직장 생활에 있어서 성공을 위한 핵심 요건 중 하나는 자신감(Self-Efficacy)이다. 이는 무엇보다 사람들이 어려움에 처하게 되었을 때 뒤로 물러서지 않고 앞으로 나아갈 수 있는 동력을 부여해주기 때문이다. 자신감을 높이기 위해 유념해야 할 사항들에 대해 살펴 본다.
자신감(Self-Efficacy)이란 어떤 어려운 일을 맡더라도 충분히 잘해낼 수 있다는 자기 자신에 대한 확신을 뜻한다. 이러한 자신감은 직장 생활이나 개인 경력에 있어 성공을 위한 핵심적인 요건 중의 하나다. 자신감은 무엇보다 개인이 일을 진행하면서 어려움에 봉착했을 때 이를 쉽게 극복할 수 있는 동력을 제공해 주기 때문이다. 자신감을 가지고 있는 사람은 “어떻게 해결해야 할까?”를 생각하며 문제 해결에 자신의 모든 에너지를 집중한다. 반면 자신감이 부족한 사람은 “내가 이 난관을 극복할 수 있을까? 실패하면 어떻게 하지?”라는 두려움에 사로잡혀 일을 제대로 진척시키지 못할 가능성이 높다. 직장 생활을 하다 보면 비슷한 대안을 가지고 있음에도 불구하고 어떤 사람은 성공을 이끌어내고 어떤 사람은 실패하고 마는 경우를 흔히 볼 수 있는데, 그 이유를 잘 들여다보면 이러한 자신감의 유무에 기인하는 경우가 적지 않다. 하버드 대학의 로자베스 모스 캔터 교수는 “모든 개인이나 조직은 행운 또는 악운의 주기에 말려들 수 있다. 이때 일어서느냐 주저앉느냐는 대개 ‘자신감’에 달려 있다.”라며, 자신감이 기반이 될 때 ‘궁극적인 성공’이라는 것이 가능하다고 강조했다.
자신감이란 단순히 ‘나는 할 수 있다.’라고 말로 되뇌인다고 해서 생기는 것은 아니다. 그렇다면 자신감을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까?
작은 성공부터 추구하라
자신감을 얻는 가장 좋은 방법은 일단 작은 성공을 거두는 것에서부터 출발하는 것이다. 자신감은 실제 가시적인 성과를 통해 사람들의 인정을 받는 데서 가장 크게 얻어지기 때문이다. 그리고 그런 경험들이 쌓여 더 큰 자신감이 생기게 된다. 이러한 작은 성공들을 보다 효과적으로 얻기 위해서는 다음 몇 가지 사항들을 유념할 필요가 있다.
첫째, 자신의 역량 수준에 대한 점검이 필요하다. 이에 따라 본인에게 맞는 적절한 난이도의 업무와 업무량을 가늠할 수 있어야 한다. 자신의 현 역량 수준으로 감당하기 힘든 업무를 맡아서는 잘해내기 힘든 법이다. 이 부분에 대해서는 본인이 먼저 잘 판단한 후 리더와의 상의를 통해 업무를 조정해야 한다. “부하가 어떻게 상사의 말에 이의를 답니까. 능력 없는 부하로 보이면 어떻게 합니까.”라고 말해선 곤란하다. 제대로 된 성과를 내지 못해 리더에게 좋지 않은 평가를 받고 자신감마저 잃는 것보다 사전에 미리 상의하여 업무를 조정하고 작으나마 성과를 내는 것이 보다 바람직하다.
둘째, 현재에 집중해야 한다. 성공도 실패도 상상하지 말고 지금 맡은 일에 최선을 다하여 집중해야 한다. 일에 몰입하지 못할 경우 사람들은 쉽게 여러가지 걱정과 두려움에 사로잡히곤 한다. 특히 자신감이 약한 사람일수록 더 쉽게 걱정에 빠지게 되는데, 이는 필연적으로 사고와 행동의 경직을 낳게 되고 사람들로 하여금 일에 매진하기 더더욱 어렵게 만든다. 결국 성과 저하를 초래하는 악순환 고리가 만들어지게 된다. 이러한 악순환 고리를 끊으려면 재빨리 상상의 나래를 접고 지금 하는 일에 생각의 초점을 다시금 맞춰야 한다. 빠르면 빠를수록 좋다. 영국의 유명한 학자인 윌리엄 오슬러는 “미래나 과거를 모두 닫아라. 내일과 어제의 짐까지 모두 오늘 지고 가려 한다면 아무리 강한 사람이라도 쓰러진다. 에너지의 낭비나 정신적 고뇌, 번민이 붙어 다니게 마련이기 때문이다. 오직 오늘을 위해서만 충실히 생활하는 습관을 가져라.”며 잡다한 생각에 사로잡힌 상태에서 성과를 내기란 쉽지 않다고 강조했다.
셋째, 지나친 완벽주의(Perfectionism)에서 벗어나야 한다. 혼자서 단번에 완벽한 결과물을 만들어 내겠다는 욕심을 버리는 것이 좋다. 누구나 인정하는 우수한 인재라 할지라도 한 번의 시도로 모든 일을 완벽하게 끝낸다는 것은 불가능에 가깝다. 완벽주의로 인해 나타날 수 있는 문제점은 크게 다음 두 가지다. 하나는 시간을 너무 끌게 된다는 것이고, 다른 하나는 크게 중요하지 않은 것에 천착하게 될 가능성이 많다는 것이다. 결국 “이거 하는데 뭐 그렇게 오래 걸려?”라든가 “별로 중요하지도 않은데 뭐하러 했어?”와 같은 지적을 받을 가능성이 적지 않다. 이런 경우 노력은 노력대로 했음에도 불구하고 좋지 않은 평가로 이어질 수 있다. 혼자 너무 잘하려 부담감을 갖고 억척스레 일하기보다 적절한 선에서 일을 마무리할 수 있는 지혜와 노력이 있어야 한다. 또한 다양한 주위 의견을 들으면서 일을 진행하는 것이 필요하다. 이를 통해 부족한 부분을 보완하여 결과물의 질을 높일 수 있을 뿐 아니라 결과적으로 심리적인 안정감도 함께 얻어, 보다 성공적인 결과를 만들 가능성을 높일 수 있기 때문이다.
실패에 대한 대응, 낙관적 사고 방식을 가져라
아무리 탁월한 재능을 갖추고 열심히 노력하는 사람이라 하더라도 실패 없이 승승장구만 하는 사례를 찾아보기란 쉽지 않다. 중요한 것은 실패에 대해 어떻게 반응하느냐의 문제다. 실패하더라도 낙관적으로 사고하고 대응해 나가는 것이 중요하다. 낙관적인 사고 방식 없이는 자신감을 지켜 나가기 어렵다. ‘또 다시 실패하면 어떻게 하나.’와 같은 생각으로 무언가를 새롭게 도전하거나 시도하는 것이 어려워져서 또 다른 성공을 창출해낼 기회마저 놓쳐버릴 수가 있다. 결과적으로 자신감은 갈수록 떨어지게 된다. 미국의 유명 극작가인 버나드 쇼는 “누구나 스케이트를 배울 때 비틀거린다. 사람들의 웃음거리가 된다. 사실 모든 일이 그렇다. 우리는 모두 웃음거리가 되면서 발전한다.”라고 말했다. 어제에 연연하며 스트레스 받기보다 ‘누구나 실패할 수 있다’는 생각을 가지고 실패에 따른 상실감을 빨리 떨쳐 버리는 것이 필요하다.
그렇다면 낙관적으로 사고한다는 것은 구체적으로 무엇을 의미하는 것일까? 이는 다음 세 가지로 요약될 수 있다. 첫째, 실패에 대해 객관적이고도 체계적인 분석을 한다는 것이다. 일반적으로 사람들은 자신감이 부족하면 실패에 대해 ‘내가 부족해서’라며 무조건적으로 자기 탓을 하는 경향을 보이곤 한다. 물론 그런 경우도 있을 수 있지만 사실 업무 자체가 쉽지 않거나 충분한 자원을 투입하지 못해서 좋지 않은 결과가 나오는 경우도 적지 않다. 낙관적인 사고 방식을 갖는다는 것은 이런 부분에 대해 명확히 구분하여 분석한다는 것을 뜻한다. 즉 자신의 문제인지, 업무 자체나 상황적인 문제인지 등에 대해 객관적인 시각을 가지고 접근하는 것이다. 이러한 사고 방식이 있어야 ‘무조건적인 자기 탓’에 따른 자기 비하나 자신감 상실이라는 결과가 초래되는 것을 막을 수 있다.
둘째, 자신의 부족한 부분에 대해서는 ‘개선이 가능한 것’으로 인식하는 것이다. 심리학 분야의 대가인 마틴 셀리그만 박사는 낙관적인 사람들의 대표적인 특성 중 하나로 ‘노력해도 소용없다.’가 아니라 ‘노력하면 바뀔 수 있다.’의 관점에서 세상을 해석한다고 지적했다(<그림 1> 참고). 자신감이 부족하면 ‘나는 이 정도가 한계인가봐. 더 노력해도 소용이 없을거야.’라는 생각에 빠지기 쉽다. 이러한 사고로는 자신의 단점을 그대로 끌어안고 살아가면서 실패를 반복하기 쉽다. ‘시간이 걸리더라도 개선이 가능하다.’고 믿고 개선 포인트를 찾아 고쳐 나가려는 노력이 필요하다.
셋째, 자기 자신에게 좀 더 관대해지는 것이다. 자신에게 가혹한 사람은 작은 실수에도 ‘바보같이 이런 일을 저지르다니’라는 등 자신을 가차없이 비난하면서 쉽게 자신감을 잃어 버리곤 한다. 때로 자신의 부족함이나 결점으로 인해 실패하더라도 ‘세상에 완벽한 사람이 어디 있느냐.’면서 좀 더 당당해지는 것도 필요하다. 물론 이런 모습은 일견 책임감 없고 뻔뻔한 모습으로 비추어질 수도 있고, 우리 기업 문화에서는 ‘겸손함이 없다.’, ‘뻔뻔하다.’와 같은 뒷담화를 듣는 원인이 될 수도 있다. 그러나 자신감의 상실로 다음 일마저 제대로 수행해내지 못하는 것보다는 좀 더 뻔뻔해지는 것이 차라리 나을 수 있다.
나르시스트 리더에 잘 대처하라
아무리 본인이 잘해 보려고 노력하더라도 리더가 나르시스트 성향(Narcissism)을 강하게 가지고 있다면 자신감을 쌓아가기란 쉽지 않다. 사실 사람이라면 누구나 나르시시즘을 어느 정도 가지고 있다. 지그문트 프로이트는 사람들이 가지고 있는 대표적인 성향 중 하나로 나르시시즘을 꼽았는데 ‘건전한 나르시시즘, 즉 자기애(自己愛)’는 심리적 건강을 유지하는데 있어 없어서는 안될 핵심적인 요소 중 하나다.
문제는 나르시시즘이 지나치게 작용할 경우다(<그림 2> 참고). 나르시시즘이 심할 경우 리더들은 모든 의사결정에 있어서 ‘자기 자신’을 가장 중요한 기준으로 삼을 뿐 아니라 그 기준에 맞춰 주지 못하는 구성원들에 대해서는 심한 분노감을 느끼면서 수단과 방법을 가리지 않고 공격하는 성향을 보이게 된다. 많은 사람이 모여 있는 자리에서 무시하거나 모욕감을 주는 것은 기본이다. 더구나 그 개인적인 기준을 업무 외 구성원들의 사적인 생활 영역에까지 확대시켜 영향력을 행사하려는 모습까지 보이기도 한다. 심리학자인 마이클 맥코비 박사는 “리더가 나르시스트라면 구성원들은 자신의 자신감을 다른 곳에서 찾아야 한다. 또 나르시스트 리더와 생각이 다르다면 다른 직장을 찾아 보는 것도 필요하다.”고 이야기 한다. 그만큼 나르시스트 리더와 직장 생활을 잘해 나간다는 것이 쉽지 않다는 뜻이다.
그럼에도 불구하고 나르시스트 리더와의 만남을 피할 수가 없다면, 이 만남에 슬기롭게 대처하기 위해선 어떤 노력들이 필요할까? 다음 세 가지를 유념할 필요가 있다.
첫째, 리더의 장점을 찾아 진심으로 칭찬하고 인정하는 말들을 하는 것이 필요하다. 나르시스트 리더와 사고 방식이나 가치관이 비슷해서 서로 잘 맞으면 큰 문제가 없지만 아닐 경우엔 리더의 장점을 잘 찾아야 한다. 그래도 한 조직에서 리더의 역할을 맡고 있다는 것은 조직에 기여한 부분이 있다는 의미다. 어떤 능력으로 리더의 자리를 맡게 되었을지 곰곰이 따져보면 의외로 답은 쉽게 나올 수 있다. 단점과 관련해서는 수많은 단점이 있더라도 말하지 않는 것이 좋다. 아무리 진정 어린 조언이라 할지라도 나르시스트 리더들은 고맙게 여기는 것은 고사하고 본인에 대한 도전으로 받아들이기 때문이다.
둘째, 뒷담화는 금물이다. 아무리 사소한 말이라도 오해를 불러일으킬 만한 말은 하지 않는 것이 바람직하다. 보통 많은 직장인들이 술자리 등 사석에서 심심치 않게 자신의 리더들에 대해 장단점을 이야기하곤 한다. 그리고 일반적으로 상당 수의 리더들은 이를 알면서도 묵인한다. 지난 시절 자신들도 동일한 행동을 했고 ‘부하들의 철없는 행동’ 정도로 넘기기 때문이다. 때로 어떤 리더들은 그런 사소한 이야기로부터도 본인의 ‘개선할 부분’을 찾아내곤 한다. 그러나 나르시스트들은 다르다. 그들은 비난을 듣는 것을 견디지 못한다. 비난한 사람에 대해서는 어떤 방식으로든 경고나 불이익을 주곤 한다. 리더가 나르시스트로 의심된다면 말을 조심하는 것이 상책이다.
셋째, 리더의 이야기를 적당히 걸러서 듣는 기술을 익혀야 한다. 특히 리더가 구체적인 업무 행동이나 결과에 대해 지적하기 보다 개인의 태도나 성품 등 인격적인 요소와 관련하여 비난할 때 조심해야 한다. 인격적 요소에 대해 비난한다는 것은 결국 요약해 보면 ‘넌 잘못된 인간이야, 넌 잘못 살고 있어’라는 내용의 말을 한다는 뜻이다. 이때 듣는 사람이 ‘정말 내가 문제가 있는 건가?’라는 생각을 해선 곤란하다. 인격은 사람의 본질을 형성하는 부분이기 때문에 한번 그런 생각에 빠지게 되면 자신감을 다시 찾기란 좀처럼 쉽지 않다. 더구나 나르시스트 리더들은 끊임없이 다른 사람을 깎아 내리면서 자신의 가치를 확인하려는 성향이 있기 때문에, 자칫 잘못하면 향후 더 크게 휘둘릴 가능성도 있다. 그런 경우에는 ‘우리 리더가 이런 부분에서 문제가 좀 있지. 또 저러는구나.’라고 생각하고 적당히 넘겨야 한다. 한 귀로 듣고 한 귀로 흘리는 것이 좋다.
멘토가 필요하다
자신감을 높이는데 있어 간과할 수 없는 중요한 요소 중 하나는 믿고 의지할 수 있는 멘토의 존재다. 멘토는 크게 다음 두 가지 역할을 한다. 첫째, 정서적인 지지자(Emotional Supporter) 역할이다. 이러한 역할을 통해 멘토는 멘티로 하여금 심리적인 안정감을 느끼게 해 준다. 사람들은 누군가 믿고 의지할 수 있는 ‘내 편’이 있다는 사실 하나만으로도 쉽게 안정감을 느끼고 여유를 회복하게 되는 법이다. 스탠포드 대학의 알버트 반두라 교수는 “잘할 수 있다. 걱정하지 마라.”며 믿고 격려해 주는 사람이 있는 것만으로도 사람들은 자신감의 상당 부분을 회복할 수 있다고 이야기한다.
둘째, 조언자(Advisor) 역할이다. 멘토는 멘티에게 필요한 정보와 조언을 적절히 제공해 줌으로써 멘티로 하여금 자신이 처한 상황을 보다 정확히 인지하고 대처하도록 도와준다. 이를 통해 실패의 가능성을 줄여주고 보다 자신 있게 상황에 대처할 수 있도록 지원해주는 역할을 하는 것이다.
훌륭한 멘토를 찾는 것이 쉬운 일은 아니다. 멘토와 멘티의 관계는 기계적인 것이 아니라 인간적인 것이기 때문에 더욱 그렇다. 즉 서로간의 가치관이나 성격이 잘 맞아야 진정한 멘토와 멘티의 관계가 형성된다는 뜻이다. 그러나 그렇다고 포기해서는 곤란하다. ‘감성 지능’의 저자인 대니얼 골맨 박사는 “믿고 의지할 수 있는 안전 지대가 있어야 두려움 없는 전진이 보다 잘 이루어질 수 있다.”라며 멘토의 중요성을 강조했다.
번아웃을 피하라
마지막으로, 심신이 건강해야 자신감도 유지되는 법이다. 몸과 마음이 약해지면 사람은 무기력해지기 마련이다. 특히 번아웃(Burn-Out) 상태에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 번아웃이란 육체적으로 정신적으로 완전히 탈진한 상태를 말하는데, 이러한 상태에 빠지게 되면 무언가 더 하려는 의지도 자신감도 사라지게 된다.
번아웃을 피하기 위해서는 무엇보다 업무와 휴식간 적절한 밸런스를 맞춰야 한다. 적당한 휴식 없이 과도하게 업무에 묻히게 되면 어느 순간 번아웃(Burn-Out) 상태에 빠져 버리기 쉽다. 특히 정식 근무 시간에 집중적으로 일을 하여 마무리 짓고 저녁이나 주말에는 가능한 제대로 휴식을 취하는 것이 필요하다. 야근이 잦고 주말 근무가 많은 상황에서 이를 실행에 옮긴다는 것이 쉬운 일은 아니지만 건강한 체력과 정신력을 유지하기 위해서는 반드시 고려해 봐야 할 중요한 포인트다. 조직 생활이라는 것은 100m 달리기가 아닌 만큼, 전력질주를 하다가 제풀에 꺾여 쓰러지기 보다 지혜롭게 힘을 안배하는 것이 필요하다.
조직 생활을 성공적으로 잘해내는 데 있어서 중요한 자질을 꼽으라면, 일을 제대로 계획해 내는 역량도 중요하지만 두려움 없이 일을 추진해 나가는 자신감을 빼놓을 수 없다. 아무리 잘 수립한 계획이라 하더라도, 대다수의 계획은 실행 과정에서 예기치 못한 어려움에 부닥치기 마련이다. 이때 성공하느냐 실패하느냐는 그 계획과 실행을 담당하는 사람이 얼마나 자신감을 가지고 밀어 붙이느냐에 달려있는 경우가 적지 않다. 한 사람 한 사람 이야기해 보면 나름의 재능과 장점을 충분히 가지고 있음에도 불구하고 약간의 자신감이 부족하여 주저주저하며 제대로 뜻을 펼치지 못하는 사람들이 의외로 많다. 자신을 좀 더 믿고 용기를 갖고 전진해 나가는 노력이 필요하다. 그러면 어느새 보다 발전한 자신의 모습을 보게 될 것이다. <끝>