디멘드

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제목 : 디멘드

저자 : 에이드리언 슬라이워츠키 / 칼 웨버

출판사 : 다산북스

읽은기간 : 2012년 6월 12일~11월 22일

 

 

기업의 성공은 고객에 대한 명확한 이해에서 비롯된다.(p7)

밀크쉐이크라는 제품 자체의 특성에 집중하는 마케팅 전략이 얼마나 어리석고 얼마나 무의미한지 깨달았다.(p10)

고객의 관점에서 마케팅 전략을 수정한다면 ‘이른 아침 출근을 서두르는 자가용 승용차 통근자들이 좋아할 만한 밀크쉐이크를 출시하는 것이 전략의 핵심이다.(p10)

 

수요창조자 : 1. 배짱.  2. 고객 고충에 초점.  3. 인프라 for 최상의 서비스.  4. 수요를 폭발시킬 방아쇠

 

진정한 수요 창조자들은 ‘사람’을 이해하는데 자신들의 모든 시간을 쏟아붓는다.(p22)

‘사람들이 무엇을 진정으로 좋아할 것인가’에 대한 답을 구하려고 애쓴다.(p22)

사람, 문제, 아이디어

그들이 진정 원하는 것과 그들이 구입하는 상품, 서비스 사이에는 커다란 간극이 존재한다.(p26)

 

‘수요 창조자’들은 사람들이 구입한 것과 사람들이 진정으로 원하는 것 사이의 커다란 격차를 인식하고, 그러한 격차를 새로운 상상을 위한 발판으로 삼는 ‘수요 지향적 사고’의 대가들이다.

1. 고객들이 앞 다투어 구매하는 제품.

2. 경쟁자들이 베끼기 어려운 제품.

 

위대한 수요 창조자들이 따르는 프로세스.

1. 매력적인 제품을 만든다.(Magnetic)

‘아주 좋은 제품’이 ‘매력적인’ 제품이 아니다. ex)애플 제품

시장에서 감성적인 공간을 먼저 창조하고 그것을 먼저 포착해야 한다.

 

짚카 – 결정적인 촉매는 집에서 10분이 아니라 5분이었다.(방아쇠)

미래 잠재 고객인 대학생을 공략.

수요 창조자들은 수요가 깨지기 쉬운 유리와 같다는 점을 잘 안다. 중요한 변수 하나가 존재하지 않거나 어떤 결정적인 세부사항에서 결함이 발생하면 수천, 수만 시간의 노동, 연구, 인내가 물거품이 될 수 있다.(p73)

짚카의 첫 사례처럼 모든 고객을 타켓으로 잡지 말아야 한다.

웨그먼스는 ‘직원’을 통해 감성적 연결을 만들었다. 감성적 연결은 그 연결이 없는 고객보다 32% 더 많이 방문하고, 46% 더 많은 지출을 한다.(p102)

 

2. 고객의 ‘고충지도’를 바로 잡는다.(Hassle Map)

불필요한 단계, 의미 없는 시간, 실망스러운 결과물은 고충지도에서 ‘마찰지점’에 해당한다. 이런 마찰 지점 각각을 제거하거나 고객의 고충을 기쁨으로 역전시킴으로써 새로운 수요를 창조할 기회를 얻는다.(p113)

 

고충지도를 발견하기 위한 질문.

고객들의 심리는 어떠할까?

그들은 인생에서 무엇을 원할까?

기존의 제품들은 고객의 욕구를 어떻게 충족시키고 있을까?

만약 충족시키지 못한다면 왜 그럴까?

또한 어떤 고충이 고객들을 미치게 만드는 걸까?

아주 친숙해서 고객들이 알아차리지 못하지만 우리가 바로 잡을 수 있는 그런 고충은 없을까?(p114)

 

디바이스를 디자인, 고객의 체험을 디자인, 비즈니스 시스템을 디자인

 

사례.

블룸버그 서비스

케어모어

 

 

3. 완벽한 배경스토리를 창조한다.(Backstory)

‘음, 고객에게 더 좋은게 뭘까요?'(p176)

고객의 고충지도를 통해 사업을 되돌아보고 지도가 시사하는 새로운 형태의 수요를 간파한 다음 ‘그 수요를 만족시키려면 아마존에게 무엇이 필요한가?’라는 질문을 던지는 습관이다. 만약 답이 뛰어난 이북 리더 만들기라면 그것이 바로 아마존이 해야 할 일이 된다.

 

4. 결정적인 방아쇠를 찾는다.(Trigger)

수요 창조의 가장 큰 장애물 = 관성, 의심, 습관, 무관심

수요 창조자들은 구경꾼을 고객으로 변화시킬 방법으로 항상 실험을 통해 검증해 가며 지속적으로 그 방아쇠를 탐색한다.

수요의 방아쇠는 무관심한 구경꾼들로 하여금 매력적인 제품에 진정으로 열광하게 하고 스스로 고객이 되도록 만드는, 비즈니스 디자인에 있어 아주 중요한 요소이다.

넷플릭스의 결정적 방아쇠는 ‘배달속도’였다.

 

“네스프레소가 나타나기 전에는 그런 물건이 나에게 필요하리란 생각을 하지 못했다. 하지만 나는 이제 그것을 가졌고, 그것에 깊은 애착을 느낀다.”(p269)

 

수요창조자가 되려는 사람에게 한 가지 조언을 한다면, 어떤 종류의 방아쇠가 구경꾼들을 고객으로 전환시킬지 밝혀내는 일은 연역적인 논리로 추론할 수 있거나 다른 사업에서 나온 증거로 증명할 수 있는 것이 아니다. 시도해보고 어떤 일이 일어나는지 관찰하는 것이 중요한다.

 

짚카의 ‘밀도’, 넷플리스의 ‘배달속도’, 네스프레소’체험’은 수요를 최대화하는 결정적인 방아쇠였다.

 

“만일 시장에서 새로운 무언가를 개척해내려 한다면, 참조할 사례도 없고, 로드맵도 없습니다. 그래서 시도하는 것이 열쇠입니다. 아무도 무엇이 일어날지 알지 못하죠. 그래서 더 많은 것을 시도할 수록, 더 많은 것을 발견하고 더 빨리 배우고 더 빨리 갈 수 있습니다.”(p286)

 

5. 가파른 ‘궤도’를 구축한다.(Trajectory)

제품 출시되는 날 수요 창조자들은 ‘얼마나 빨리 제품을 개선할 수 있을까?’라는 단계로 넘어간다.

“만약, 너희 회사가 우리가 창조한 수요를 건드리고 싶다면, 우리 제품과 비슷한 것을 만들어봤자 소용없다. 왜냐하면 너희가 시장에 진입할 때 우리는 산 위로 2마일을 더 올라가 있을테니까.”(p291)

 

6. 평균화하지 않는다.(Variation)

수요 창조자들은 평균 고객이라는 개념 대신에 고객들이 서로 어떻게 다른지 그리고 그 차이에 자신들이 어떻게 대응해야 하는지에 관해 질문을 던지면서 항상 수요의 다변화에 초점을 맞춘다. 그런 다음 수요 창조자들은 고객들을 여러 개의 하위 그룹으로 나눔으로써 고객들이 ‘평균적인 그룹’의 일원으로서가 아니라 독립적인 개인으로서 실제로 무엇을 느끼고 경험하며 원하는지를 파악하려고 가능한 한 가까이 다가간다.(p344)

 

사람들은 자신이 좋아하는 상품이 더 많은 젊은이들에게 인기가 있기를 원한다.(p353)

 

유로스타, 비즈니스 고객을 대상으로 처음부터 기획했어야 했다.(p388)

 

7. 출시

끝없는 반복은 ‘완벽함’이란 가치를 가져다준다.

햄릿의 독백

성공 확율을 20%에서 80%로 높이는 일은 생각하는 방식과 질문하는 방식을 변화시키는 것에서 시작한다.

 

8. 포트폴리오

수요를 창조하도록 시스템을 구축하는 자에게 성공이 뒤따라온다.

신규 수요를 폭발로 이끌어줄 거대한 전환점을 찾기 위해 회사가 아니라 시장에 초점을 맞춘다.(p468)

수요에 집중하는 것은 필수적인 출발점이다.

수요를 이끌어낼 좋은 아이디어를 최대한 많이 도출하는 것이다.(그러기 위해 곧장 현장으로 달려 나가는 것이 가장 좋다.)(p469)

 

버핏은

a. 비용은 1센트밖에 안드는데

b. 1달러에 팔 수 있는 제품을 가지고 있고

c. 그 제품의 수요가 영원히 지속되면서도

d. 남들이 못들어오게 그 주위에 거대한 해자가 둘러쳐져 있고,

e. 뛰어난 경영진이 이끄는 사업체

를 찾아 투자한다.

 

브룩스 하이머는 영화관에 가서 스크린은 쳐다보지도 않은 채 관객들이 언제 울고 웃는지, 언제 딴청을 피우다가 조는 지, 혹은 언제 의자 끝에 걸터앉는지 등을 자세히 살핀다.

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