스타벅스의 허브앤스포크(Hub & Spoke) 출점 전략은 클러스터(Cluster) 전략이다.
한 지역을 석권하듯 집중적으로 매장을 출점한 후에 인근 지역과 인접 위성도시로 진 출한다.
잠재성 상위 60개 시장에 하나씩 또는 상위 30개 시장에 2개씩 점포를 개설
하려는 1차원적 접근을 버리고 3∼4개의 상위 잠재시장에 10∼20개씩 점포를 집중 적으로 여는 것이다.
이에 더해 스타벅스의 잠재 고객과 성향이 같은 ‘4년제 대학교 졸업자’에 주목했다. 대학교 졸업자는 새로운 문화에 개방적이고 새로운 식당이나 커 피점을 사람들에게 소개하기 좋아하며 소득 수준도 높은 편이다.
북미지역에서 성공 한 스타벅스는 ‘허브앤스포크’ 전략을 한국에서도 적용했을까?
하워드 슐츠가 CEO로 복귀할 때 가장 주목받은 사람이 있다. 아서 루빈펠트(Arthur Rubinfeld)는 스타벅스가 80개 매장을 운영하고 있을 때 입사해서 4000개로 성장할 때까지 부동산 담당 부사장으로 일했다. 하워드 슐츠가 이사회 의장으로 물러날 때 함께 자리에서 물러나 에어비전(AIRVISION)이라는 컨설팅 회사를 창업했다.
왕의 귀환에 맞춰 최고경영진의 한 사람으로 그도 다시 복귀한 것이다. 그가 새로 맡은 임무는 ‘창조’와 ‘글로벌’이다.
아서 루빈펠트의 직책은 CCO(Chief Creative Officer) 겸 회장(President,Global Development and Evolution Fresh Retail)이다. 스타벅스에서 가장 중요한 두 개의 키워드를 담당하고 있는 셈이다.
슐츠는 루빈펠트에게 스타벅스 입사를 권유했다. 루빈펠트의 대답은 NO였다.
거듭 입사를 권유하자 루빈펠트는 슐츠에게 NO라는 대답과 함께 슐츠가 받아들이기 어려운 제안을 함으로써 부담을 덜고 싶었다.
어려서부터 아버지가 운영하는 소매점에서 일을 거들었고 건축학과를 졸업한 후에는 부동산 개발과 점포개발 등 다양한 이력을 쌓아온 루빈펠트였다. 그가 던진 요청은 간단치 않았다.
“스타벅스처럼 점포의 콘셉트가 중요한 브랜드는 점포 콘셉트에 합당한 부동산 매물을 확보하는 것이 정말 중요하다. 그런데 점포개발 부서와 부동산 부서가 서로 따로따로 노니 콘셉트와 매물이 시너지를 얻지 못하는 경우가 많다.”
“그렇다면 어떻게 하면 되나?”
하워드 슐츠는 물었다.
“그러니 점포개발 부서와 부동산 부서를 통합적으로 관리할 수 있는 부사장급 자리를 신설해서 최고경영진차원에서 양쪽을 모두 관장해야 한다.”
루빈펠트는 조언했다. 슐츠는 “만약 그런 부사장 자리를 만들면 입사할 거냐”고 물었다.
루빈펠트는 자신이 여러 차례 비슷한 조언을 했어도 두 개 부서를 통합한 경우를 보지 못했다. 하워드 슐츠도 당연히 자신의 조언을 무시하리라 예상하고 농담 반 진담 반으로 “그러마” 하고 답했다.
두 달 후 하워드 슐츠가 다시 나타났다. “당신이 말한 부사장 자리를 만들었다. 이제 됐느냐!” 루빈펠트가 스타벅스에 입사하게 된 스토리다.
정열적인 창업자가 전략가 제갈공명을 얻게 된 이야기의 전말이다.
스타벅스는 출점전략에서도 창조적 길을 걸었다. 허브앤스포크(Hub & Spoke) 전략은 자전거 바퀴에서 비롯됐다. 자전거 바퀴를 보면 한가운데 허브(Hub)가 있고 바퀴까지 가느다란 바퀴살(Spoke)이 펼쳐져 있다.
허브에서 뻗어 나온 에너지가 부채살처럼 바퀴에 전달된다. 원형의 영향력이 형성되며 전진하는 것이다. 다른 말로 표현하자면 클러스터(Cluster) 전략이다. 한 지역을 석권하듯 집중적으로 매장을 출점한 후에 인근 지역과 인접 위성도시로 진출하는 것이다.
‘허브앤스포크’는 대략 여섯 가지의 전략적 우위점을 가지고 있다.
1) 브랜드의 가시성과 인지도를 단기간에 향상시키고
2) 시장 지배력을 확보하기 위한 수단으로 작용한다.
3) 지역에서 마케팅을 수행할 때 대상자와 대상지를 압축해 효과를 높일 수 있으며
4) 경쟁 브랜드의 진입에 강력한 장벽을 만들 수 있다.
5) 종업원을 채용하기 쉽고 종업원이 갑작스럽게 나오기 어려울 때도 바로 옆 매장에서 인력을 지원하기 용이하다.
6) 물류망 형성에 유리하고 식자재 등 자원조달에서도 가격경쟁력을 발휘해 비용절감의 효율성을 기할 수 있다.
물론 프랜차이즈가 아니기 때문에 가능한 전략이다.
실제 미국에서 ‘글로리아 진스’라는 브랜드는 프랜차이즈 방식으로 100여 개 도시에 체인점을 급속히 개설한 적이 있다.
대부분의 체인점을 입점이 비교적 손쉬운 쇼핑센터를 중심으로 출점했다.
그러나 어느 체인점도 손익분기점을 넘길 수 있는 고객확보에 성공하지 못했다. 100개의 도시에 각각 1개씩 따로따로 매장을 열었다. 100개의 매장이 고루 분포한 것처럼 보인 것은 오직 경영진에게만 의미가 있었을 뿐 현실 속의 고객들은 신규 브랜드의 매장이 자신의 눈앞에 있는 매장 1개로만 느껴질 뿐 연결된 브랜드로 인지하지 않는다.
전략의 실패가 사업의 실패로 직결된 사례다.
북미지역에서 성공한 스타벅스의 ‘허브앤스포크’ 전략을 한국에서도 적용했을까?
2013년 5월 말 기준으로 서울시에 위치한 스타벅스 매장은 모두 255개다. 스타벅스 코리아 웹사이트의 매장주소를 모두 컴퓨터 지도에 얹어 보았다.
GIS에서 수행하는 밀도분석(Density Analysis)은 점으로 매장 위치를 지도 위에 표현하는 평면적인 데이터 보기에서는 파악할 수 없는 공간패턴을 보여준다.
동서 37㎞ 남북 30㎞인 서울시 전역을 10m 단위의 정사각형 격자(Grid) 크기로 자른다. 각 격자별로 반경 1000m 이내에 몇 개의 스타벅스 매장이 존재하는지 공간연산한 결과가 <지도1>에 표현됐다.
2003년 스타벅스 코리아 CEO 미팅 이후 매장위치는 꾸준히 지도에 옮겨 살펴왔다. 매년 매장의 위치가 변경되고 있다.
커피전문점 시장은 무수히 많은 경쟁자가 등장했고 소비 트렌드도 변하고 있다. 일부 매장은 계약기간이 끝났을 것이고 그 사이 경영방침이 바뀌기도 했을 것이다.
서울에 소재한 255개 스타벅스 매장은 강핵 1곳, 중핵 6곳, 약핵 8개로 압축된다. 스타벅스의 클러스터(Cluster) 현상은 결국 15개의 소권역으로 밀도를 형성하고 있다.
강핵지역은 종로와 을지로가 만나는 강북의 중심업무지구(CBD·Central Business District)다.
그 다음으로 주목할 지역은 강남의 테헤란로 일대다. 작은 중핵지역으로는 종로구와 성북구가 만나는 혜화동 일대, 서대문구와 마포구가 만나는 신촌 일대, 영등포구 여의도 일대, 구로구와 금천구가 만나는 디지털단지 일대다.
매장 입지는 어떻게 정하는가?
컨설팅업체 맥킨지가 인터뷰에서 질문하자 하워드 슐츠는 이렇게 답했다.
“오로지 출점만을 담당하는 부동산팀이 별도로 있다. 현지 팀이 시애틀 본사의 담당부서와 함께 협력하면서 입지를 선정한다. 짐작하겠지만 우리는 지난 40년간 인구통계학적 데이터를 비롯해 이상적인 매장 입지에 대한 고유의 통찰력과 지식을 구축했고 이를 바탕으로 매우 고도화된 모델을 개발해 왔다.
이런 통계수치와 지표들이 지난 수년간 해외시장에서 거둔 성공 경험들과 접목되면서 해당 시장에 대한 심층적인 이해와 높은 예측력을 확보하게 됐다.”
스타벅스만의 독특한 인구특성을 반영한 새로운 데이터베이스가 필요했다.
루빈펠트가 가장 주목한 것은 ‘4년제 대학교 졸업자’다. 루빈펠트가 파악한 미국의 대학교 졸업자는 새로운 문화에 개방적이고 새로운 식당이나 커피점을 사람들에게 소개하기 좋아하며 소득 수준도 상대적으로 높은 편이었다.
북미지역의 140대 주요 메트로폴리탄 지역(MSA·Metropolitan Statistical Area) 중에서 단순히 소득수준과 인구수만 고려하면 샌프란시스코 지역의 순위는 29위에 해당한다. 하지만 여기에 ‘교육수준’이라는 변수를 반영하면 이 지역은 잠재순위 1위로 부상한다.
출처 : http://www.sanfranciscodays.com/
루빈펠트는 잠재성 상위 60개 시장에 하나씩 또는 상위 30개 시장에 2개씩 점포를 개설하려는 1차원적 접근을 버리고자 했다. 이런 경우에는 3∼4개의 잠재시장에 10∼20개씩 점포를 집중적으로 여는 것이다. 브랜드의 집중력을 고밀도로 확보해 앞서 소개한 6가지의 전략적 효과를 모두 누리려는 역발상을 취한 것이다.
전국의 1710개의 상장회사 중에 서울에만 757개의 본사가 있다. 44%가 서울에 모여 있다. 서울 전역에서 다시 상장기업 본사의 위치를 살펴보자. <지도 2>에서 볼 수 있듯이 4개 지역으로 압축되는데
1) 종로·을지로
2) 강남 테헤란로
3) 여의도
4) 구로디지털단지 등이다.
첫째 지역은 종로구와 중구가 만나는 곳, 둘째 지역은 강남의 중간지대로 서초구 교대역부터 강남역을 거쳐 삼성역까지 연결된 곳과 위로 신사역에서 아래의 양재역까지, 셋째 지역은 영등포구 여의도, 넷째 지역은 구로구와 금천구가 만나는 접경에 있다.
이미 여러분은 <지도 1>과 <지도 2>를 번갈아 살펴보고 있을 것이다.
757개의 상장기업의 분포와 255개 스타벅스의 밀집도가 놀랍도록 일치한다.
일부 지역에서 아주 미세한 차이가 있으나 핵심지역에서 공간패턴은 벗어남 없이 유사한 흐름을 보여준다. 루빈펠트가 북미시장에서 적용한 ‘고학력 사무전문직’을 겨냥한 출점전략이 태평양 건너 한국의 수도 한복판에서도 그대로 유지되고 있는 것이다.
맥도날드는 신규 입지를 결정할 때 슈퍼마켓의 우유진열대 길이를 측정한다. 해당 지역의 어린이 인구 수를 파악하기 위한 대리지표로 우유를 살핀 것이다.
소득수준을 파악하기 위해 대형마트 주차장의 자동차 모델을 살피는 것과 같다. 북미지역에서 스타벅스는 세탁소에 걸린 의복의 종류를 분석한다. 만약 셔츠류의 세탁물이 주를 이루면 그 지역은 출퇴근하는 사무직 종사자가 많이 거주하는 곳으로 판별하는 식이다.
스타벅스는 한발 더 나아가 특정 도시로 진출하기 전에 고급 레스토랑에서 라떼나 카푸치노가 얼마나 판매되는지를 보고 그 지역의 고급 커피에 대한 이해도를 판단한다.
영화관과 공연장 등 대중을 끌어들이는 업태가 얼마나 있는지, 그리고 쇼핑센터나 고급 옷가게가 얼마나 있는지 파악한다. 물론 커피점이 몇 개인지도 조사한다. GIS를 활용해 이러한 데이터를 지리적 위치와 결부시킨다.
루빈펠트의 표현에 의하면 ‘첫 데이트를 하듯 입지를 조사한다’
스타벅스의 출점전략을 가장 잘 설명할 수 있는 입지지표가 있을까? 다양한 공간 데이터를 GIS에 분석해본 결과 전국적인 점포망을 가지고 있는 시중은행의 지점 위치가 흥미롭다.
서울에만 약 2600개의 은행점포가 있다. 언뜻 스타벅스의 입지전략과 시중은행의 출점 경향이 아무런 상관성이 없을 것으로 보이지만 결과는 놀랍다.
<지도 3>을 자세히 들여다보고 <지도 2>를 거쳐 다시 <지도 1>을 살펴보자.
거대한 자금을 운용하는 상장기업의 본사 주변에는 은행마다 지정된 기업용 계좌가 있다. 계열사와 유관기업들이 상장사 주변에 입지한다. 이곳에서 일하는 대규모의 사무전문직 종사자들의 소득수준은 상대적으로 높다.
이들이 먹고 마시고 소비할 상점과 상가가 활성화되고 출퇴근과 미팅을 위한 유동객들의 흐름이 형성된다. 서울의 450만 일자리와 지하철 유동객을 GIS 지도로 분석하면 동일한 패턴이 확인된다.
스타벅스가 GIS를 도입해서 업무에 적용한 것은 1995년부터다. 스타벅스가 어떻게 GIS를 활용하는지는 2000년 당시 스타벅스 점포개발담당 부사장(Cydnie Horwat)의 인터뷰에 잘 나타난다.
“우리는 현재 공격적인 매장 확대를 추구하고 있습니다. 지역분석(Location analysis)은 우리의 매장전략의 위험요소(Risk)를 파악해 이를 최소화는 데 커다란 도움을 주고 있습니다.
GIS에 대한 저희의 입장은 리스크 관리뿐만 아니라 생산성과 업무 효율성의 측면에서도 커다란 도움을 받고 있습니다.”
심지어 신규 점포를 개설하기 전에 온라인으로 스타벅스 제품을 주문하는 고객의 분포와 밀도를 GIS로 분석한 후에 밀집도가 형성된 한복판에 점포를 개설한다고 했다.
매장이 없는 조건에서도 온라인으로 스타벅스 커피를 꾸준히 주문해온 충성고객들의 품 안에 점포를 열어 개점과 동시에 매출을 극대화하고 실패의 확률을 현격하게 줄이는 데 효과적이었기 때문이다.
서울의 종로·을지로는 스타벅스가 대한민국에서 가장 중요한 사업지로 선택한 전략지역이다. <지도 4>는 동서 3.4㎞ 남북 2.2㎞이다. 서울시 면적(605㎢)의 1%에 불과하다.
서울에는 73만 개의 사업체에 450만 명이 일하고 1000만 명이 살고 있다. 서울시에는 338개 전철역이 있고 하루 평균 1047만 명의 이용객이 지하철을 타고 내린다.
<지도 4>에는 20개 전철역(6%), 지하철 승하차 이용객 100만 명(10%), 은행점포 238개(9%), 기업체 수 5만2769개(7%), 종사자 수 43만6524명(10%)이 일하고 있다. 괄호 안의 숫자는 서울시 전체를 100%로 볼 때 해당하는 비율을 기록했다.
<지도 4>에 표현된 종로·을지로 지역에 스타벅스는 55개 매장을 출점했다. 서울 전체 255개 중 22%에 해당하는 비율이다. 일자리와 지하철 유동객의 규모를 고려할 때 <지도 4> 지역은 서울의 10%에 해당하는 집적도를 보였다. 면적 비율 대비 10배의 밀도라고 하면 스타벅스는 22배의 밀집도를 기록한 것으로 볼 수 있다.
상권의 가치는 토지가에 반영된다. <지도 4>의 바탕을 이루고 있는 청록계열의 색채는 2012년 서울시 공시지가를 공간연산한 결과다. 전국 50만 개 대표성이 있는 표준지의 공시지가를 이웃 토지에 투사해 만든 지도다.
기업의 비전은 스스로 자신의 업을 규정할 때 분명해진다. 하워드 슐츠는 스타벅스의 비즈니스를 어떻게 규정하고 있는가? “우리가 하는 비즈니스는 ‘지갑과 심장’을 연결하는 사업입니다.
유일하게 중요한 숫자는 오직 하나, 한 개의 컵, 한 명의 고객, 한 명의 파트너, 한 번의 짜릿한 경험을 제공하는 것입니다.
하워드 슐츠가 CEO로 복귀하는 과정과 복귀 후에 경험한 교훈은 <온워드·Onward>라는 경영에세이에 잘 담겨 있다.
이 책에는 이런 에피소드가 소개됐다.
금융위기 이후 커피값 지출이 너무 많으니 스타벅스 출입을 좀 줄여보라는 아내의 권유에 LA 경찰청 소속 어느 형사가 했다는 대답이다.
“단지 커피 한 잔 때문에 그곳에 가는 게 아니야. 내가 하는 일은 때론 목숨을 걸어야 하는 거친 일이야. 그 와중에도 매일 의지가 되는 한 가지는 스타벅스 매장에 있는 사람들로부터 느낄 수 있는 따뜻한 기분이야.
스타벅스 매장의 매니저와 종원업은 내 아이들 이름을 기억하고 휴가 일정도 알고 있으며 어떤 때는 종이컵에 짤막한 편지를 써서 보내주기도 해. 내가 주문대기선에 서 있어도 그들은 이미 내게 줄 커피를 만들기 시작해.”
스타벅스가 단순히 커피를 판매하는 유통점이 아니라 지역의 주민과 일하는 이웃들의 휴식공간이자 문화공간으로 자리매김해야 한다는 하워드 슐츠의 의지가 담긴 일화다.
루빈펠트가 마지막으로 강조한 입지분석과 출점전략의 포인트는
1) 잠재시장의 우선순위를 가장 먼저 결정하고
2) 핵심시장(Hub Market)의 수요를 파악해 지리적 입지를 규명하는 것이며
3) 경쟁구도에서는 최초의 선도성(First-In)을 중시해 선점전략을 추구하고
4) 시장에서의 포지션을 고려한 최적의 점포 수(Number of Stores)를 중요하게 고려하라고 조언한다.
“첫 번째 원칙은 첫 점포를 최고의 입지에 개설하라는 것이다.
두 번째 원칙은 첫 번째 원칙을 고수하라는 것이다.”
간단하지만 울림이 있는 루빈펠트의 충고다.
