경험할 수 있도록 함으로써 관리자로 경력 개발을 해나갈 수 있도록 회사에서의 생애 전반에 걸친 경력 지도와 관리를 했다면 어땠을까? 최군이 누구보다 탁월한 인재로 성장하리라고 100% 장담할 수는 없지만 아마도 최소한 그가 3년 만에 회사를 떠나는 일은 벌어지지 않았을 가능성이 높다.

최군 사례와 같이 회사와 개인에게 모두 손해가 되는 아쉬운 상황을 피하기 위해서 해야 할 몇 가지 일들이 있다. 우선 채용과 인사 배치, 교육 및 훈련, 평가가 사람을 중심으로 유기적으로 맞물려 돌아가야 한다. 채용 당시에는 이 사람이 어느 분야에 열의와 관심을 가지고 있는지를 파악하고 인사 배치 시에 이를 반영해야 한다. 평가를 할 때도 당초 이 사람이 잘할 수 있었던 일들을 얼마나 잘하고 있는지, 그 분야에서 더욱 전문성을 높이기 위해서는 어떤 교육과 훈련이 필요한지를 파악해 교육, 훈련 부서에 중점을 둬야 하는 분야를 잘 제안해 줄 수 있어야 한다. 시간이 지나 중간관리자가 될 무렵에는 앞으로 어떤 경력 목표를 가지고 향후 회사 생활을 해나갈지에 대해 본인과 회사의 의견을 조율해 보고, 지금까지 잘해온 일 이외에 그러한 경력 목표를 달성하기 위해서는 어떤 경험들이 필요할지에 대한 계획을 수립해야 한다. 기업에서 유능한 인재를 육성하기 위해서는 이처럼 한 사람 한 사람마다 총체적인 이력관리를 해줘야 한다.

 

2) 인재별로 맞춤화된 역량 개발에 도움을 줄 수 있는 멘토의 코칭

국내에 진출해 있는 한 글로벌 회사에서는 직원들의 승진을 결정할 때 이런 질문을 한다. “이 사람이 과장으로 승진하면 본인 팀 과장 자리에 이 사람을 받을 것인가?” 이는, 어떤 사람을 승진시키자고 추천을 하는 상관은 현재까지 이 사람이 잘해왔으니 승진을 시키자고 말하는 대신 앞으로도 계속 그 사람을 본인 팀에 두는 데 흔쾌히 동의를 해야 하고, 그 사람의 잘하는 점은 더 개발하되, 그동안 파악한 개선이 필요한 사항들에 대해서는 책임 지고 지속적으로 고쳐나갈 수 있도록 코칭을 해야 한다는 것을 뜻한다.

 

최근 국내 많은 대기업에서 겪는 인사 관리의 어려움은 유능한 직원이 많더라도 막상 임원 승진자를 선발하려고 하면 유능한 임원의 역량과 자질을 가진 사람이 없고, 유능한 임원 중에서도 유능한 CEO가 될 사람은 드물다는 것이다. 그 이유는 어떤 개인에 대해 한발 앞서 커리어를 제시하고 그에 필요한 맞춤화된 역량을 개발하도록 하는미래지향적인사 관리가 부족하기 때문이다. 예를 들어, 기업 구조조정이나 세무 업무에 어느 정도 전문성과 경험을 쌓은 중간관리자가 앞으로 임원으로 성장하기 위해서는 판매나 마케팅과 같은 현업 경험, 생산에 대한 경험, 또는 전사 전략 등에 대한 경험 등 어떤 분야의 경험이 필요할지를 누군가가 같이 검토해 줄 필요가 있다. 이와 같은 일들이 이뤄지기 위해서는 개인에 대한 평가 작업이 단순히일을 잘했다 vs. 일을 못했다같은 이분법적인 방법으로 이뤄져서는 안 된다. 향후 커리어골(career goal)과 이에 필요한 역량, 향후 보완이 필요한 부분 등에 대한 포괄적인 커리어 어드바이스(career advice)가 필요하다.

 

결국 이렇게 인재를 관리 육성하기 위해서는 부서별로 기능을 나눠 효율성 중심으로 관리하는 방식을 벗어나서 각각의 사람에 대해 지속적으로 코칭을 제공하고, 향후 커리어 방향성에 대해 상의를 해주며, 이에 필요한 회사 차원의 지원에 대한 의견을 지속적으로 제시해 주는 기능, 즉 어떤 사람의 경력 개발 이슈에 대해 오너십을 가지고 있는 멘토의 존재가 꼭 필요하다. 요즘 우리 사회에서도 멘토라는 용어가 많이 사용되고 일반화돼 가는 추세다. 회사에서도 사람에 대한 이력 관리, 그리고 큰 비용을 지불하고 선발한 유능한 인재들이 장차 회사 발전에 가장 중요한 인적 자원이 되도록사람에 대한 오너십을 가지고 관리해 주는 멘토가 반드시 필요하다.

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