오늘도배운다디지털 유통의 승부처는 ‘배송’, ‘서점+수령거점’만든 아마존을 보자

디지털 유통의 승부처는 ‘배송’, ‘서점+수령거점’만든 아마존을 보자

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Article at a Glance

O2O 커머스의 핵심은 결국물류.
물류 O2O 다음 단계인온디맨드서비스의 성패를 가를 핵심 경쟁력이기 때문이다. 아마존이 다양한 배송 실험을 하는 이유도 결국 온디맨드 서비스를 선점하기 위함이다. 그러나 배송·물류 전쟁은 결국 투자로 연결되고 과감한 투자는
유통기업들의 수익에 악영향을 미친다. 배송 전쟁에서 살아남기 위해 경영자들은 다음 네 가지를 고민해야
한다.

1)
핵심
고객의 디지털상의 행태와 니즈는 무엇인가?

2)고객의
경험을 개선시킬 방안은 무엇인가?

3)모든
것을 유통업체 스스로 해야 하는가?

4)매장의
미래는 무엇인가?

 

O2O 유통의 등장

 

2014년 아마존은 시애틀에 오프라인 서점을
열기로 결정했다. 전자상거래의 대표 기업 중 하나인 아마존이 디지털상에서 자신들이 수집한 데이터에
기반해 서적을 선정하고 진열하고 설명하는 오프라인 점포를 연 것. 또한 소비자들이 집이나 직장에서
책을 배송 받는 시스템이 도난이나 분실의 위험이 있고 비가 오는 등 날씨가 좋지 않을 경우 불편을 야기할 수 있다는 점을 착안해 미국 내 대학
캠퍼스들을 거점으로 아마존 직원이 상주하는 수령 거점을 개설했다. 이는 도서나 상품을 실제로 접하는
체험을 늘리기 위한 전략과 함께 온라인 상품을 수령하는 거점으로도 활용하기 위한 방안이다. 아마존이
옴니채널의 사업모델에서 얻은 교훈을 바탕으로 마케팅의 영역에 머물던 O2O를 판매와 배송의 영역으로
확장시키고 있는 사례다.

 

e-커머스의 성장은 이미 무시할 수 없는
대세가 됐다. 디지털에 기반한 유통업체의 등장에 대응하는 기존 유통업체의 화두는 온라인과 오프라인을
연계하는 옴니채널(omni-channel)이다. 국내
유통의 25% 이상이 디지털 기술로 유통되는 시대가 예상되는 가운데 오프라인 유통으로 성장한 기업들은
물리적 공간과 디지털 공간을 빈틈없이 메워 이전에 없던 탁월한 고객 경험을 제공해 수익을 창출하고자 노력하고 있다.

 

그러나
모바일 기술의 발전으로 상거래의 주도권이 스마트폰으로 넘어가고 오프라인과 온라인의 유기적 관계가 중요해지는 이른바
‘O2O
커머스 시대에도 여전히 오프라인 점포 공간은 소비자에게 유의미하고 중요한
역할을 수행할 것이다. 먼저, 미래에도 80%가량의 매출은 여전히 오프라인에서 창출될 수 있다.
둘째, 오프라인 점포에 온 고객은 방문 시점에 실제 구매를 하게 될 가능성이 온라인
트래픽 고객에 비해 10배가량 높다. 셋째, 베스트바이와 같은 오프라인 유통업체가 오프라인에서 물건을 보고 온라인으로 사는 쇼루밍에 시달린다면 오프라인을
구매하는 사람들 대부분은 온라인으로 물건을 비교 검토하고 오프라인에서 구매하는 웹루밍(webrooming)
현상을 보인다. 넷째로는 후광효과다. 오프라인
점포가 개설된 경우, 온라인 매출이 함께 증가한다거나 초도 구매를 더 쉽게 하도록 하는 효과는
곳곳에서 발견된다. 바로 이러한 점으로 인해 오프라인 공간은 디지털 시대에도 여전히 고객에게 의미를
갖게 되고 오프라인 유통업체는 디지털로, 디지털은 오프라인으로 확장해가며 미래 유통의 승기를 잡기
위해 치열한 경쟁을 벌이고 있다.

 

따라서
옴니채널, 그리고 O2O를 마케팅 영역으로부터 유통
사업모델의 영역으로 확대시킬 때 가장 중요한 영역이 바로배송머천다이징
문제일 것이다. 고객의 온라인 쇼핑 경험을 보완하기 위해 빠른 배송을 통해 물건을 받을 수 있게
해주는 것과 오프라인이나 온라인 어느 한쪽만으로는 판매하기 어려운 제품을 유기적으로 보여주고 판매하는 것이 중요하기 때문이다.

 

 

 

배송전쟁의 전개

 

국내외를 불문하고 최근 e-커머스 업계 최대 화두는 배송이다. 소셜커머스 업체인 쿠팡이 불러온 물류 혁신이 소셜커머스뿐 아니라
O2O(Online to Offline)
산업으로 옮겨 붙고 있다. ‘물류 O2O 다음 단계인
온디맨드서비스의 성패를 가를 핵심 경쟁력으로 주목받기 시작하면서부터다. ‘온디맨드란 이용자가 어떤 것을 원할 때 언제든지 실행하고
경험할 수 있게끔 도와주는 서비스로, 사람이든 물건이든 이용자가 원하는 순간, 원하는 장소로 전달하는 게 핵심이다. 다수의 O2O 기업들이 D2D(Door to Door) 물류 강화에 나서고
있는 이유다.

 

국내에서는 O2O 전문기업인 우아한형제들이 두각을 나타내고 있다. 우아한형제들은배민프레시배민라이더스
신규 사업을 시작하면서 새로운 물류 시스템을 구축했다. ‘배민프레시는 신선한 반찬과 반조리 식품을 배달하는 서비스다. 이를 위해
10시부터 오전 7시 사이에 배송을 끝내는새벽배송시스템을 도입했다.
회사가 자체 운영하는 40대의 냉장차가 직접 배송한다.
배민라이더스는 기존 배달 체계가 없는 음식점과 이용자를 연결해주는 음식배달 서비스다.
이용자가 주문을 하면 오토바이 배달팀이 주변 맛집에서 직접 음식을 배달해준다. 이를 위해
우아한형제들은 강남, 송파를 중심으로 직접 오토바이 배달팀을 꾸렸다.
현재 2곳의 센터를 운영 중이며 70대의
오토바이를 60명의 배달원이 몰고 있다.

 

음식배달 서비스푸드플라이
작년 6요기요에서 44억 원을 투자받으며 배민라이더스와 경쟁하고 있다. 총 직원이 130여 명이며
7
개 권역으로 나눠 현재 12개 구에 서비스하고 있다.
푸드플라이와 배민라이더스 모두 서울 전역으로 서비스 확장을 노리고 있다.


미국에서는 아마존이 치고 나가고 있다. 아마존의 프라임 서비스를 이용하는
고객은 450만 명 정도다. 이 서비스를 이용하면 2일 내에 무료 배송을 받을 수 있다. 최근 시작된 프라임 나우의
경우 1∼2시간 내에 배송을 받을 수 있는데 20
도시에서 우선적으로 도입됐다. 아마존은 작년 한 해에만
14
개의 배송·분류 센터를 지었으며 현재는 총
100
여 개의 센터를 운영하고 있다. 아마존은 유통의 경쟁을 저렴하고 빠른 배송 경쟁으로
재정의했다. 고객이 배송 서비스에서 얻는 경험을 극대화하겠다는 것이다.
타깃이나 베스트바이 같은 기존의 유통 업체들은 무료 배송을 확대하며 대응하고 있지만
2015
년도 크리스마스 시즌의 판매 전쟁은 아마존의 압승이라는 평가다. 한국에서는 비교적
신생 IT 기반 유통업체와 기존 할인점 업체들이,
미국에서는 아마존과 식료품/잡화 할인점(그로서리), 슈퍼마켓 업체들이 가격과 물건의 배송을 둘러싸고 경쟁
중이다. 무료 배송, 빠른 배송을 넘어 친절한 배송까지
고객 경험을 극대화하기 위한 노력을 펼치고 있는 것이다.

 

 

아마존의 계속되는 혁신 노력은 고객들이 온라인 디지털 유통에 거는 기대치를 바꾸고 있다.
바로 배송이 빠를 것이라는 기대다. 아마존은 이미 막대한 돈을 퍼부으며 미국 전역에
배송창고를 건설하고 있고, 최근에는 임대 형식으로 10
개 대도시 상권 인접 지역에 소규모 물류창고를 건설해 당일 배송 체계를 구축하고 있다. 그 결과 배송
속도에 있어서는 이미 소비자들의 기대치를 상회하는 성과를 내기 시작했다. LA 등지에서는 오전에
주문하면 오후에 받아볼 수 있는 수준까지 도달했다. 최근에는 데이터에 기반한 주문 발주를 예측하는
역량을 갖추기 위해 투자를 진행하고 있다.

 

아마존을 따라잡기 위해 전통적인 유통업체들도 배송 투자를 늘리고 있다.
이러한 투자의 대부분은 배송센터의 확충보다는 고객들에게 보이지 않는 지원기능(back
office)
을 고도화하는 방향으로 전개되고 있다. 예를 들어 온라인과 오프라인상의
재고를 통합 관리하면서 실시간으로 확인하거나 각 지역별로 적정 재고물량을 예측 조정하는 역량을 갖추고,
고객에 대한 배송거리를 최소화시키며, 배송 시간대를 조절하기 위한 알고리즘을 개발하고
있다. 디지털 기업들의 배송센터 투자도 큰 규모지만 기존 기업들의 물류와 배송 시스템에 대한 투자도
만만치 않은 규모다. 따라서 투자에 따른 고객의 충성도 향상과 수익성 효과 측면을 모두 고려해야
한다. 유통업체들의 투자 지향점은실시간 서비스를 통해
고객의 모든 요구를 충족하되 자본지출(CAPEX)은 최소화한다는 것이다. 세부적으로 보면
<
1>과 같다.

 

 

기존 배송 모델에 대한 검토(식료품 유통을 중심으로)

 

전 세계 모든 온라인 식료품 유통업체들은 수익성 확보를 위해 필사적으로 노력하고 있다.
온라인 식료품 시장의 급격한 성장은 기회임과 동시에 위기다. 왜냐하면 점포 기반의
성장과는 달리 온라인 사업의 성장에서는 규모의 경제를 실현하기가 쉽지 않기 때문이다.

 

마진이 적은 식료품 유통을 디지털화한다는 것은 고객이 하는 모든 구매행위를 유통업체가 대신한다는 것이다. 이때에 업체의 입장에서 발생하는 추가 비용을 해소할 방법이 필요하다.
온라인 사업에서는 고객의 모든 구매 행위를 유통업체의 비용으로 대신해야 하기 때문에 수익 기반은 급격히 축소된다. 이러한 측면에서 일부 경영진은 물류/배송에 대한 대규모 투자가
적절한 것인지 의문을 제기한다. 성장을 위해 온라인에 투자해야 한다는 점은 아무도 의문을 달지 않지만
그것이 어떤 전략으로 어떻게 진행돼야 하는가에 대해서는 명확한 답을 찾기 어렵기 때문이다. 경영진은
디지털에 투자하라는 주주의 압력으로 디지털 사업을 전개하기는 하지만 자신의 회사가 올바른 방향으로 가고 있는지에 대한 의구심은 떨쳐 버리지
못하고 있다.

 

한국보다 온라인 식료품 시장이 더욱 발전한 영국의 경우에도 시장점유율이 높은
6
개 상위 업체 모두 수익성 확보에 고전하고 있다. 기업들은 사업 규모가 커지면 규모의
경제가 발생할 것이라고 기대했지만 현재의 사업 모델을 유지해 2018년까지 수익을 낼 수 있는
기업은 3개 업체도 되지 않을 것이다. 온라인의 배송 가능
규모(capacity)와 고객 트래픽을 분석하면 어떤 기업이 온라인 사업을 계속 성장시킬 수 있을지
가늠할 수 있지만 디지털 사업의 불확실성은 매출 규모의 확대에 있는 게 아니다. 결국 수익성을 확보할
수 있는가, 비용 구조를 통제해 수익을 발생시킬 수 있는가에 불확실성이 있다.

 

이 때문에 온라인 식료품 사업 분야에서 배송모델에 대한 깊은 고민이 필요하다.
전통적인 점포 기반 모델에서는 점포 출점이 매출을 일으키고 고정비를 분담시킴으로써 규모의 경제를 만들어냈다. 이제 디지털상에서 주문이 들어와 배송을 하게 되면 3.5t짜리
배송 트럭이 어떻게 운행되는가에 따라 수익성이 달라진다. 점포 기반 모델에서는 대형 창고, 박스와 팔레트를 이용한 대량 수송이 중요했다면 온라인 모델에서는 사과 한 봉지, 콩 한 줌을 특정한 주소로 보내는 게 더 중요하다. 간단히 말하면
큰 물품의 팔레트를 천천히 수십 개의 점포로 보내는 게임에서 피스 단위의 화물을 수천 개의 주소지로 신속 배송하는 게임으로 룰이 바뀐
것이다.

 

결국 성공적인 배송 모델을 만들려면 유통업체가 택배회사의 역량을 동시에 가져야만 한다.
온라인 유통사업과 오프라인 유통사업을 이해함과 더불어 다양한 배송 모델을 엔드 투 엔드(end-to-end)로 이해하는 게 중요하다. 현재 온라인 식료품
기업이 활용하고 있는 모델의 장단점을 간략히 짚어보면 <
2>
와 같다.

 

이 중에 어떤 것도 확실하게 수익을 보장해주는 모델은 아니기 때문에 온라인 식료품 업체들의 어려움은 계속된다. 결국 어떤 모델이 가장 적합할 것인지는 비용 구조와 상권의 특징을 감안해야 한다. 영국에서는 오카도가 집중화된 모델로 일부 성공했으며, 미국에서는
아마존이 중앙집중화 모델과 대규모 창고를 결합한 당일 배송 모델을 시도하고 있다. 아마존의 공격적인
투자는 다양한 배송 모델을 비용 효율적으로 구축하기 위한 끊임없는 노력을 보여준다. 하나의 해법이
어디에나 적용되는 (one size fits all) 경우는 없다.

 

식료품 유통과 달리 패션/잡화는 배송에 대한 고민이 약간 다를 수
있다. 소비자의 객단가가 높고 마진율이 크기 때문에 추가적인 준비 비용, 배송 비용에 대한 부담이 적은 대신 가두점에서 관리하는 재고를 온라인 주문에 어떻게 활용할 것인가의 문제가
더 크게 부각된다. 가두점 재고를 활용하고자 하는 이유는 두 가지인데,
첫째는 고객에게 더 가까운 곳에 있다는 점, 그리고 대부분의 재고가 가두점에 깔려 있는
점 내 재고라는 점이다. 별도의 온라인 재고를 갖는 것은 재고 관리와 온라인 사업의 손익 관리에 큰
부담을 주는 것이다.

 

반면 가두점 재고를 온라인 사업에 활용하는 모델의 가장 큰 어려움은 매장을 관리하는 책임자의 협조를 이끌어낼 수 있는
인센티브를 어떻게 설계할 것인가의 문제와 신속한 배송을 하기 위해 직원들의 일하는 방식을 바꿔야 하는 트레이닝의 문제, 그리고 실제 물건을 배송할 택배사와의 업무 협업 관계를 새롭게 설계하는 점에 있다. 일찍이 이 문제를 겪은 회사가 미국의 제이크루(J.Crew). 제이크루는 디지털 사업을 활성화시킨 이후 인기
상품일수록 매장 매니저가 온라인 판매를 거부하거나 회피하는 경향을 발견했다. 그 이유는 다른 수수료
체계에 있었다. 온라인 판매가 본사에 의해 이뤄졌다고 판단한 경영진은 매장 매니저에게 오프라인
판매보다 더 낮은 수수료를 지급하고 물건에 대한 배송만을 요구했다. 결국 매니저의 입장에서는 나중에
팔릴 자신이 있는, 즉 인기가 많은 제품일수록 온라인 판매를 거절하는 현상이 발생한 것이다. 이러한 현상을 해결하기 위해 제이크루의 최고 경영진은고객의
입장에서 무차별하다면 제이크루 입장에서도 무차별하다는 정책을 새롭게 도입해 이 문제를
해결했다. 고객이 온라인이나 오프라인 매장과 관계없이 제이크루에서 물건을 샀을 뿐 그 둘 사이에는
아무런 차이가 없다면 회사의 수수료 정책에서도 그러해야 한다는 것이다. 사업 부문별 경쟁과 비교를
통해 성과 극대화를 만들어온 경영진의 입장에서는 커다란 사고의 전환을 만들어낸 것이다.

 

배송 전쟁을 승리로 이끌기 위해 필요한 질문들

 

사업을 영속적으로 유지하고 지속 성장시키기 위해서는 수익을 동반한 성장을 해야 한다.
성장은 기업을 꾸려나가는 한 축일 뿐 이야기의 전체는 아니다. 국내에서 배송 전쟁의
방아쇠를 당긴 쿠팡이 최근까지도 적자에 시달리며 이렇다 할 수익모델을 선보이지 못하고 있는 것은 그래서 시사하는 바가 크다. 최적의 모델을 설정하기 위해서는 배송모델을 통해 달성하고자 하는 목적이 무엇인지를 명확히 설정하는 게
첫걸음이다. 이후 배송의 단위당 비용이 지속적으로 떨어지도록 만드는 것이 순서다.

 

1)
핵심
고객의 디지털상의 행태와 니즈는 무엇인가?

우리 제품의 특징과 고객의 특징을 디지털상에서 새롭게 이해해야 한다. 우리의
고객에게 배송의 속도가 중요한지, 배송에 따른 추가 비용 부담이 중요한지, 또는 반품의 편의성이 중요한지 이해해야 한다. 일반적으로
온라인상에서 고객의 실제 구매를 이끌어내기 위해서는 빠른 배송보다는 무료 배송이 더 효과적인 것으로 알려져 있다.
그러나 어떤 상황에서 물건을 구매하는지와 상품의 카테고리에 따라 그 중요도는 달라질 것이다.
결국 배송이 차별성의 원천(Point of Difference)인가, 동등함의 원천(Point of Parity)인가에 대한 판단이
중요하다.

 

2)고객의
경험을 개선시킬 방안은 무엇인가?

디지털
유통은 단순히 물건을 사는 구매행위에 가깝다. 그러나 소비자들이 원하는 것은 물건을 사는 과정에서
느끼는 즐거움이 결부된 쇼핑이다. 구매와 쇼핑은 이렇게 다른 것이다.
온라인 배송에서는 고객의 경험을 개선하기 쉽지 않다. O2O 관점에서 온라인 주문이
이뤄진 물건을 점포에서 받게 되는 경우 역시 마찬가지다. 최근 다양한 오프라인 유통업체에서 시도하고
있는 O2O 서비스 중 하나인클릭 앤 콜렉트(Click & Collect)’의 경우 정작 온라인 주문 후 오프라인 매장에 상품을 수령하러 가면
상품이 제대로 준비돼 있지 않거나 직원들이 상품이 어디 있는지를 몰라 우왕좌왕하는 경우가 종종 발생한다.
이는 기존 오프라인 매장에 온라인 구매 고객 응대 기능까지 추가되면서 업무 충돌이 발생하기 때문이다.
또 내점 고객의 경우 매장을 방문했으나 눈앞에 상품이 있어도 못 사게 되는 불쾌한 경험을 할 수도 있다. 매장에 재고로 있어도 이미 온라인으로 팔린 제품일 수 있기 때문이다.
결국 고객은 불쾌한 경험을 얻고 매장에서 더욱 멀어지게 된다. 그 결과는 1주일에 한 번, 한 달에 두세 번 온라인으로 필요한 대형 물건을
주문하고 나머지는 편의점에서 쉽게 구매해버리는 쇼핑 패턴이 형성되는 것이다. 지금 우리나라는 물건을
배송하는 기사가 유통업체의 브랜드요, 얼굴이라고 믿고 고객 서비스에 대한 투자(: 쿠팡맨)라는 것이
화두가 돼 있지만 이 또한 지속적으로 진화할 것이다. 앞으로의 배송이 어떻게 펼쳐질 것인지는 알 수
없지만 다수의 전문가들은 드론을 이용한 배송, 3D프린터를 이용한 현지 제작 모델, 그리고 미래 주문 수요예측에 기반한 배송이 가장 유력한 모델이라고 생각하고 있다.(그림 3)

 

 

3)모든
것을 유통업체 스스로 해야 하는가?

유통업체가
자체적으로 구축한 배송 서비스 네트워크 대비 택배 서비스 또는 외부의 배송(point to point
logistics)
서비스를 이용하는 것 사이의 경제성에 대한 검토가 필요하다. 외부
업체를 활용하는 경우 초기 투자를 생략할 수 있는 장점이 있고, 동시에 규모의 경제를 달성하는 것도
비교적 쉽다. 왜냐하면 택배사나 외부 업체의 경우 특정 지역 내에서 다양한 배송 건수가 있기 때문에
유통업체의 온라인 주문을 배송하는 데 추가적으로 필요한 비용이 적기 때문이다. 국가와 지역에 따라
차이가 있지만 1일 기준 약 4000건이 넘어서면
유통업체의 자체적인 배송망이 택배의 경제성과 유사해지는 경향이 있다. 이러한 점을 감안해 코스트코와
같은 일부 유통업체들은 구글익스프레스, 셔틀 등 외부 업체와 협업해 배송문제를 해결하는 전략을 취하고
있으며 디지털 사업에 대한 수익성 부담을 완화하고 있다.

 

4)매장의
미래는 무엇인가?



매장은 당일 배송을 위한 가장 강력한 경쟁 무기다. 일반적으로 보면 당일
배송에 필요한 배송센터의 개수와 규모는 익일 배송에 비해 2배가량 급증한다. 이 때문에 다른 온라인 유통업체들이 아마존을 따라가기 쉽지 않다.
반면 월마트나 타깃과 같은 경우는 전역에 이미 존재하는 매장을 배송 기지로 활용하는 방안을 고려하고 있고 실제로 낮은 초기 비용으로
당일 배송 모델을 구축해볼 수 있다. 또한 가까운 매장으로 반품을 하는 것이 가능하게 되므로 큰 폭의
배송 비용 증가 없이 반품 문제도 해결할 수 있다. 다만 이 경우에도 매장의 혼잡도, 결품의 증가 가능성에 대한 대안 마련은 필요하다.

 

유통업체 경영자들에게 주는 시사점

 

가장 큰 고민은 아마도 디지털 시장에서 성장과 수익성 중 무엇을 먼저 얻을 것인가일 것이다. 사실 둘 다 중요한 이 문제는 어떤 목적을 추구할 것인가와 디지털 사업모델의 일관성 확보로 해결해야
한다. 일반적으로 지역, 고객, 판매 상품 구색의 집중도가 높을수록 이익의 발생 가능성이 높은 반면 넓은 지역에서 많은 고객을 대상으로
다양한 상품을 판매하는 경우 수익 발생 가능성은 낮아지게 된다. 또한 디지털 유통이 수익으로 연결되기
위해서는 고객 배송과 반품의 문제, 결품 문제를 모두 고려해 비용을 추산해야 한다.

 

이에 대한 답을 얻으려면 디지털 사업에서 경쟁을 하기 위해 고객에게 제안하는 가치 제안이 무엇인지, 거기에서 당일 배송, 친절한 배송이 얼마나 중요한 것인지를 비전
관점에서 정의해야 한다. 그 정의가 내려지고 나면 투자의 방향성이 중요하다. 디지털의 중요성을 전사적 관점에서 판단하고 투자 규모를 정해야 한다.
개별 사업부/브랜드를 이끌고 있는 임원의 입장에서는 위험이 수반된 디지털에 대한 투자
결정을 내리기 매우 어렵다. 세 번째로 경영자가 해야 할 일은 기능과 채널을 통합시키는 조직의
구성이다. 특히 머천다이징, 재고 계획과 배치는 기존 조직
구조를 넘나들면서 최적화해야 하는 기능이 된다. 배송 혁신과 배송 전쟁에서 승리하려면 더욱 유연하고
고도화돼 대응력이 우수한 물류와 배송 체계를 만들어내는 게 기본이다. 이를 위한 책임자, 이른바 디지털 챔피언이 조직 내에 신설될 필요가 있다.

 

마지막으로
기업문화적 측면에서 실패를 용인하는 문화가 필요하다. 배송 서비스도 고객의 디지털 니즈가 변화함에
따라 지속적으로 진화한다. 소위 말하는 시험과 학습(test and
learn)
이 필요하다. 시도하는 모든 것들이 돈을 벌기도 어렵고 성공하기도
힘들다. 우리에게 우선순위가 높은 고객에게 어떤 쇼핑의 경험을 줄 것인가의 문제는 공급망의 혁신과
더불어 다양한 모델을 실험해보는 도전 정신을 요구하고 있다.

 

강희석
베인앤드컴퍼니
파트너 hewie.kang@bain.com

 

필자는
서울대 법학과를 졸업하고 농림수산식품부에서 서기관으로 근무했다. Wharton
School
에서 MBA를 수료했다.
베인 & 컴퍼니 동남아 사무소에서 근무했고 현재는 서울 오피스 유통 분야를
주도하는 파트너로 재직하고 있다. 국내외 유통 및 소비재 산업의 디지털 전략, 성장, 채널 전략 및 오퍼레이션 성과 개선 수립 및 신사업
발굴, 글로벌 진출 전략의 수립과 실행, cross-border
M&A/JV
등 다수의 프로젝트를 수행했다.

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