하지만 `마음가짐`에 대해 이야기한다고 해서 `뜬구름 잡기`식이라고 생각하면 오산이다. 다카노리 회장은 간단하지만 핵심을 찌르는 언어로 컨설팅을 받는 경영자들의 의표를 찌른다.
마음가짐을 기본으로 구체적인 전략과 목표짜기, 회계ㆍ재무 등에 대한 조언도 아끼지 않는다. 이를테면 `경영력=상품력×영업력×관리력`이라는 공식을 바탕으로 회사 창업기엔 상품력을, 성장기엔 영업력을, 완성기엔 관리력을 가장 우선순위에 두라는 전략을 조언하기도 한다.
－책에서 보면 사장이 가져야 할 구체적인 지침이 많이 나와 있다. 몇 가지 핵심적인 것을 소개한다면.
▶작은 기업을 경영할수록 현금에 집착하라고 말한다. 매월 최종 예금잔액을 월 고정비의 1개월분에서 2개월분으로, 다시 3개월분으로 높이는 것을 목표로 해야 한다. 신용을 증명하는 중요한 수단은 바로 현금이다. 그래서 사장은 현금장사를 해야 한다. 그런데 여기서 현금장사란 음식점이나 소매점에서처럼 매일 현금을 주고받는 장사를 하라는 뜻이 아니다. 고객에게 가치를 제공하고 그 가치에 대해 대가를 받는 시간차를 0으로 만들기 위해 노력하라는 의미다.
매출이 일어났다고 해도 돈이 입금되지 않았다면 그것은 진짜 매출이 아니다. (회계장부상의) 매출액만 보고 안심하는 사장들이 많은데, 오산이다. 그런 회사는 `흑자도산`을 하기 십상이다. 매출액은 반드시 입금 상태로만 파악해야 한다.
▶고객들의 불합리한 요구로 어려워하는 회사를 컨설팅한 경험이 있었다. 이 회사는 악질 고객 때문에 직원들의 정신이 피폐해졌고, 실적도 떨어지고 있었다. 나는 악질 고객들을 정리하고, 새로운 고객을 찾으라고 조언했다. 이 회사는 내 조언을 받아들여 악질 고객들과의 관계를 끝냈다. 그 결과 직원들은 새로운 에너지를 얻었고, 남는 시간에 다른 신규 고객을 찾아낼 수 있었다.
결국 이 회사는 기존 고객과의 관계를 정리한 뒤에 더 나은 실적을 올릴 수 있었다. 고객이 지나치게 불합리한 요구를 해온다면, 설사 그것이 간단치 않더라도 과감하게 거부권을 행사할 수 있어야 한다. 고객과 기업은 서로에게 받는 가치와 대가를 바탕으로 대등한 관계를 맺어야 한다.
———————————————————————–
눈이 내리는 것도 사장의 책임이다.
A사는 이제 막 사업을 시작한 신생 업체다. 이 회사에는 사장과 함께 창업한 사람 3명, 중간관리자 3명, 갓 입사한 신입사원 3명이 전부다. 그런데 가장 최근에 입사한 사원 B씨는 얼마 전 주문표에 쓰여진 20㎏을 200㎏으로 잘못 읽고 자재 주문을 넣었다. 신선식품을 필요한 양의 10배를 주문한 A씨는 ‘나는 죽었구나’ 하고 눈을 질끈 감고 말았다. 해당 업체는 주문을 번복할 수 없다며 B씨의 눈앞에 주문한 재료를 놓고 가버렸다. 상사로부터 들을 호된 꾸지람은 그렇다 치더라도, 작은 회사에 막대한 손실을 입혔기 때문에 B씨는 꼼짝없이 사표를 써야 한다고 생각했다. 이 상황에서 사장은 어떤 결단을 내려야 할까.
치열한 경쟁을 이겨내고 3년간 각고의 노력 끝에 대학가 한복판에서 자신의 식당을 소문난 맛집으로 키워낸 사장 C씨. 그동안 잠도 자지 못하고 일에만 매달렸던 세월이 주마등처럼 지나가며 감격에 젖었다. 친구들로부터 ‘한턱 쏘라’는 말을 들을 정도로 매출도 제법 올랐고, 정말로 어엿한 ‘사장님’이 됐다. C씨는 이제는 ‘사람답게 살자’는 생각에 아르바이트생의 숫자를 2배로 늘리고, 자신은 매출관리와 재료수급에만 몰두하기로 결정했다. C씨의 선택은 옳았을까.
책임감이라는 단어는 어느 분야에서나 광범위하게 쓰인다. 실제로 누구나 자신을 억누르는 책임감에 한번쯤은 몸부림을 쳐본 적이 있게 마련이다. 그러나 책임감만큼 모호한 개념도 찾기 힘들다. 어디서부터 어디까지 어떻게 책임을 져야 하는지, ‘내가 모든 것을 감당하겠다’는 의지를 지닌 사람조차 어리둥절해질 때가 많다.
‘일본의 창업률을 10% 올리겠다’는 목표로 수많은 기업의 컨설팅을 해온 하마구치 다카노리 일본 비즈니스뱅크 회장은 ‘사장’이라는 직업을 가진 사람들의 책임감에 대해 명확한 정의를 내려준다. 사장에게 책임감의 범위 같은 것은 존재하지 않는다. 사장의 책임은 무한대다. ‘눈이 내리는 것’조차 사장의 책임이다. 하마구치 회장은 ‘천재지변’마저도 자기의 책임으로 떠안는 극단적인 책임감만이 성공한 사장, 성공한 기업을 만든다는 이야기를 그의 최근 저서 ‘사장의 일’에서 풀어낸다.
결국 사장은 ‘사장’이라는 자리에 있는 내내 책임감의 덫에 눌리고 또 눌려야 한다. 따라서 A사에서 책임을 질 사람은 사원 B씨가 아니라 그를 고용한 사장이다. 사장은 극단적인 책임감뿐만 아니라 책임을 질 준비도 해야 한다. 직원들이 보통 7시간 일한다면, 사장은 14시간을 일해야 한다. 점심시간조차도 사장에겐 ‘비즈니스’다. 점심을 먹으러 간 식당에서 그 가게의 70%를 파악하지 못한다면 성공한 사장이 아니다. C씨처럼 성공궤도에 올랐다고 자신은 돈 관리만 한다면 미래는 어둡다.
사장에게 90점은 없다. 오로지 100점만이 있을 뿐이다. 사장은 직원들에게 가장 먼저 임금을 지급하고, 본인은 가장 늦게 월급을 받아야 한다. 직원들의 임금을 지급하고 남는 게 없다면, 자신은 임금을 포기해야 한다. 사장은 행복 전문가이며, 최고의 장사꾼이어야 한다.
이처럼 ‘극단적 사장론’을 펼친 하마구치 회장을 매일경제 MBA팀이 최근 이메일로 단독 인터뷰했다. 그가 쓴 ‘사장의 일’은 일본뿐 아니라 한국에서도 반향을 일으키고 있다. 장황한 설명보다, 단순하고 짧은, 직설적인 메시지로 사장들의 가장 아픈 곳을 찌르고 있기 때문이다. 하마구치 회장은 “성공한 사장에게 가장 필요한 것은 책임감이고, 그렇게 해서 성공했다고 해도 자만하는 순간 2년 내 몰락한다”며 경고했다. 다음은 하마구치 회장과의 일문일답이다.
－’눈이 내리는 것도 사장의 책임’이라고 했다.
▶일어나는 모든 것을 자신의 책임으로 돌려야 한다는 의미다. 극단적으로 보일지는 모르겠다. 그러나 모든 것을 자기 책임이라고 하지 않는 사장은 변화할 필요를 못 느낀다. 회사의 실적이 나쁜 이유를 경기가 나쁘기 때문이라고 변명할 것이기 때문이다. 회사를 바꾸려고 하지 않고, 경기를 탓할 것이기 때문에, 결국 회사는 변하지 않는다. 이런 회사는 결국 쇠퇴할 수밖에 없다. 자신이 책임을 지지 않고 다른 사람, 외부 요인을 탓한다면 회사는 변할 기회를 잃어버리고, 사회에 적응할 수 없다. 그렇기 때문에 모든 것을 자신의 책임으로 돌리지 않는 사장은 아예 사장의 자격이 없는 것이다.
－하지만 현실에서 사장이나 임원들은 책임을 부하 직원에게 전가하곤 한다.
▶그런 회사는 결국 한계에 부딪히게 마련이다. 고객의 입장에서 생각해보자. 주어진 일을 만족스럽게 하지도 못하고, 남 탓만 하는 조직이나 사람에게 나의 중요한 일을 맡기고 싶을까. 그렇지 않은 게 당연하다. 결국 이런 회사는 속도 차이는 있겠지만, 도태할 수밖에 없을 것이다. 또한 사원은 리더를 흉내내기 마련이다. 어려운 일은 흉내내기가 쉽지 않지만, 간단한 일은 바로 흉내 낸다. 사장이 책임을 남의 탓으로 돌린다고 해보자. 사원들도 결국 그 사장을 흉내내 남의 탓을 하게 된다. 그러면 회사 전체가 남의 탓을 하는 집단으로 변해버리게 된다. 그런 회사에 미래는 없다.
|
|
－’가장 위험한 순간은 내가 성공했다고 느끼는 순간’이라는 메시지를 좀 더 구체적으로 설명해달라.
▶내 이름, 우리 회사가 남들의 입에 오르내리는 순간이 위기라는 의미다. 유명해지고, 성공했다고 느끼는 순간 사장은 자신을 과신하게 된다. 그리고 동시에 독선적으로 변하게 된다. 그렇게 되면 남의 이야기를 듣지 않게 되고, 결국엔 배우지 않고, 행동하려 하지 않게 된다. 그런 회사는 아무리 보유한 경영자원이 훌륭하다고 해도 2년 내에 잘못되는 경우가 많았다. 내가 목격한 사례에 따르면 이런 현상이 분명하게 나타났다.
－그렇다면 ‘성공했다는 생각이 드는 순간’에 가져야 할 사장의 마인드는 어떤 것인가?
▶먼저 사장에게 90점이란 점수는 의미가 없다는 것을 되새겨야 한다. 90점은 그냥 보면 나쁘지 않은 점수다. 하지만 고객 입장에서 90점은 의미 없는 점수다. 고객에게 회사는 꼭 100점이어야 한다. 회사의 성공을 재단하는 데 있어서 ’90점’만큼 위험한 것도 없는 이유다. 같은 맥락에서, ‘100－1=99’라는 공식은 비즈니스에서는 성립되지 않는다는 것도 기억해야 한다. 기업에서 ‘100－1=0’이 될 수도 있다. 1점에 무시무시한 위력이 있는 것이다. 성공하고 싶다면, 작은 디테일과 사소해 보이는 것을 놓치면 안된다.
또 회사는 사장의 소유물일 수도 있지만 모든 직원의 공유물이라는 사실을 잊지 말아야 한다. 사장에게 의사결정권이 집중돼 있다고 해서 사장이 회사를 소유하고 있다는 뜻은 아니다. 사장이 회사를 소유물로만 생각하면 중장기적으로 파국을 맞기가 쉽다. 회사는 모두의 것이라는 점을 이해하는 사장들이 늘어났으면 하는 바람이다. 일본에선 오래전부터 회사는 사회성을 가지고 있다는 의식을 공유해왔다. 비록 고도 경제성장을 거치고 서구화되면서 그러한 의식이 일순간 사라진 적이 있었지만, 지금은 그러한 생각이 부활하는 중이다.
－항상 약자, 즉 ‘을’의 마인드로 접근하라는 대목도 인상적이었다.
▶직장생활을 하던 우수한 인재들이 정작 자기 사업을 시작하면 실패하는 경우가 대부분인데, 이는 자신이 ‘약자’임을 인식하지 못하기 때문이다. 대기업에서 근무하다가 나온 ‘초보사장’들은 자신이 처한 상황을 잘못 파악하고 자신이 대접받는 위치에 있다고 착각한다. 자신이 몸담았던 대기업의 전략, 즉 강자의 입장에서 경영하는 실수를 범하는 것이다. 당신이 뛰어난 능력을 갖춘 ‘강자’라고 해도 당신이 새롭게 시작한 회사는 ‘약자’다. 최대한 몸을 낮추고 약자의 입장에서 시작해야 성공을 향해 첫걸음을 내딛을 수 있다.
－뼈저리게 느끼는 책임감, 그리고 사장으로서 항상 가져야 할 위기의식 외에 사장이 항상 마음에 두어야 하는 내용이 있다면.
▶사소한 것일지 모르지만, 직원의 월급을 ‘비용’으로 생각하는 마인드부터 버려야 한다. 보통 사장들은 직원들에게 주는 월급을 아까워하는 경우가 많은데, 이건 모두 직원의 월급을 인건비, 비용으로 생각하기 때문이다. 직원의 월급은 수단이 아니라 목적 그 자체다. 회계상으로 ‘급여’ 항목이 손익계산서에 있긴 하지만, 세무회계와 전략적 회계를 나눠서 생각하면 월급을 목적으로 생각하는 게 어렵지 않을 것이다. 그렇기 때문에 직원의 월급은 밀리면 안된다. 사장은 가장 마지막으로 월급을 받아야 한다. 다 나눠주고, 남은 것만이 사장의 몫이다. 더 많이 받고 싶다면 모두에게 주고도 넘치도록 벌면 된다.
－책에서 보면 사장은 하루에 14시간을 일해야 한다고 했다. 왜인가.
▶사람들은 일의 ‘질’을 우선시하지만 그만큼 일의 ‘양’도 중요하다. 질이란 것은 양에서 생겨나는 경우가 많다. 예를 들어, 스포츠의 경우 몸에 익지 않았을 때는 철저히 양적으로 연습을 하고, 또 하게 된다. 양을 늘려가는 동안 좋은 질도 생겨나게 된다. 14시간은 일반 근무시간의 2배다. 사장은 일반 근무자보다 2배 더 일해서 양적인 부분을 채워 질적으로 발전시켜 나갈 필요가 있다. 란체스터는 자신의 전략론에서 다른 사람보다 2배의 인풋(input)이 있어야 4배의 아웃풋(output)이 나온다고 말한 바 있다.
－경영의 세 가지 능력으로 상품력과 영업력, 관리력을 들면서 경영력은 이 세 가지의 곱으로, 한 가지만 갖추지 못해도 경영력은 0이라는데 왜인가.
▶보통 상품력과 영업력, 관리력을 ‘더한 것’이 경영력이라고 생각하지만 사실은 ‘곱한 것’이다. 즉, 하나만 0이 돼도 전체가 0이 될 수 있다는 것이다. 사장은 이 세 가지 모두에 장악력을 가져야 한다. 또 상품력과 영업력을 곱하면 그것이 바로 판매다. 상품이 팔리지 않는다면, 그것은 사장의 영업력에 문제가 있는 것이지 상품력의 문제가 아니라고 생각해라.
－관리력을 키우기 위한 방안에는 어떤 것이 있나?
▶회사를 창업하고 나서 초반기에는 관리력 강화를 위해 ‘간접 부문’을 강화할 필요가 있다. 생산ㆍ개발, 판매 등에 모든 역량을 집중하느라 관리 부문을 소홀히 하면 초반 성장을 이루기 어렵기 때문이다. 매출을 키우는 만큼 이를 관리하는 인원도 어느 정도 가져가고, 회사의 ‘내실’을 다질 필요가 있다. 하지만 회사가 어느 정도 커진 후에는 계속 간접부문의 비중을 늘리기보다는 오히려 15% 이하로 억제하는 것이 필요하다.
－결국 이 같은 경영력과 관리력은 리더십과도 연결되는데, 사장의 리더십 중 가장 바람직한 리더십은 어떤 것이라고 생각하는가?
▶’조용한 리더십(Silent Leadership)’이다. 가능하면 사장이 사원들을 컨트롤하려는 사고방식에서 탈피해야 한다고 말하고 싶다. 사장에게도 좋지 않고, 사원에게도 좋지 않기 때문이다. 내 인터뷰 기사를 읽는 독자분들 역시 누군가의 조종을 받고 싶지 않을 것이다. 대부분 사람들은 누군가의 지시에 따라 움직이는 걸 좋아하지 않는다. 그렇기 때문에 가장 이상적인 것은 ‘자립형 의식’이다. 스스로 생각하고, 판단하고, 행동하고, 결과를 내는 조직이야말로 오늘날 팀이 지향해야 할 모습이다. 그렇기 때문에 사장은 ‘조용한 리더십’을 통해 사원들이 스스로 움직일 수 있게 하는 것이 바람직하다.
－당신이 추천한 ‘사원들에게 자주 글을 쓰는 것’은 ‘자립형 리더’를 키우는 데 어떻게 도움이 되나?
▶사장이 사원 한 사람 한 사람에게 관심을 갖고 지켜보고 있다는 것을 보여줌으로서 사원들을 ‘자립형 의식’을 가진 리더로 성장시키는 것이다. 도전해 성공한 사람뿐만 아니라 실패한 사원에게도 칭찬하는 글을 쓰는 게 중요하다. 실수한 사원에게도 관심을 보일 필요가 있기 때문이다. 성과가 나지 않아도 열심히 노력하는 직원에게는 ‘열심히 하고 있는데, 지금처럼만 열심히 해줘’라고 메일을 써보라. 중요한 건 ‘나는 너에게 관심이 있다’는 것을 보여주는 것이다. 말보단 글로 하는 것이 효과적이다.
－책에서 ‘사장 없는 날’을 한 달에 하루 정도 만들라고 했는데, 이 역시 자립적인 사원을 키우기 위한 것인가.
▶그런 점도 있다. 사장 없는 날을 통해 사원들이 스스로 일할 수 있게 해줄 필요가 있는 것이다. 여기에 더해, ‘사장 없는 날’에 사장은 미래를 준비하는 시간을 가질 필요가 있다. 그날 회사로 출근을 하지 않더라도, 노는 것이 아니라 3년 후에 살아남을 이유를 만들 수 있도록 무언가를 해야 한다는 얘기다. 그날은 눈앞의 일이 아니라 내일의 일, 미래를 만드는 일을 하는 날이다. 그날만큼은 현장에서 일어나는 일은 직원들에게 맡기고, 사장은 미래의 일을 맡는 것이 이상적이다.
－자립적 사원을 키우는 것을 두려워하고 있지 않냐는 질문은 사실 사장들에겐 ‘아픈’ 질문이다.
▶직원이 성장하지 못하는 것은 사장의 책임이다. 그런데 이런 상황을 잘 살펴보면 사장이 마음 한 편으로 자립적인 팀의 구축을 두려워하고 있는 것이 보인다. ‘사장님, 이것 좀 처리해주세요’라는 직원들의 부탁을 들으며 자신의 존재가치를 확인하려는 마음이 지나쳐 자기 혼자 잘하려고 하고, 누군가가 ‘치고 올라올 것’을 두려워한다. 이는 회사를 구조화하고, 팀워크를 증진시키는 데 가장 큰 장애물이다. 자신이 없어도 회사가 돌아갈 수 있다는 사실을 두려워하지 말아야 한다.
－성공한 사장을 ‘행복한 사장’이라고 했는데, 실제로 성공한 사장 중 불행한 사람들이 많은 것에 대한 생각은?
▶성공했지만 불행한 사장은 회사의 성공이 곧 행복이라고 믿고, 회사 일에만 집중한다. 그렇게 되면 일과 삶의 균형이 흐트러지는 문제점이 발생한다. 가정과 자신의 개인생활을 소홀히 하게 된다. 회사는 성공했지만, 다른 것은 황량한 초원처럼 피폐해지는 것이다. 하지만 ‘회사의 성공=행복’은 아니다. 진정한 성공은 여러 요소가 균형을 이룰 때 이뤄진다. 사업에 집중해라. 하지만 성공은 균형을 이룰 때 찾아온다는 것을 명심할 필요가 있다.
■ He is…
하마구치 다카노리하마구치 다카노리는 1968년 일본에서 태어났다. 요코하마국립대학을 거쳐 뉴욕대학교에서 경영학을 공부한 후 회계사무소와 컨설팅 회사에서 경험을 쌓았다. 일본의 창업률을 10% 높이겠다며 29세에 비즈니스뱅크(현 아이디어뱅크)를 설립해 기업지원 서비스 제공에 몰두하고 있다. 그가 주최하는 경영자 공부 모임은 시작한 지 1년반 만에 2000명이 넘는 경영인들이 참가했을 만큼 인기가 높다. ‘사장의 일’ ‘누군가에게 이야기하고 싶은 회사’ ‘마음에 날개를 달아주는 법’ ‘싸우지 않는 경영’ ‘일이야말로 나의 편’ 등의 책을 썼다.