오늘도배운다올리머 와이만과 함께하는 `수요창출 전략`

올리머 와이만과 함께하는 `수요창출 전략`

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◆올리버 와이만과 함께하는 수요창출전략 / ①대박상품 4가지비결◆

“요즘과 같은 불황의 시기엔 역시 `마른 수건도 다시
한 번 쥐어짜는` 마음가짐으로 전사적 비용 절감에 올인(all-in)하는 것이 올바른 전략이겠지요?”

최근에 만난 모 기업의
최고경영자(CEO)가 필자들에게 던진 질문이었다. 사실, 적지 않은 CEO가 이와 비슷한 생각을 갖고 있다. 필자들은 이렇게 대답했다. “비용
절감만 갖고는 대단히 불충분합니다.” 비용 절감은 호황이든 불황이든 관계없이 기회가 있다면 언제든지 달성해야 할 `상시적 과제`다. 유독 불황의
시기에 빼어 들어야 할 비장의 무기가 아니란 의미다. 위의 질문에 내재된 문제는 `불경기에는 성공적 수요 창출, 즉 매출 증대가 어렵다`라고
으레 단정 짓고는 이와 관련된 투자와 노력을 중단해 버리는 것이다. 그러나 현실은 어떠한가? 대공황 이래 최악의 불황이라 일컬어지는 2008년
이후에도 `대박 상품`들은 어김없이 탄생했다. 아이폰(iPhone)이 대표적 사례이다. `불황이기 때문에`라는 말은 핑계에 불과할 뿐이다.
올리버 와이만(Oliver Wyman)은 최근 수년간 탁월한 경영성과를 창출한 기업들에 대한 사례연구를 통해 `수요 창출의 비밀`을 밝혀내고,
이를 `디맨드 엔지니어링(Demand Engineering)`이라는 이름의 방법론으로 체계화시켰다. 고객 니즈에 대한 체계적 이해를 바탕으로
혁신적 수요 창출 전략을 수립하는 방법론인 `디맨드 엔지니어링`에 대해 살펴보도록 하자.

1. 언제나 시작은 고객의
`고충(hassle)` 파악으로부터

성공적 수요 창출의 실마리는 언제나 고객에게서 나온다.
일견 평범한 듯한 이 진리를 첫 번째로 언급하는 이유가 있다. 안타깝게도 너무도 많은 기업이 이를 간과하거나 잊어버리기 때문이다.
아이러니하게도, 고객이 가진 고충이 무엇인지를 분명히 파악하여 큰 성공을 이룬 기업일수록 고객으로부터 점점 멀어지는 경우가 허다하다. `고객이
원하는 것이 무엇인가`보다는 `내가 가진 기술과 역량을 갖고 무엇을 할 수 있는가`를 우선적으로 고민하기 일쑤다.

미국의 의료보험
서비스 업체인 케어모어는 가장 보수적인 업계에 속해 있음에도 불구하고 업종을 불문한 가장 혁신적인 회사 중 하나로 인정받고 있다. 그러나 그들이
밝히는 성공의 비결은 간단하다. “고령의 노인들은 갑자기 넘어지는 사고를 당해 병원에 오는 경우가 많았는데, 우리가 면밀히 파악한 결과 그들이
자주 넘어지는 이유는 긴 발톱, 허약한 다리, 털이 많은 카펫이었습니다. 따라서 우리는 고객들에게 정기적 근육 강화 서비스, 발톱 소제, 카펫
교환 등을 제공함으로써 그들이 병원에 갈 수밖에 없는 상황을 줄일 수 있도록 도왔습니다.”

2. 보는 순간
매료시켜라

쇼핑을 하다 보면 몇 가지 후보 상품을 골라 놓고 `무얼 사야 하나`하면서 망설이게 되는 경우가 종종 생긴다. 상품들이
비교적 맘에 들긴 하는데, 각각이 가진 `2%` 부족한 측면 때문에 선뜻 하나를 고르기 쉽지 않은 것이다. 이처럼, `썩 나쁘지 않은`
제품으로는 대규모 수요를 창출해 내기 어렵다. 치명적인 매력을 지니고 있어서, 보는 순간 소비자를 매료시킬 수 있는 제품이어야 한다.

클라우드 기반의 웹하드 업체인 드롭박스(dropbox)의 창업자 드루 휴스턴은 창업자금 펀딩 신청서 작성 시 이런 문장을 쓴 적이
있다. “Being marginally better isn`t good enough.” 그의 표현대로 남들보다 그저 `조금 나은` 정도로는
충분치 않다. `치명적 매력`을 만들어 내는 비결은 무엇인가?
`M(Magnetic)=F(Functionalityㆍ기능성)×E(Emotionㆍ감성적 어필)`라는 공식을 기억하라. 치명적 매력을 지닌 제품과
썩 나쁘지 않은 제품 간의 차이는 주로 감성적 측면에서 두드러진다.

미국의 대형 선도 슈퍼마켓 체인인 웨그먼스는 친근하고
사교적이며 고객과의 관계 형성을 즐길 줄 아는 매장 종업원 배치를 통해 고객들에게 다른 업체와 차별화되는 즐거운 쇼핑 경험을 제공함으로써 비약적
성장을 달성할 수 있었다.

3. 수요 폭발의 방아쇠(trigger)를 찾아라

대단히 매력적인 제품을
만들어 출시하기만 하면 자연히 날개 돋친 듯 팔릴 거라 기대하기 쉽다. 그러나 집카(zipcar), 넷스프레소, 유로스타, 도요타 프리우스 등
수요 창출의 대표적 성공사례들을 보면 반드시 그렇지만은 않다는 것을 확인할 수 있다. 그들 또한 수요 폭발을 견인하는 적절한 방아쇠를 찾은
후에야 성공에 다가설 수 있었다.

넷스프레소는 초기 수년 간 방문 판매, 매장 전시 판매 등을 통해 고객 공략에 나섰지만 실적은
미미했다. 그러나 파리의 샹젤리제 거리, 밀라노의 몬테 나폴레오네 거리 등 세계 주요 도시의 명품거리에 플래그십 스토어(flagship
store)를 개설하여 하이엔드 고객을 집중 공략한 이후 비약적 매출 신장을 이뤄냈다.

4. 평균화의 오류를 과감히
넘어서라(de-averaging)

신상품 개발을 추진할 때 많은 기업은 고객 니즈를 확실히 파악하기 위해 다양한 형태의 고객
조사를 수행한 후, 전체 고객집단을 여러 개의 부분집합(세그먼트)으로 세분(세그멘테이션)한다.

문제는 합리적이고 체계적으로 고객
세분화를 해놓고는 막상 타깃 세그먼트를 선정할 땐 세그먼트별 공통된 특성을 적당히 뭉뚱그려서 `거대 세그먼트`를 인위적으로 창조한다는 점이다.
우리는 이를 `평균화의 오류`라 부른다.

“모두에게 지워진 책임은 사실 그 누구의 책임도 아니다(Everybody`s duty
is no one`s duty)”란 말이 있듯, 모두의 니즈를 반영한 상품은 사실 그 누구의 니즈도 제대로 반영하고 있지 못할 가능성이 높다.
`평균화`는 복수의 세그먼트를 효율적으로 공략하는 최선의 방법이 절대로 아니다. 오히려 그 반대 개념인 다변화에 답이 있다. 도요타는 보급형
제품인 아발론(Avalon)과 고급형 제품인 렉서스(Lexus) LS 시리즈를 내세워 대형 세단 소비자층을 성공적으로 공략하고 있다.

 
■ 올리머 와이만과 함께하는 `수요창출 전략`
② 스마트 감성 플랫폼을 구축하라

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수요 창출 전략과 관련해 지난주에는 `수요 창출의 4가지 비결`에 대해 살펴보았다. △고객의 본질적
문제(hassle)를 해결하라 △감성적 터치를 통해 상품에 치명적(magnetic) 매력을 더하라 △수요 폭발의 실마리(trigger)를 제대로
건드려라 △평균화의 오류를 과감히 넘어서라(de-averaging)가 바로 그것이다.

그런데 대다수 국내 기업들은 두 번째 비결,
즉 `치명적 매력`을 만들어 내기가 특히 어렵다고 토로한다. 그래서 이번에는 구글과 애플 등 글로벌 선도 IT 업체들이 `치명적 매력`을
확보하기 위해 최근 집중하고 있는 `감성 플랫폼` 전략에 대해 살펴보고 이것이 한국의 주요 IT 기업들에 미치는 영향과 시사점을 밝혀보고자
한다.

◆ `스마트 감성 플랫폼`이란 무엇인가

`인간과 꼭 닮은 기계` 혹은 `사람의 마음을 잘 이해하는 컴퓨터`를
만들기 위한 인류의 도전은 수백 년간 이어져 왔다. 최근 구글과 애플이 내놓은 `구글 프리딕션(Google Prediction) API` 및
`시리(Siri)`는 이러한 노력의 결정체다.

양사의 서비스는 단순하고 직관적인 `음성 인터페이스`를 채택하고 있다. 버튼을 누를
필요조차 없이 그저 대화를 나누기만 하면 된다. 0과 1밖에 모르는 줄 알았던 기계가 사용자의 마음을 읽고, `감성적 교감`을 나눌 수 있게 된
것이다. 그래서 `인간화된 플랫폼(humanized platform)`이라고도 불린다.

구글과 애플의 `스마트 감성 플랫폼`을 좀
더 살펴보자.

◆ 구글 프리딕션(Google Prediction) 플랫폼

구글 프리딕션은 2011년 말 구글이
상용화한 강력한 `인간화된 플랫폼`이다. 현재 미국 포드의 자동차 연구원들은 구글 프리딕션 플랫폼을 적극 활용한 전기자동차를 개발하고 있는데,
이 차의 주인은 월요일 아침 출근길에 자신의 차와 이런 대화를 나눌 수 있게 된다.

자동차 : 굿모닝! 출근하실 시간이네요.

주인 : 그러게. 오늘은 을지로를 거쳐서 가볼까? 신나는 음악과 함께!

대화가 끝나면 구글 프리딕션은 을지로를
경유해 출근하는 최적 경로를 찾아주고, 차량 상태(엔진 상태, 실내 온도 등)를 출근길에 맞게 최적화하는 동시에 신나는 음악을 틀어준다. 주행
중엔 과거 유사한 상황에서 운전자가 내린 다양한 결정이 축적된 데이터베이스를 기반으로 실시간 의사소통이 이뤄진다. “골목길로 우회할까요?”
“환기를 위해 창문을 좀 열까요?” “조용한 음악은 어떠세요?”

◆ 애플의 시리(Siri)

애플이 2011년
10월에 출시한 시리는 현존 최고의 음성인식 기반 검색 솔루션으로 인정받고 있다. 시리는 사용자가 처한 상황과 문맥(context)을 이해하고
그에 적절히 대응하는 탁월한 능력을 지녔다.

◆ `스마트 감성 플랫폼`의 수요 창출 잠재력

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스마트 감성 플랫폼은 세 가지 측면에서 매우 강력한 수요 창출 잠재력을 갖고 있다.

첫째,
`음성 및 대화`라는 쉬운 인터페이스를 활용함으로써 고객 기반의 획기적 확장을 도모할 수 있다.

둘째, 고객의 감성과 무의식
영역에 접근이 가능하다는 점이다. 고객의 본질적 고충(hassle)을 제대로 파악하기 위해서는 인간의 행동을 실질적으로 리드하는 감성과 무의식
영역에 대한 깊은 이해가 필수적이다.

향후 스마트 감성 플랫폼 시대엔 기기와 사용자 사이에 특별한 목적이 없는(정확히는 `소통`
그 자체가 목적인) 다양한 의사소통이 이뤄질 것이다.

이는 사용자 자신도 인지하지 못했던 본인의 감성, 무의식과 그에 기반한 행동
패턴을 데이터베이스화할 수 있는 대단히 효과적 수단이다. 이를 통해 상품ㆍ서비스 업체는 향후 고객 행동에 대한 정확한 예측과 최적 대응을 할 수
있게 된다.

셋째, 이 플랫폼은 고객의 `절대적 신뢰`를 얻게 될 가능성이 크다. 스마트 시대 트렌드 중 하나인 `디지털
숭배(Digital Worship)`의 대상이 될 만하다.

감성적 교감을 바탕으로 일상생활의 가장 가까운 조언자 역할을 담당하게
될 스마트 감성 플랫폼은 소비자의 의사결정에 막대한 영향을 끼치게 될 것이다.

◆ 한국 기업에 던지는 시사점

이러한
스마트 감성 플랫폼의 부상이 한국 기업에 어떠한 파급 효과를 미치게 될까. 삼성전자는 빠른 속도로 1위 업체를 따라잡는
`빠른 추종자(Fast Follower)` 전략의 성공적 실행을 통해 글로벌 TV, 휴대전화 시장 내에 공고한 입지를 구축했다.

그러나 스마트 감성 플랫폼 시대에도 이러한 전략이 유효할지는 의문이다. 삼성의 성공을 가능케 한 `하드웨어의 압도적 경쟁력`에
대한 고객 만족도가 임계점에 도달하게 되고, `감성적 교감`에 대한 고객 니즈가 심화될 경우를 상상해 본다면 말이다.

스마트 감성
플랫폼은 그 자체가 최종 제품이 아니라 다양한 서비스로 접근할 수 있게 하는 `관문(Gateway)` 개념으로 이해하는 것이 옳다.

◆ 스마트 감성 플랫폼 구축을 위한 4대 핵심 과제

올리버 와이만은 스마트 시대를 맞이하는 한국 기업들이 지속적
수요 창출에 성공하기 위해 반드시 고려해야 할 4대 핵심 과제를 제시하고자 한다.

첫째, 고객과의 교류와
교감(interaction)의 토대가 될 서비스 플랫폼을 구축하라.

둘째, 플랫폼에 축적된 정보를 분석해 고객 무의식과 감성
영역에 대한 통찰을 지속적으로 발굴할 조직을 갖추고, 신제품ㆍ서비스 출시 의사결정을 할 때 이 조직의 의견을 적극 반영하라.

셋째, 하드웨어 성능 개선 중심의 연구개발(R&D)을 탈피하고, 고객 경험(UX)과 고객 인터페이스(UI) 향상을 병행
추진하라.

넷째, 업계 내 주요 업체들과 공동으로 표준 플랫폼을 만들되 해당 플랫폼을 바탕으로 최고의 서비스를 만들라.

[올리버와이만 서울사무소 = 도윤상 파트너 / 신우석 팀장]

 

고객층 나누고 맞춤전략 세우면 마케팅효과 커진다

데이터 분석 바탕으로 해답찾는 CVI
고객 가치 재평가·세분화로 전략 구상
4600만가지 조합 만들어낸 美 카드사

올리머 와이만과 함께하는 ‘수요창출 전략’
③ 숨어있는 고객가치 발굴하라

 

요즘 ‘고객에 대한 통찰(customer insight)’이란 말이 많이 사용된다. ‘고객이 가진 진짜 고충(hassle)은 무엇이고, 어떤 방식으로 그 고충을 해결해주면 고객이 기꺼이 지갑을 열 것인가’에 대한 답이다. 많은 CEO들은 ‘고객에 대한 통찰’이 조직 내 한두 사람의 ‘영감’이 아닌 체계적 시스템에 의해 지속적으로 도출될 수 있기를 희망한다.

 

올리버 와이만은 이러한 CEO들의 바람을 현실화할 수 있도록 ‘고객 가치 혁신(CVIㆍCustomer Value Innovation)’이란 방법론을 제시했다.

 

◆고객 가치 극대화를 위한 새로운 패러다임, CVI

 

CVI 방법론은 고객 관련 대규모 데이터 기반의 계량적 분석 모델을 통해 전체 고객을 의미 있는 세부 그룹(세그먼트)으로 나누고, 고객군별 특성을 반영한 상품ㆍ서비스를 선택하여 최적 채널을 통해 전달하는 일련의 프로세스를 의미한다. CVI의 4대 특징은 아래와 같이 요약될 수 있다.

첫째, ‘고객, 상품ㆍ서비스 제안 내용, 채널’의 최적 조합을 비용 효율적으로 제시해 준다. 수천 가지가 넘을 수 있는 경우의 수 가운데(예 : 10개 고객군*10개 상품ㆍ서비스 제안*10개 채널=1000가지 믹스 도출) 굳이 슈퍼컴퓨터를 사용하지 않더라도 PC 기반의 시뮬레이션만으로 고객 가치 만족도와 비용 효율성을 동시에 담보하는 옵션을 찾을 수 있다.

 

둘째, 각 고객군, 나아가 개별 고객별 마케팅 효과 예측이 가능하다. 특정 마케팅 수행 시 고객 반응을 ‘반응률’이라는 개념으로 정의ㆍ측정하고, 향후 이와 유사한 성격의 마케팅 효과 예측에 이 데이터를 활용하기 때문이다.

 

셋째, 마케팅의 전략적 목표와 구체적 실행방안 간 현실성 있는 연결 고리를 제공한다. 마케팅 캠페인별 결과 예측을 통해 어떤 고객을 우선적으로 공략해야 하는지 파악할 수 있다.

 

넷째, 다수 계열사 기반의 다양한 고객 서비스 및 채널을 보유한 그룹사는 그룹 차원의 시너지 효과 창출 기회를 발굴할 수 있다. 고객 세그먼트를 정의하는 관점은 계열사별로 상이할 수 있다. 그러나 세그먼트별 공통 속성을 파악해 각 계열사의 고객 세그먼트 간 연관 관계를 도출하고 이를 바탕으로 그룹 차원의 시너지 효과 마케팅을 실행한다면 유의미한 성과 창출이 가능하다.

 

사례1 : CVI를 통한 후발업체의 급부상, 캐피털 원

 

캐피털 원이 설립될 당시, 대다수 미국 카드업체들은 전혀 차별화되지 않은 금리, 연회비, 서비스 기반의 사업모델을 갖고 있었다. 캐피털 원은 기존 대형업체 틈바구니에서 생존하기 위해 CVI 기반의 혁신적 마케팅을 추진했다. 우선 다양한 관점에서 고객 가치를 재평가했다. 리스크 때문에 제외했던 고객 중 수익 창출이 가능한 고객군을 재발굴 하거나, 리스크는 낮지만 수익성 또한 낮은 고객군은 제외했다. 신규 정의된 타깃 고객군을 대상으로 놀랄 만한 수준의 세밀한 마케팅이 이어졌다. 전체 상품ㆍ채널ㆍ프로모션 조합은 4600만 가지에 달했고, 연간 9만개가 넘는 신규 아이디어들이 테스트됐다. CVI 실행 후, 캐피털 원은 5년간 연평균 30%가 넘는 고속 성장을 지속해 업계 4위로 발돋움했다.

 

사례2 : CVI를 통한 조직의 체질 개선, 바클레이카드

 

바클레이카드는 캐피털 원 등 후발 사업자들이 다양한 상품 및 혁신적 마케팅으로 시장을 공략해오자 서둘러 CVI를 도입하였다. 이후 마케팅 캠페인 테스트 기간 및 프로세스를 주(週) 단위로 단축함으로써 동시다발적 마케팅 수행을 가능케 했다. 또한 고객 정보, 반응률, 기대 수익 등을 데이터베이스화하고 CVI 모델을 지속적으로 업그레이드했다. 아울러 CEO 직속 고객가치관리 전담 부서(CVM)를 설치하여 CVI 기반의 과학적 마케팅 의사결정 문화를 조직에 이식하기 위해 노력했다. CVI 도입 후 5년간 연평균 약 20%나 이익이 증가했으며 동 기간 소매 금융분야 중 카드 사업 비중은 27%에서 43%로 늘었다.

 

◆CVI 도입을 위한 4대 핵심 고려사항

 

CVI는 금융회사 중심으로 확산됐지만 복수 고객군, 다양한 종류의 상품ㆍ서비스 및 채널을 바탕으로 하는 여타 산업 분야에도 충분히 적용 가능하다. 통신, 유통, 소비재 및 외식 산업 등이 대표적이다. 올리버 와이만은 수요 창출을 고민하는 비즈니스 리더들에게 다음 4가지 관점에서 CVI 도입 필요성을 검토해 볼 것을 제안한다.

 

첫째, 고객 고충(hassle)을 충분히 해결할 수 있을 만큼 상품과 서비스를 세분화했는가? 많은 기업들이 고객을 분류하고 차별된 마케팅을 한다고 생각하지만, 실질적 차별화 수준 및 구체적 실행 수준이 부족한 경우가 많다.

 

둘째, 특정 시점이 아닌 생애(life-time) 전체에 걸친 고객 가치를 고려하고 있는가? 동일한 고객이라 하더라도 생애 시점별로 상이한 니즈를 갖게 되므로 기업의 대응 방향도 적시 적절하게 달라져야 한다. 특히 고객의 생애 전체 가치 고려 시에는 매출과 비용을 함께 고려한 순가치 관점에서 봐야 한다.

 

셋째, 최근 스마트 환경이 제공하는 고객과의 직접 접촉 기회 및 다양한 빅데이터를 효과적으로 활용하고 있는가? 이제는 고객이 검색 서비스 및 다양한 콘텐츠를 이용해 발생시키는 간접적 정보를 통해 ‘그들이 어떤 상황에서 무슨 의도로 어떤 상품을 구매했는지’를 파악할 수 있다. 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지, 그에 따라 추가로 제공 가능한 상품ㆍ서비스는 무엇인지를 알 수 있는 실마리다.

 

넷째, 데이터 분석을 통해 얻은 고객 통찰을 검증하고 개선할 인프라 및 프로세스가 구축되어 있는가? 많은 기업들이 데이터 분석을 통해 도출된 고객 통찰을 실행하지 않고 묵혀두는 잘못을 범한다. 단지 ‘계량화된 모델 운영’을 통해 멋들어진 리포트를 만드는 것만으로는 아무것도 변하지 않는다. 데이터 분석 결과 기반의 지속적 아이디어 도출, 반복적 실행을 통한 시행착오 축적 및 이를 바탕으로 한 실제 마케팅 활동의 고도화가 조직 내부에 깊이 뿌리내릴 때에만 진정한 변화를 기대할 수 있다.

 

[Insigjt] 나를 분석하고 재발견하라…`큰 판`이 열린다.

타깃고객·가치·보유역량 세개의 고정관념 깨는 순간 `수요의 샘`은 마르지 않아

 

■ 올리머 와이만과 함께하는 `수요창출 전략`
④ 업(業)을 재정의하라

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지난달 미국 유니버설 스튜디오의 코리아
리조트가 2016년 경기도 화성시에 개장될 것이라는 보도가 있었다. 이 소식을 들은 모 엔터테인먼트 업체 CEO가 필자들에게 물었다.

“아니, 유니버설 스튜디오는 무슨
이유로 리조트 사업을 하려는 거지?”

유니버설 스튜디오는 1900년대 초 미국인 칼 래믈에 의해
설립된 영화 제작사다. 그는 흥행에 성공한 소위 `히트 영화` 촬영 스튜디오를 대중에게 공개하면 영화 못지않은 큰 인기를
끌 수 있으리라 예상했다. 자신의 사업을 단지 `영화 제작`에 국한시키지 않고 영화 속 멋진 장면을 관객들이 직접 체험할 수 있게 하는 것으로
확대 재정의한 것. 1962년 할리우드에서 첫 번째 스튜디오가 문을
연 이후 현재는 플로리다 올랜도, 일본, 싱가포르 등에 4개의 스튜디오가 운영되고 있다.

이 사례는
우리에게 큰 시사점을 준다. 나의 사업을 재정의(redefine)함으로써 신규 수요 창출의 실마리를 얻을 수 있다는 점이다. 현재와 같은 불황
극복을 위해 각 기업은 `기존 사업 영역(Small-Box)`을 재정의함으로써 보다 `새롭고 큰 판 (Big-Box)`에서 수요 창출을 도모해야
한다.

올리버 와이만은 `업(業)의 재정의`를 위해 △타깃 고객의 재정의 △가치사슬의 재정의 △보유역량의 재정의 등 3가지
방법론을 활용하고 있다.

◆ 타깃 고객의 재정의

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쉽고 간단한 `타깃 고객 재정의`만으로 기존 주력 제품ㆍ서비스의 매출 향상을 달성할 수 있다면 가장
이상적이고 효율적인 수요 창출 방안이 아닐까. 미국의 카셰어링 서비스 업체 집카(Zipcar)가 대표적 사례다. 집카는 태생부터 고객 재정의를
통해 사업을 개시했다. 구매ㆍ운영ㆍ유지 등에 소요되는 자동차 총 소유비용(TCOㆍTotal Cost of Ownership)이 날로 상승하고
있는 요즘 대다수 기업들은 렌터카와 리스 서비스를 활용한다. 하지만 개인들이 필요할 때마다 최적 렌탈 기회를 찾기란 여간 어렵고 번거로운 일이
아니다. 집카는 이 부분에 주목하고, 도심 내 근거리 이동을 지원하기 위한 시간제 `카셰어링` 개념을 도입했다. 고객은 희망 사용 시간대에
인터넷으로 예약하고, 집카 차고지에 가서 배정된 차를 사용하면 된다. 대여한 주차장으로 돌아갈 필요도 없다.

이후 집카는 다시
한번 고객 재정의에 나섰다. `개인`을 넘어서서 `기관`으로 타깃 고객군을 확대 재정의한 것이다. 대학, 대규모 기업 단지 등이 우선순위 공략
대상이다. 사업 모델의 큰 변화 없이 `고객 재정의`만으로 수요를 지속적으로 창출해내고 있는 것이다.

◆ 가치사슬의 재정의

기업들이 가치사슬을 확대하는 핵심 목적은 비용 절감, 안정적 수요처와 공급망 확보 등 운영 효율성 제고 차원에 국한되는 사례가
대부분이다. 이를 `수요 창출` 관점에서 접근하는 경우는 드물다. 그러나 가치사슬 확대는 사업 모델 전체에 영향을 주기 때문에 이를 통한 수요
창출 기회가 적극적으로 모색돼야 한다. 미국의 `카디널 헬스(Cardinal Health)`는 북미 3대 의약품 도매업체다. 이들은 전통
사업영역(의약품 도매)을 넘어 의료장비 제조ㆍ운송, 의약품 관리, 심지어 의사ㆍ약사 대상의 교육 서비스까지 영역을 확장한 바 있다.

카디널 헬스가 사업 영역을 의약품 도매 외에 가치사슬 영역으로 확대한 이유는 무엇일까? 이는 고객의 고충에 대한 아주 작은
관찰에서 시작됐다. 이 회사의 어느 영업사원은 간호사의 부주의한 실수로 인해 자신이 판매한 약이 처방대로 제공되지 않는다는 사실을 발견했다.
이를 회사에 보고했고, 회사 차원의 조사 결과 이러한 실수로 인한 의약품 오남용 사례가 매우 많다는 사실을 인지하게 됐다. 회사는 즉시 적정
의약품 양을 계측하는 기계를 만들어 고객에게 공급했고, 이 아이디어는 지속적으로 확장돼 환자의 의료정보를 관리하는 서비스로까지 확대됐다. 이러한
가치사슬 확대 재정의를 통해 회사 매출은 50배 이상 성장했다.

물론 가치사슬의 확대 재정의만으로 대규모 수요 창출이 가능한 것은
아니다. 예를 들어 국내 통신업체들이 의욕적으로 추진한 내비게이션, 음원 유통, 영상 미디어 서비스 사례를 보자. 무분별한 가치사슬 확대는
오히려 독이 될 수도 있다.

◆ 보유역량의 재정의

`핵심 역량`을 중심으로 한 시장 재정의는 기업들이 가장
보편적으로 활용해 온 방법론이다. 기존 역량을 활용한다는 점에서 성공 가능성이 가장 높다. 그러나 많은 기업들이 `내외부 구성원들이 이미 잘
알고 있는 명백한 무형자산`을 핵심 역량으로 정의하는 실수를 범한다. 실제로 새로운 수요 창출의 실마리가 될 수 있는 많은 역량들이 조직 내에
묻혀 있다. 이 같은 `숨겨진 자산(hidden asset)`이 무엇인지 파악하고 찾아내는 것이 핵심이다. 예컨대 인텔은 자사의 핵심 역량을
비(非)메모리 반도체 연구개발력, 생산력 등으로 정의할 것이다. 하지만 `숨겨진 자산` 관점에서 파악한다면 IT 산업 생태계 내부 네트워크와
영향력, 완성 PC 생산업체에 대한 지배력 등이 새롭게 정의될 수 있다.

명품 패션 브랜드 아르마니 사례를 살펴보자. 아르마니는
30여 년에 걸쳐 `절제미`와 `세련됨`이라는 가치를 제공한다는 브랜드 이미지를 구축해 왔다. 디자인이나 품질이 아닌 브랜드력이라는 이 `숨겨진
자산`은 오늘날 아르마니가 추가 수요를 창출하는 데 핵심이 되고 있다. 아르마니의 사업은 의류를 넘어 화장품, 가구, 심지어 꽃가게와 카페,
호텔 등으로 확장되고 있으며, 이를 통한 연간 매출은 20억달러를 상회하고 있다.

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국내에는 현대카드가 있다. 이 회사는 금융업을 전문으로 하고 있지만 카드에 디자인적인 감성 요소를 덧붙이는
등 제품 디자인 역량에서 우위를 보여 왔다. 이를 기반으로 자신의 업을 디자인 컨설팅으로 확대 정의해 `잇 워터` `아이스 컵` `브랜딩 빅뱅`
등의 프로젝트를 추진한 사례는 새로운 관점에서 역량을 정의한 좋은 예일 것이다.

이 밖에도 업을 재정의하는 방법은 관점에 따라
다양하게 존재할 수 있다. 중요한 것은 수요 창출의 첫 번째 단계로서 `업의 재정의` 과정에 노력을 경주하는 것이다. 어느 특정 방법을
개별적으로 활용하기보다는 여러 방법론의 통합적 적용을 통해 `우리 회사의 수요 창출 가능 영역이 어디인지`를 이해해야 할 것이다.

 

 

올리머 와이만과 함께하는 `수요창출 전략`
⑤ 고객경험 재창조한 리테일

“가장 보수적이고 변화가 없어 보이는 산업과 가장 다이내믹하고
혁신적인
듯한 산업을 각각 하나씩 골라 주세요.”

올리버 와이만에서 글로벌 소비 트렌드를 파악하기 위해 매년
정기적으로 시행하는 조사의 첫 질문이다. 2000년대 초까지만 해도 늘 `가장 보수적인 산업` 톱5 안에 들었다가 어느 해인가부터 `가장
혁신적인 산업` 카테고리 상위권에 단골로 이름을 올리고 있는 산업이 하나 있다.

어떤 산업일까. 금융? 통신? 자동차? 정답은
`리테일`이다.

유통은 취급하는 상품 종류와 구색이 달라졌을 뿐 `물건 쌓아놓고 파는 사업`이라는 본질적 측면에선 일견 수천 년째
달라진 게 없어 보인다. 그런데도 리테일이 `혁신 산업`의 대명사가 되다니, 문자 그대로 상전벽해와 같은 변화가 아닐 수 없다.

도대체 리테일산업 내에서 무슨 일이 벌어지고 있는 것일까. 글로벌 선도 리테일 기업들이 시도하고 있는 다양한 혁신 사례에 대한
분석 결과를 바탕으로 내린 결론은 바로 이것이다.

수요 창출을 위해 `고객 경험을 재창조하라!(Reinvent the
customer experience!)` 그렇다면 성공적인 고객 경험 재창조를 위한 핵심 과제들을 살펴보도록 하자.

◆ 온라인의
장점을 현실 세계로

많은 이들의 예상대로 온라인 기반 리테일산업은 엄청난
속도로 성장하고 있다. 오프라인 리테일의 종말을 예견하는 이들도 있었다. 그러나 오늘날 선도 리테일 기업들은 `온ㆍ오프라인 중 양자택일`이 아닌
`양자통합`의 길을 적극적으로 모색하고 있다. 사실 이것은 소비자들이 열렬히 원하는 바이기도 하다. 소비자들은 온라인 쇼핑을 통해 다른 이들이
올려놓은 생생한 사용후기를 참조해 최적 상품을 선택한 후 이를 가장 저렴한 가격으로 구입하는 즐거움을 만끽해왔다.

하지만
안타깝게도 온라인 쇼핑이 사람과 사람 간의 `접촉` `교감` `체험` 등을 제공할 수는 없다. 온ㆍ오프라인의 장점을 모두 살린 고객 경험을
창조할 수는 없을까.

글로벌 선도 리테일 업체들은 이 질문에 대한 답을 적극적으로 실행에 옮기고 있다. 가장 쉬운 단계는 자사
매장 내에 무료 와이파이(wi-fi)를 제공하는 것이다. 방문 고객들이 각자의 스마트폰 혹은 아이패드로 원하는 상품의 가격과 사용후기 등을
충분히 확인한 후 구매 여부를 결정하라는 의미다.

나아가 미국의 백화점 JC페니(JC Penney)는 각 매장에
`파인드모어(Findmore)`라는 터치스크린을 설치해 남녀노소 누구나 상품별 상세 정보와 인터넷에 올라온 사용후기 등을 쉽게 찾아볼 수 있게
했다. 월마트(Walmart)의 `픽업투데이(pickuptoday)`도 흥미롭다. 원하는 상품을 월마트 온라인 몰에서 구입한 후 집 혹은
직장에서 가장 가까운 월마트 매장에 방문해 픽업해 갈 수 있는 서비스다.

◆ 도시 소비자들은 `쇼핑` 그 이상을 원한다

최근 글로벌 선도 리테일 업체들은 고객에 대한 면밀한 관찰을 통해 `고객들이 단지 물건을 구입할 목적으로만 매장에 방문하는 건
아니다`는 사실을 발견했다.

특히 오늘날 `대도시 소비자들(urban shoppers)`에게 쇼핑은 가장 중요한 문화 행위다.
이미 많은 이들에게 쇼핑은 취미이자 휴식이며, 엔터테인먼트이자 소셜네트워킹 수단이다.

선도 리테일 업체들은 자사의 매장과 고객
접점에 `쇼핑 그 이상`의 의미를 담고자 노력하고 있다. 북미 최대 리테일몰 운영 업체인 사이먼(Simon)이 운영하는 몰에선 클래식, 재즈,
마술, 뮤지컬 등 다양한 장르의 수준 높은 공연이 몰 내 전용 무대에서 1년 365일 펼쳐진다. 물론 무료다. 공연을 즐기기 위해 몰에
정기적으로 방문하는 마니아층이 생길 정도다.

`체험` 또한 중요한 키워드다. `애플 스토어`의 기념비적 성공 이후 소비자들에게
구매 이전에 충분한 제품 체험 기회를 제공하는 것은 이제 기본 중의 기본으로 여겨지고 있다.

`제품을 직접 한 번 써보게 하는
것`이 `체험 1.0`이었다면, 고객별 특성에 최적화된 `일대일 맞춤형 체험 기회를 제공하는 것`이 최근 활발히 시도되고 있는 `체험
2.0`이다.

선도 리테일 업체들은 체험 2.0 구현을 위해 제품에 대한 해박한 지식뿐만 아니라 고객과의 대화와 소통을 즐길 줄
아는 `쇼핑 컨설턴트`들을 적극 육성해 활용하고 있다. 이탈리아의 여성 언더웨어 업체인 안젤리크 데빌(Angelique Devil)은 매장 내
패션 전문가, 메이크업 전문가 등을 배치해 고객별 최적 `언더웨어ㆍ패션ㆍ화장` 솔루션을 제안한다. 이들의 도움을 받아 새로운 모습으로 변신한
고객에겐 놀라운 체험 기회 하나가 주어진다. 전문 사진사의 리드하에 언더웨어 화보의 주인공이 되는 것이다. 촬영 후엔 언더웨어 모델로 변신한
자신이 담긴 화보 사진을 기념품으로 받는다. 여성 고객들이라면 누구나 귀가 솔깃할 만한 체험이 아닐 수 없다.

◆ 고객이 원하는
것들은 다 한곳에

고객 경험의 재창조를 위한 세 번째 키워드는 `하이브리드`(hybrid)다. 기존 업계의 구획과 영역을 허물고,
고객이 원하는 것을 한곳에서 제공하는 `원스톱 서비스` 구현이 핵심이다. 바쁜 현대인들에겐 필요한 것들을 사기 위해 이 매장, 저 매장을
들락날락해야 하는 것조차 큰 고역이다.

하이브리드 리테일 모델은 `바쁜` 소비자들의 시간을 효과적으로 절약시켜줄 뿐만 아니라 이종
업종 간 융합을 통해 새로운 감성적 가치를 창출할 수 있다. 미국 드러그스토어 체인인 듀언 리드(Duane Reade)의 월스트리트 매장엔 바쁜
뉴요커들을 위해 의약품 코너 이외에도 각종 편의용품숍, 미용실, 네일숍, 구두광택 서비스까지 입점해 있다. 직장인들의 어지간한 니즈는 대부분 이
안에서 해결 가능하다. 마드리드에 위치한 출판사 `에스 에디시오네(ES Ediciones)`는 최근 피자 레스토랑과 서점이 합쳐진 신개념 다이닝
공간 `라 피차테카(La Pizzateca)`를 개장했다. 자녀들과 함께 쇼핑하는 고객들이 특히 선호할 만한 컨셉트다.


매장에서 가장 인기 있는 아이템이 피자와 책을 묶은 세트 상품이라는 사실은 신규 수요 창출 기회를 모색하는 리테일 업체들에 의미 있는 시사점을
제시한다.

올리버 와이만은 `성공적 수요 창출의 첫걸음은 반드시 고객의 고충(hassle)에 대한 깊이 있는 이해에서 출발해야
한다`는 메시지를 강조해왔다. 국내 기업들도 고객의 가려운 곳을 긁어주는 전문가들이 돼야 궁극적으로 경쟁에서 이기고 승리할 것으로 믿는다.

[올리버와이만 서울사무소 = 이한메 파트너 / 신우석 팀장]

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