조직 창의성 발현을 위해서는 평가, 보상, 인재 확보 등 제도나 자원 면에서 적절한 뒷받침이 있어야 한다. 그러나 제도나 환경 구축 이전에 창의성의 본질적 속성과 발현 동인에 대한 올바른 이해가 먼저 중요하다.
조직 창의성을 높이기 위해 극복해야 할 몇 가지 편견과 유의점에 대해서 정리해 본다.
우리 기업은 어려운 가운데에서도 글로벌 경쟁력을 키워 왔다. 우리 기업이 진정한 글로벌 기업으로 거듭나기 위해서는, 독창적 고객 가치로 시장을 주도하는 ‘이노베이션 선도 기업(Innovation Leader)’ 역량을 확보해야 한다. 이를 위한 변화의 핵심은 창의성 기반 경영 시스템을 구축하는 것이다.
최근 창의성이 중시되면서 경영자나 구성원들이 창의성에 대해 나름의 생각을 가지고 다양한 시도를 하고 있다, 조직 창의성 발현을 위해서는 평가, 보상, 인재 확보 등 제도나 자원 면에서 적절한 뒷받침이 있어야 한다.
그러나 제도나 환경 구축 이전에 창의성의 본질적 속성과 발현 동인에 대한 올바른 이해가 먼저 중요하다. 조직 창의성 제고를 위해 극복해야 할 창의성에 관한 몇 가지 편견과 유의점에 대해서 정리해 본다.
1. IQ 좋은 사람이 많아야 조직 창의성이 높다?
창의성과 관련하여 나타나는 편견 중 가장 두드러진 것은 아마도 IQ와 창의성의 관계에 대한 생각일 것이다. 통상, 창의성이 뛰어난 사람은 IQ가 높을 것이라고 생각할 수 있다. 예컨대, 창의성 하면 의례히 음악가 모짜르트나 화가 피카소, 물리학자 아인슈타인과 같은 소위 천재 예술가나 과학자들을 연상하게 된다.
이 때문에 그런지, 창의적인 기업이 되기 위해서는 머리 좋은 사람, 기질적으로 튀는 사람들로 조직을 가득 채워야 된다고 생각하는 관리자들이 많다. 물론, 지능 지수가 높은 사람이 창의적일 수 있다. 창의성도 지능의 한 요인일 수 있기 때문이다.
● 창의성은 지능보다는 노력에 좌우
그러나 머리 좋은 수재, 번뜩이는 천재, 개성 넘치는 괴짜들이 많아야만 조직의 창의적 역량이 높아진다는 생각은 조직 창의성을 개개인의 지능이나 기질적 속성으로 국한시키는 경직된 발상이다. 왜냐하면, 창의성은 타고난 지능 보다는 어떤 목표를 향한 도전과 집념 어린 노력에 의해 더 많이 영향을 받기 때문이다.
창의성 관련 연구들을 보면, 지능과 창의성 간에는 그다지 큰 관계가 없다는 주장이 지배적이다. 예컨대, 지능 지수와 창의력간의 상관 관계는 미약(약 0.2 수준)하다고 한다. 지능과 창의성간 관계에 대해서는 ‘역치 이론(threshold theory)’이라는 것이 있다. 즉, 지능 지수가 일정 수준만 넘으면, 지능이 창의성 발현에 별 영향을 미치지 못한다는 이론이다. 아더 잰슨이라는 학자는 IQ가 대략 115 정도만 되면, 그 다음부터는 지능보다는 성격이나 노력이 창의성을 좌우한다고 한다. 평범한 지능을 가진 보통의 사람이라도 노력에 따라 얼마든지 창의성을 발휘할 수 있다는 이야기이다.
교육 심리학자 아킨슨은 “개인간 창의성의 차이는 타고난 지능의 차이에 의한 것이 아니라 노력하는 힘의 차이에 달려 있다”고 하였다. 캐나다 맥길대의 다니엘 레비틴 교수는, 어느 분야에서든 세계적 수준의 전문가가 되려면 최소 1만 시간의 연습이 요구된다고 하였다. 1만 시간은 하루에 3시간씩 훈련을 한다고 가정할 경우, 약 10년에 해당하는 기간이다. 위대한 스포츠 선수, 예술가, 문학가 등 어느 분야에서든 1만 시간 보다 적은 시간의 연습으로 세계적 수준의 전문가가 된 경우는 없다고 한다. 천재 음악가 볼프강 모짜르트도 신이 내린 타고난 재능보다는 혹독한 노력의 결과로 탄생되었다는 주장이 제기되고 있다.
심리학자 마이클 호에에 따르면, 모짜르트의 어린 시절 곡은 아버지 레오폴드 작곡이거나 다른 음악가의 곡을 모방한 것에 지나지 않는다고 한다. 모짜르트의 진정한 작품(피아노 협주곡 8번)은 21세부터 나왔는데, 이는 18년간 아버지나 입주 과외 교사의 엄한 지도를 통한 훈련의 결과라는 것이다. 결국, 타고난 지능보다는 목적 의식을 가지고 얼마나 치열하고 집요하게 노력하느냐가 창의성 발현에 훨씬 더 중요하다고 할 수 있다.
● 창의적 잠재력을 발현시키는 것이 더 중요
창의성이 지능과 같은 타고난 재능 보다는 무엇인가를 성취하고자 하는 의욕과 노력에 의해 좌우된다면, 조직 창의성을 높이기 위한 핵심은 IQ 높은 사람, 튀는 인재의 확보에 있는 것이 아니다. 구성원 개개인의 창의적 잠재력을 이끌어내는 동기부여 능력이 휠씬 더 중요한 요인이다.
그렇다고 해서, 지능이나 개성이 강한 인재를 뽑는 창의적 인재 채용 노력이 무용하다는 것은 아니다. 기존의 직원들은 평범하고 창의성이 낮은 사람이라는 고정 관념을 가지고, 새로운 사람들로 대체해야 한다는 발상을 경계해야 한다는 것이다. 앞서 언급한 창의성과 지능간의 역치 이론을 따른다면, 대학을 졸업하고 경쟁적 선발 과정을 거쳐 기업에 들어온 사람이라면, 구성원 누구라도 창의적 잠재력을 가지고 있다고 볼 수 있다. 따라서 창의성이 넘치는 조직을 만들기 위해서는, 조직 구성원 개개인이 가진 창의적 잠재력을 최대한 이끌어 내는 업무 환경을 조성하는 노력이 훨씬 더 중요하다. 또한, 이렇게 창의적인 업무 환경, 조직 문화를 만들어야, 창의적인 인재를 뽑는 것이 용이해지고, 그런 인재의 활용도 가능하다.
2. 나이 든 직원이 많으면 조직 창의성이 떨어진다?
창의성과 관련한 인적 특성 요인 중, 또 하나의 편견이 있을 수 있는 부문은 나이와 창의성간의 관계다. 즉, 나이가 많으면 창의성이 떨어진다는 고정 관념이다. 이런 생각이 강하면, 40~50대 나이의 중년층 구성원들을 창의성이 떨어지는 집단으로 간주한다든지, 조직 창의성을 위해서는 20~30대의 젊은 사원들을 많이 뽑아야 된다고 단정해 버릴 수 있다.
그러나, 나이는 창의성에 직접적인 영향을 주는 요인이 아니다. 일본 과학기술청이 일본과 미국의 국책 및 민간 연구소를 대상으로 한 조사 결과에 따르면, 연구원의 연령이 많다고 해서 연구 업적이 떨어지는 것이 아니라고 한다. 물론 연구원들 중에는 연구 성과가 정체되고, 능력이 한계에 달했다고 생각되는 사람도 있지만, 이는 특정의 연령 대와 관계가 없다고 한다. 특히, 미국의 연구소에는 50세 이상의 중고령의 연구자도 많은데, 연구 업적(특허 출원, 논문 발표, 포상 등) 면에서 60대 연구원이 40대나 40대 미만의 연구원에 비해 결코 뒤떨어지지 않는 것으로 나타났다.
나이는 생물학적 생존 연수를 의미하기도 하지만, 기업에서는 특정 업무 분야에 얼마나 오랫 동안 일 했는가 하는 경험의 깊이나 전문성을 가늠할 수 있는 지표이기도 하다. 창의적인 아이디어는 아무 것도 모르는 상태에서 어느 날 갑자기 생기는 것이 아니다. 특정 분야에서 어떤 가치 있는 발견이나 발명을 하려면 그 분야에서 상당한 지식과 전문성이 뒷받침 되어야 한다. 조직 창의성 분야의 권위자인 하버드 경영대학원의 테레사 아마빌 교수는 창의성을 결정하는 핵심 요소의 하나로, 관련 분야에서의 경험과 지식에 기반한 전문성을 꼽고 있다. 따라서 조직 성과에 도움이 되는 의미 있는 창의성은 일정 연령의 성숙기에 이르러서 발휘될 수 있다.
음악이나 미술 분야의 대가들도 나이가 들어 위대한 작품을 창조한 경우가 많다. 예컨대, 베어토벤이 걸작 중 하나인 9번 교향곡(합창)을 완성할 때, 그의 나이가 50대 중반이었다. 레오나르도 다빈치가 모나리자를 그리기 시작한 때도 그의 나이 50세가 넘어서였다. 이렇게 보면, 나이가 많은 사람이 어떤 면에서는 젊은 사람보다 오히려 더 창의적일 수도 있다.
물론, 그렇다고 해서 조직을 나이 많은 사람들로 채우라는 의미는 아니다. 조직의 활기나 장기적 발전을 위해서는 젊은 사원들을 뽑아야 된다. 또, 젊은 사원일수록 기존의 고정 관념이나 조직의 관행에서 얽매이지 않고, 새로운 발상을 할 가능성이 많은 것도 사실이다. 중요한 것은 나이가 많다는 이유로 구성원들의 창의적 잠재력이 떨어진다는 선입관을 가지고, 젊은 사람으로 대체해야 한다는 편견을 가져서는 안 된다는 것이다.
3. 높은 업무 강도와 엄한 규율은 조직 창의성을 저해한다?
지능이나 나이 등 구성원의 인적 특성이 아닌 업무 환경에 관련된 편견도 있다. 그 대표적인 것이 구성원들의 창의성이 발현되기 위해서는 자유롭고 시간적 여유가 많아야 한다는 생각이다. 반대로, 일이 많아서 시간적 여유가 없고, 규율이 강하면 창의성이 발현되기 어렵다는 생각도 편견일 수 있다.
창의성은 자유롭고, 시간적 여유가 많다고 해서 저절로 생기는 것이 아니다. 창의성은 어떤 목적을 향한 책임 의식과 고도의 몰입이 있어야 발현되는 것이다. 따라서 조직 창의성 발현을 위해서는 구성원들의 몰입을 이끌어 낼 수 있는 적절한 자극과 긴장감을 조성할 필요가 있다. 후지츠의 전 회장 고바야시는, “안락한 곳에서 긴장이 풀린 상태에서는 창의적으로 생각할 수 없다. 지혜라는 것은 벼랑 끝에 서있는 절박한 상황에 처해 있어 살기 위해 필사적인 노력을 하는 사람에서 나온다”고 했다. 1965년 노벨상 수상자인 미국의 이론 물리학자 리차드 파인만은 이렇게 말한 적이 있다. “고등연구소의 과학자들에게는 최대한 자유롭게 생각할 수 있는 연구 환경이 주어졌다… 생각하고 연구만 해도 되는 꿈 같은 환경, 강의 부담도 없고, 어떤 의무 조항도 없는… 모든 기회가 주어 졌는데 좋은 연구 결과가 나오지 않았다.”
짐 콜린스도 좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to Great) 도약한 기업들의 특징의 하나로 ‘규율의 문화’를 꼽고 있다. 위대한 기업들은 구성원들이 업무를 소신껏 처리하도록 자율성을 주기도 하지만, 회사가 추구하는 핵심 가치와 원칙 준수, 목표 달성에 대해서는 엄중한 책임을 묻는 규율과 시스템도 동시에 갖추고 있다고 하였다.
단순히 시간적 여유나 자율을 많이 주는 것이 창의적 업무 환경의 본질은 아니다. 구성원들의 생각의 힘과 몰입을 최대한 이끌어 내도록 하는 여건을 만드는 것이 핵심이다. 이를 위해서는 구성원들이 긴장의 끈을 놓지 않도록 업무 목표 및 성과 관리를 적절히 해 나갈 필요가 있다. 다만, 구성원들이 과도한 스트레스나 긴장으로 탈진되지 않도록 재충전할 기회를 주는 것도 병행해야 한다. 또한, 무조건으로 일을 많이 하는 ‘워크 하드(work hard)’가 아니라, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’의 업무 환경이 조성되도록 해야 한다.
4. 금전 보상이 가장 중요한 창의성 촉진 요인이다?
창의성 유발을 위해서는 다른 무엇보다도 금전적 인센티브 장치가 뒷받침되어야 한다고 생각 하기 쉽다. 동기부여 요인은 일에 대한 흥미, 호기심, 도전감 등 일 자체에서 오는 내재적 동기 요인과 보너스, 성과급, 승진과 같은 일 외적인 동기 요인으로 구분할 수 있다. 테레사 아마빌 교수는 창의성에는 금전 보상과 같은 외재적 동기보다는 내재적 동기 요인이 훨씬 더 중요한 영향을 미친다고 한다. 사람들은 돈 보다는 자신이 하는 일에 가치를 느낄 때, 자신이 하고 싶은 일을 할 때 가장 창의적이라는 것이다.
지식 경영과 R&D 분야의 저명한 학자인 노나카 이쿠지로 교수에 따르면, 세계적인 제품 개발 등 어떤 독창적인 이노베이션이 성공한 배경에는 항상 열정적인 개발 주역들이 있었고, 이들을 움직인 진정한 힘은 금전적 보상이 아니었다고 한다. 예컨대, 후지쯔가 세계 최초로 벽걸이용 컬러 PDP TV를 개발할 당시, 그 성공 동인은 간염에 걸릴 정도로 연구에 몰두한 평범한 연구원의 집념 어린 노력이었다. 그리고, 그런 몰입을 유발한 진정한 동기 요인은 돈과 같은 물질적 보상이 아니라, ‘벽걸이용 TV를 만들고 싶다’는 꿈과 개척 정신이었다. 다양한 독창적인 게임 개발로 성공하고 있는 닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도에서는 히트 게임 상품을 개발했다고 해서 개인에게 큰 인센티브가 주어지지는 않는다. 대신, 게임 개발에 필요하다면, 예산을 큰 제약 없이 쓸 수 있도록 하는 등 구성원이 하고 싶은 일을 하게 하는 지원 환경이 잘 구축되어 있다.
물론, 금전 보상이 중요하지 않다는 것은 아니다. 특히, 어떤 인재를 유치하고, 붙잡아 두기 위해서는 금전적 보상의 경쟁력이 있어야 한다. 그러나 구성원의 창의적 잠재력을 이끌어 내는 인재 활용 면에서는 금전 보상만으로 효과를 거두기 어렵다. 금전 보상 장치를 강화하기 이전에 일의 가치, 꿈과 비전, 성장감 등 내재적 동기 요인을 갖추는 것이 휠씬 더 중요하다.
5. 효율이 중요한 분야에서는 창의성을 강조해서는 곤란하다?
조직 창의성에 대한 또 다른 편견은 생산 부문과 같이 효율성, 일사 분란한 실행이 중요한 분야에서는 창의성이 강조되어서는 곤란하다는 생각이다. 창의성은 R&D, 마케팅 등 머리를 많이 써야 하는 특정 부분에서 중요하다고 생각하는 경우가 종종 있다.
물론, 창의성이 요구되는 정도 면에서는 분야별 직무 특성에 따라 다를 수는 있다. 그러나 전체 조직의 진화·발전을 위해서는 모든 분야의 모든 구성원이 창의성을 발휘할 필요가 있다. 창의성은 기발한 발상, 획기적인 발명과 같은 급진적인 것만을 의미하지 않는다. 간단한 문제 해결, 원가 절감이나 생산성 향상을 위한 개선 아이디어 제안도 중요한 창의성 발현이다.
어떤 분야이든 정도의 차이가 있을 뿐이지 그 나름의 창의성을 발휘할 여지는 얼마든지 있다. 생산 부문의 경우도, 품질, 원가, 납기 측면에서 창의성을 발휘할 여지가 있다. 예컨대, 도요타의 JIT, 캐논의 셀 생산 방식 등은 전형적인 생산 부문의 창의성 발현 사례이다. 관리 부문도 마찬가지다. 각 기능 내에서 발상의 전환을 하면 조직 변화에 기여할 수 있을 것이다. 따라서, 창의성은 조직의 모든 부문, 모든 계층에서 발현되어야 한다.
6. 성공한 혁신은 아이디어가 처음부터 뛰어난 것이다?
창의적인 발상으로 성공한 상품이나 사업의 경우, 그 아이디어는 처음부터 확신이 들 만큼 독창적이고 훌륭한 것이었을 거라고 생각할 수 있다. 이는 환상이다. 제품 혁신이든 관리 혁신이든 어떤 이노베이션이 이루어지는 창조 과정은 수 많은 시행착오를 동반하는 블랙 박스이다. 처음에는 다소 막연하고 숙성되지 않은 아이디어로 시작해 끊임없는 실험과 실패를 통해 학습하면서 구체화해 나가는 과정이다. 그 과정에서는 예상치 못한 많은 문제들을 접하게 되고, 그러한 것을 극복해 나가면서 점진적으로 진화하는 것이다.
픽사의 CEO 애드 캣멀에 따르면, 신제품 개발 과정에서 첫 시작 단계에서부터 아이디어 자체의 질에 집착하는 경우가 종종 있는데, 이것도 창의성에 대한 오해에서 비롯된 것이라고 한다. 영화 제작은 통상 4~5년이 걸리는 길고 힘든 일인데, 마치 고고학적 탐사와 같이 무엇을 찾는지도 모르고, 무엇을 발견할지조차 알 수 없는 매우 불확실한 과정이라고 한다. 그 과정에서 초기 단계의 아이디어는 통상 ‘상위 콘셉(high concept)’이라 하는데, 이는 시작을 위한 가이드 라인에 불과하다고 한다.
‘창의성은 숫자 놀이’라는 말이 있다. 가치 있는 아이디어를 창안하는 창조의 과정에서는 수 많은 실험과 실패를 경험한다. 그 과정에서는 어떤 것이 성공할지 알 수 없다. 가능한 빨리 실패해 보고 다음 아이디어로 가는 길 밖에 없다. 예컨대, 에디슨은 전구 발명에 성공할 때까지 약 3000번의 실험과 실패를 경험했다고 한다.
이러한 의미에서 보면, 창의성이란 단번에 어떤 기발한 아이디어를 내는 것이 아니다. 조직 창의성이란, 여러 사람들이 모여서 협력하면서 다양한 문제들을 해결해 나가는 길고 고단한 탐구 활동이다. 구성원들의 아이디어를 이끌어내고 이노베이션으로 연결하는 조직 창의성 발현을 위해서는, 처음부터 확실한 아이디어를 원해서는 안 된다. 다소 거칠고 덜 숙성된 아이디어라도 실험하고 학습하면서 진화시켜나가도록 하는 자세가 필요하다. <끝>