고객의 니즈까지도 급속히 변하고 있는 요즘, 기업이 고객에게 필요한 가치를 제공하지 못한다면 성장은 고사하고 결국 생존의 위협까지 받게 될 것이다. 고객을 위한 가치 창조란 선택이 아닌 필수라 할 수 있다. 고객을 위한 가치를 창조하기 위해서 꼭 필요한 것은 내부구성원들의 창조적 사고(Creative Thinking)와 이를 통해 얻게 되는 고객 인사이트(Customer Insight)이다. 그러나 창조적 사고를 한다는 것은 본원적으로 절대 쉬운 일이 아니다. 특히, 이미 검증된 시장에서 성과를 낸 외국기업들로부터 배우고 모방하면서 성장해온 국내기업들에게는 창조적 사고란 여태까지의 도전과는 달라 낯설고 더욱 어려운 것이다. 국내기업에서 창조적 사고의 실행이 어렵게 느껴지고 잘 안 되는 이유는 이에 대해 적지 않는 오해와 잘못된 인식이 존재하고 있기 때문이다. 창조적 사고에 대한 올바른 이해 없이는 고객가치 창조의 실행도 어렵다. 이 글에서는 프로세스의 관점에서 창조적 사고와 이로부터 나오는 산출물인 고객 인사이트를 생각해 보고자 한다. 이와 더불어, 기업에서 창조적 사고가 활발해지고 이를 통해 고객 인사이트가 도출되고 구현되기 위해서 조직의 리더들이 어떻게 해야 할 것인지에 대해 제언해 본다.
< 목 차 >
Ⅰ. 창조적 사고의 정의와 중요성
Ⅱ. 창조적 사고를 통한 고객 인사이트 도출이 어려운 이유
Ⅲ. 고객 인사이트 도출과 구현을 위한 실행 프로세스와 요건
Ⅳ. 조직 리더들의 실행을 위한 제언
Ⅰ. 창조적 사고의 정의와 중요성
창조적 사고란 간단히 말하면 과거에는 없었던 독창적인 아이디어를 창출해 내는 사고 방식이라고 할 수 있다. 그러나 실제 비즈니스에 있어서 성과를 내기 위해서는 아이디어의 독창성만으로는 충분하지 않다. 비즈니스를 위한 창조적 사고와 이를 통해 얻는 고객 인사이트란 적용 가능해서 행동을 취할 수 있는 것이 되어야 할 뿐 아니라, 궁극적으로 가시적인 성과를 창출할 수 있는 것이 되어야 한다. 따라서 기업에서의 창조적 사고란 일상적인 생각의 궤도를 벗어날 수 있도록 상상력을 동원하여 실제로 고객을 위한 새로운 가치를 창출할 수 있는 고객 인사이트(Customer Insight)를 도출해 내고자 하는 노력이라 할 수 있다. 이러한 창조적 사고와 이를 통해 얻는 고객 인사이트가 기업에게 얼마나 중요한지를 몇 가지 사례들과 더불어 생각해보고자 한다.
원래 MP3 Player 시장에서 Apple은 후발 주자였지만, 매력적인 디자인, 뛰어난 사용자 편리성, 감성적 만족을 주는 제품포장, 그리고 음원 제공서비스를 가능하게 한 온라인 사이트 iTunes 구현 등 여러 부분에서의 혁신과 더불어 iPod을 출시함으로써 짧은 기간에 시장을 석권하고 독보적인 시장지위를 유지하고 있다. 최근에는 iPhone이라는 새로운 휴대폰을 만들어 또 다른 사업영역으로 확장하여 성장을 지속하고 있는데 이는 다름아닌 Apple이 창조적 사고로 얻은 고객 인사이트를 구현한 결과인 것이다. 무형의 서비스 상품부분에서 창조적 사고로 새로운 가치를 창출한 사례로 FedEx (Federal Express)의 우편배달 서비스를 생각해보자. 중요한 서류나 편지를 빠른 시간 내에 정확히 전달할 수 있는 수단이 없었던 그 당시에 이러한 고객의 니즈를 충족시켜 줄 FedEx서비스는 창조적 사고의 산물이었다. 브랜드 면에서 창조적 사고의 사례는 Intel Inside 켐페인을 들 수 있다. 일반적으로 소비재의 부품을 생산하는 부품업체인 B2B 기업들은 소비자에게 잘 알려져 있지 않다. Intel의 경우도 예외는 아니었다. 그러나 Intel은 최종소비자에게 직접 브랜드 커뮤니케이션을 함으로써 제품에 대한 차별화된 가치를 알리기 시작했는데 이를 통해 소비자는 Intel이라는 브랜드를 신뢰하고 선호하게 되었고 이로 인해 Intel은 가격 프리미엄을 창출해 내는 가시적인 성과를 얻었다. B2B사업을 하는 기업이 End-user를 대상으로 하는 커뮤니케이션을 상상도 하기 힘들었던 때에 Intel은 이렇게 창조적 발상으로 브랜드 커뮤니케이션에서 새로운 고객 가치를 만들어 냈던 것이다. 유통 채널 부문에서의 사례를 보면, 전국적으로 퍼져있는 매장을 통해 DVD를 직접 대여했던 Blockbuster는 Online 유통채널을 기반으로 Online DVD 대여를 시작한 Netflix로 인해 결국 사양의 길로 들어서게 되었는데, Netflix의 유통에 대한 창조적 아이디어가 Blockbuster의 쇠퇴를 초래한 것이다. 비즈니스 모델에 있어서도 창조적 사고는 때때로 과거에는 상상도 할 수 없었던 거래를 가능하게 한다. 예를 들어, Ebay는 Online Auction이라는 거래형태를 통해 판매자와 구매자를 이어주는 비즈니스 모델을 만들어 새로운 온라인 비즈니스 모델이 탄생하게 되었는데 이 또한 Ebay의 상상력을 동반한 창조적 사고가 이를 가능하게 했던 것이다. 국내에서 독창적인 비즈니스 모델의 예로는 웅진 코웨이의 정수기 렌탈사업을 생각해 볼 수 있다. 웅진은 고객이 값비싼 정수기를 일시불로 구매하는 것을 꺼려 한다는 것을 관찰하고, 역발상으로 부담 없는 비용으로 정수기를 빌려 사용할 수 있는 정수기 렌탈 비즈니스 모델을 창조해 가시적인 성과를 냈다. 이러한 사례들을 통해 보면, 제품이나 서비스에서뿐 아니라 브랜드 커뮤니케이션, 생산, 유통 채널, 비즈니스 모델 등 사업의 모든 면에서 창조적 사고는 고객가치 창조를 가능하게 하여 기업의 경쟁우위와 성과를 창출해 내는 원동력이 된다. 결국, 기업의 생존과 성장은 흔하지 않고 경쟁사들이 모방할 수 없어 오랫동안 지속될 수 있는 고객 가치를 창출하게 하는 창조적 사고에 달려있다고 해도 지나치지 않다.
국내기업의 시각에서 창조적 사고의 중요성을 생각해 보자. 여러 국내기업들의 성장과정을 돌이켜 보면 외국기업들이 먼저 시작하여 형성한 시장에서 그들을 Benchmarking하여 빨리 배우고 모방하여 성장해온 빠른 추종자 전략(Fast Follower Strategy)의 전형이다. 다시 말하면, 국내 기업들은 외국기업들로부터 기술을 배우고 생산과 운영방식을 받아들여 적용하면서 Me-too 상품/서비스를 만들어 판매하면서 여기까지 성장해 왔다. 그런데, 그 동안은 시장에서 앞선 외국 기업들을 따라 흉내 내며 열심히 노력하면 되었지만, 이제는 여러 분야에서 특히, TV, 가전, 휴대폰 등을 포함한 전자제품이나 LCD 패널, 반도체 등의 부품사업에서 선두그룹에 진입하면서 외국기업을 Benchmarking만 하여서는 더 이상 성장할 수 없는 상황을 직면하게 되었다. 국내기업들은 자신들도 모르는 사이에 더 이상 쫓아 가는 입장이 아니라 쫓기는 입장이 되어 버렸다. 이런 상황에 처해있는 국내기업들은 이제 낯설고 새로운 도전이 되는 창조적 사고를 통해 새로운 가치를 스스로 창출해내지 못한다면 경쟁에서 밀리게 되고 결국 생존 자체도 어렵게 될 수 있기 때문에 창조적 사고가 국내기업들의 미래를 좌우할 정도로 중요하다는 것을 인식하게 되었다.
Ⅱ. 창조적 사고를 통한 고객 인사이트 도출이 어려운 이유
이렇게 창조적 사고와 고객 인사이트가 중요함에도 불구하고 많은 기업이 이 부분에 취약하고 때로는 이로 인해 혁신을 이루지 못해 결국 쇠퇴하게 되는 이유는 무엇일까?
무엇보다도 먼저, 창조적 사고를 통해 새로운 고객 인사이트를 도출한다는 것은 본원적으로 어려운 작업이다. 기존에 존재하지도 않은 새로운 아이디어를 얻는다는 것은 많은 시간에 걸쳐 깊은 고민과 시행착오가 지속된 후에 일순간 갑자기 생겨나는 것(Moment of Sudden Idea)이어서, 중간성과를 측정할 수도 없고 구체적으로 최종산출물을 얻을 날짜나 시간을 정해 놓고 단계적으로 해나갈 수 있는 것이 아니다. 또한 기대하는 창조적 아이디어를 얻는 작업에는 직접 통제할 수 없는 것이 많기 때문에 기업은 이 작업을 위해 많은 시간과 노력을 경주하고도 기대하는 산출물을 얻지 못할 수 있는 리스크도 때론 감수해야 한다. 이렇게 창조적 사고를 통해 고객 인사이트를 얻는다는 것은 어느 기업에게도 쉽지 않은 것이다.
둘째, 새로운 아이디어를 도출하는 창조적 사고라 할지라도 아무것도 없이 시작하기는 어렵다. 지하수를 퍼낼 때 마중물이 필요하듯이, 관련 데이터와 정보를 수집하고 분석하여 유용한 단서나 지식을 얻는 작업이 선행되어야 하는데 이러한 작업은 상당한 수준의 역량과 경험을 필요로 한다. 그리고, 창조적 사고를 통해 얻는 고객 인사이트는 사람이 가지고 있는 유한한 지식으로부터 나오는 경우보다는 무한한 상상력의 활용으로부터 나오는 경우가 많다. 따라서, 새로운 고객 인사이트를 얻기 위해서는 학습과 훈련을 통해 상상력을 최대한 활용할 수 있는 창조적 사고 역량을 갖추어야 한다. 정해진 문제형식을 열심히 익히고 연습하여 하나의 정답을 찾도록 훈련하는 것이 우리나라 교육의 전형적인 모습이다. 이러한 교육으로는 다양한 생각과 대안을 제시할 수 있는 창조적인 사고역량이 육성되기가 어렵기 때문에 많은 국내기업은 창조적 사고역량이 부족하고 창조적 사고는 어려운 것으로 인식되고 있다. 더욱이, 국내기업들은 이러한 창조적 사고 역량이 체계적인 학습과 반복적 훈련을 통해 강화될 수 있다는 것에 대한 이해와 인식이 부족하다. 그래서, 국내기업들은 이러한 역량이 마치 훈련이나 반복적 노력 없이도 단기간에 얻을 수 있는 것으로 잘못 생각하여, 한 두 번 시도해본 후 기대하는 결과를 얻지 못하면, ‘해 보았는데 안되더라!’라는 성급한 결론을 내리고 그만 두는 경우가 많다. 이렇게 국내기업들은 창조적 사고에 대한 올바른 이해와 인식부터 부족하기에 어떻게 해야 이러한 역량을 강화할 수 있는지도 몰라 역량 부족이 고착화되어 가고 있다. 이로 인해, 창조적 사고는 더욱 어려운 것으로 인식되고, 실행 또한 잘 안되고 있는 실정이다.
셋째, 창조적 사고와 이를 통해 고객 인사이트를 도출하기 위해서는 담당직원들이 열정을 갖고 몰입할 수 있는 동기 부여와 더불어 많은 생각과 끊임없는 노력을 할 수 있는 여건과 환경이 주어져야 하는데 이 또한 쉬운 일이 아니다. 승진이나 금전적인 보상이 동기부여를 위해 필요는 하지만 이것만으로는 그들이 열정을 갖게 하는 데는 한계가 있다. 그러므로, 가치 있는 고객 인사이트를 도출하는데 몰입하고 매진할 수 있게 하려면 뚜렷한 목표와 더불어 왜 해야 하는지 또 안 하면 왜 안 되는지에 대한 인식이 공유되고, 자발적으로 다양한 시도를 할 수 있게 시간과 자원이 주어져 하는 일이 재미있고 도전적인 일이 되도록 해야 한다. 그러나 이러한 요건을 다 갖춘다는 것은 절대 쉬운 일이 아니기 때문에 창조적 사고를 통해 고객 인사이트를 도출한다는 것은 심지어 앞선 외국 기업에게도 절대 쉽지 않은 일이다.
Ⅲ. 고객 인사이트 도출과 구현을 위한 실행 프로세스와 요건
그렇다면, 기업에서는 무엇을 어떻게 하면 창조적 사고로 고객 인사이트를 얻고 또 이를 실제로 구현할 수 있을까? 이 질문에 대한 답변을 찾아보기 위해 창조적 사고를 통해 고객 인사이트가 얻어지고 이를 실행으로 옮기는 과정을 생각해보도록 한다. 고객 인사이트가 창조적 사고를 거쳐 사후에 얻어지는 산출물(Output)이라면 산출물이 만들어 지는 프로세스(Process)가 있어야 할 것이다. 그래서, 창조적 사고를 통해 고객 인사이트가 얻어지고 실제로 구현되는 프로세스를 <그림 1>에서와 같이 6 단계 프로세스(Six-stage Process)로 제안해보고 단계별로 살펴보고자 한다.
(1) 도출하려는 고객 인사이트를 통해 달성하고자 하는 목적 정립
기업 활동이라고 하면 어떠한 것이라도 반드시 구체적인 목적이 있어야 한다. 목적도 없이 실행되는 활동은 당위성이 약하여 내부구성원의 동기부여가 어렵고, 실행 후 나타나는 성과가 성공적인지에 대해 판단할 기준도 없기 때문에 평가도 어려워 낭비적인 결과로 끝나기 쉽다. 창조적 사고를 통해 고객 인사이트를 도출하고 구현하는 것도 마찬가지로 이를 통해 궁극적으로 달성하고자 하는 목적이 무엇인지를 명확히 하지 않으면 사후적으로 평가나 관리가 되지 않아 기대하는 성과를 얻기가 어렵다. 추구하는 목적 또는 목표를 되도록이면 측정 가능한 형태로 구체화하여 설정하는 것이 사전적으로는 직원들의 동기부여를 위해 사후적으로는 성과 평가와 사후 관리를 위해 이 단계에서 갖추어야 할 중요한 요건이다.
(2) 관련 데이터와 정보의 수집과 분석
기업에서 하는 모든 일에 있어서 데이터와 정보는 중요한 역할을 한다. 창조적 사고와 고객 인사이트를 도출하는 작업에 있어서도 데이터와 정보의 중요성은 예외가 아니다. 어떤 사람들은 고객 인사이트를 도출하는 작업에서는 상상력이 중요한 것이지 데이터와 정보 또는 경험은 별로 중요한 것은 아니라고 생각하여 새로 온 직원이나 외부사람들에게로부터 새로운 아이디어를 기대하기도 한다. 기존 조직의 외부에서 오는 사람들은 조직 내에 존재하는 사고방식, 업무 방식 또는 관행에 길들여 있지 않아 사고의 시각은 다를 것이다. 그러나 조직 내부의 사람이던 외부에서 온 사람이던 공히 창조적 사고에 중요한 투입물이 되는 데이터와 정보를 분석하여 얻는 지식을 필요로 한다. 때로는 수집한 데이터와 정보를 잘 관찰만 해도 고객 인사이트를 얻을 수 있는 경우도 있다. 많은 경험과 다양한 시도를 해본 사람들이 데이터와 정보 수집 그리고 분석 역량이 뛰어나 가치 있는 고객 인사이트를 찾아내는 경우가 많다. 이렇게 고객 인사이트란 무에서 유를 만들어내는 요술 같은 것이 아니고, 과거나 현재와의 연관성이 전혀 없는 허공에서 갑자기 생겨나는 것도 아니며, 아무런 지식과 경험도 없이 상상력만을 동원하면 얻을 수 있는 것이 아니다. 오히려 적절한 데이터와 정보를 수집하여 필요한 가설을 수립하고 검정한 후 결과를 새로운 시각에서 해석해보는 치밀한 분석과 잠재의식 속에 묻혀있는 상상력을 최대한 활용하여 일상의 궤도를 넘어서는 생각을 창조적으로 결합해 보는 노력을 반복할 때 고객 인사이트를 얻을 가능성이 높아진다고 할 수 있다. 이러한 데이터와 정보의 수집 그리고 분석에 대한 중요성은 관련 문헌에도 잘 나타나있다. 예를 들어, Amabile (HBR, 1998)는 창의성의 3가지 요소 중의 하나로 Expertise를 강조하고 있는데 이것은 표현은 다르지만 바로 지식과 역량을 의미한다고 할 수 있다. 이와 같이, 데이터와 정보의 수집과 분석은 얻고자 하는 고객 인사이트를 위한 단서 또는 가설을 찾아내어 창조적 사고의 방향을 제시하는 매우 중요한 단계가 된다.
이 단계에서는 고객 인사이트 도출을 위해 양질의 데이터와 정보가 충분히 수집되고 깊이 있는 분석이 되어 다음 단계에서 다양한 창조적 사고기법들을 적용할 수 있는 명확한 근거가 마련될 수 있어야 한다. 그러므로 이 단계에서는 유용한 데이터와 정보의 수집 그리고 창조적 사고를 인도할 수 있는 의미 있는 분석결과를 제공할 수 있는 분석역량이 필요 조건이라 할 수 있다.
(3) 창조적 사고기법을 적용하여 다양한 고객 인사이트 도출
일단 수집한 데이터와 정보를 분석하여 고객 인사이트를 도출하기 위한 정리된 지식을 얻게 되면 이를 바탕으로 여러 가지 창조적 사고 기법을 적용하여 다양한 시도를 해보아야 한다. 창조적 사고를 통해 새로운 고객 인사이트나 아이디어를 얻는 작업은 이 프로세스에서 가장 핵심적인 부분이 된다. 그러나 고객 인사이트를 도출 한다는 것은 가지고 있는 제한된 지식을 넘어 잠재의식 속에 내재되어 있어 이전에는 인지 못했던 생각들이 발현되도록 상상력을 동원하여야 하는데 이러한 작업은 계획하거나 바라는 대로 진행될 수 있는 것이 아니기 때문에 가장 어려운 부분이기도 하다. 따라서, 이 단계에서는 새로운 시각에서 사물을 바라보고 관찰된 현상을 재해석 해보고 잠재의식 속에 축적되어 있는 것들을 상상력 동원을 통해 기존과는 다른 대체안을 찾아낼 수 있는 착상을 시도해보아야 한다. 이를 위해 이 단계에서는 무엇보다도 다양한 창조적 사고 기법을 활용할 수 있는 역량이 필요하다. 이러한 역량은 학습과 훈련, 그리고 많은 경험을 통해 갖추어 질 수 있는 것이므로 쉽게 단기간에 획득할 수 있는 것은 아니다. 그러므로, 이러한 창조적 사고 기법에 대해 학습과 훈련을 해오지 못한 국내기업들에게 창조적 사고는 어렵게 느껴지고 잘 안 되는 경우가 많다는 것은 당연하다. 창조적 사고 기법은 훈련이 가능하고 이것에 익숙하게 되면, 국내기업들도 앞선 외국기업들 못지않게 창조적 사고를 잘 할 수 있고 이를 통해 가치 있는 고객 인사이트를 얼마든지 얻을 수 있을 것이다. 발상의 전환을 유도하여 고객 인사이트를 도출하는데 적용해 볼만한 창조적 사고기법은 ZARA, Cirque Du Soleil, MCI, Flextronics의 예에서 찾아 볼 수 있다(10~11면 참조).
새로운 고객 인사이트는 관련 데이터와 정보 분석결과를 새로운 시각에서 재해석 해 보고 상상력을 동원할 수 있는 창조적 사고역량을 통해 얻을 수 있다. 이러한 사고역량은 선천적인 부분도 있겠지만, 그 보다는 계획된 학습과 반복적 훈련을 통해 얻어지는 것이다. 사람들이 알고 있는 지식은 유한하지만, 상상력은 무한하고 이러한 상상력을 자극하고 활용하는 것이 바로 창조적 사고 역량이라 할 수 있는데, 이 역량이 바로 이 단계에서 갖추어야 할 요건이다.
(4) 평가할 기준을 설정하여 실행할 고객 인사이트 선정
여러 가지 창조적 사고기법을 적용하여 여러 가지 고객 인사이트를 얻게 되면 이제 원하는 목적을 위해 최적이 될 수 있는 인사이트를 선정해야 한다. 목적에 따라 평가기준이 달라질 수는 있겠지만, 목적에의 적합성, 독창성, 유용성, 요구되는 자원과 시간측면에서의 실행 용이성, 예상성과, 성과의 측정가능성 등이 자주 활용된다. 이외에도 고객 인사이트가 구현되었을 때 가져올 다른 부문과의 시너지도 고려될 수 있다. 이렇게 선정된 평가 기준으로 앞 단계에서 도출한 인사이트나 아이디어를 평가하여 어떤 것을 실행으로 옮길 것인가를 결정해야 한다. 여기서 꼭 강조되어야 할 것은 최종 선택할 고객 인사이트의 질적 수준에 대해서 타협을 해서는 안된다는 것이다. 평가 기준에 비추어 실행할 만한 가치 있는 인사이트가 없으면 과감하게 앞의 단계 (2)로 돌아가 다시 고객 인사이트의 도출을 시도하도록 해야 한다. 가치 없는 인사이트를 선정하게 되면 다음 단계인 Pilot Program에서 결국 문제점이 드러날 것이고, 전면적 실행을 한다 해도 기대하는 결과를 얻기도 어려울 것이다. 그러므로 이 단계에서 사전에 준비되어야 할 것은 적용할 평가기준과 평가방법이다.
(5) 소규모 Pilot Program을 통해 선정된 고객 인사이트 검증
최종 선정한 아이디어를 전면적으로 실행하기에 앞서 적용가능성을 사전에 검증해보는 것은 시행착오를 줄이고 실제로 실행할 때 접하게 될 문제점들을 사전에 파악하여 대처함으로써 효율적으로 성과를 내는데 꼭 필요하다. 그래서 많은 비용과 시간을 들이지 않고 적용가능성을 작은 규모의 Pilot Program으로 확인해 보는 것이 좋다. 여기서 한 가지 강조하고자 하는 것은 Pilot Program 실행 후 전면적 적용여부에 대한 최종 결론을 맺을 때 평가기준을 엄격히 적용하여 Go/No-go에 대해 타협 없이 명확한 결정을 해야 한다는 것이다. 선정한 고객 인사이트를 검증 해보았을때 여러 문제점이 드러났음에도 불구하고 적지 않은 시간과 자원이 이미 투입되었기 때문에 마지 못해 전면적 실행을 결정 한다면 결국 목적 달성은 어려워진다.
상품개발 프로세스가 아무리 잘 구축되어 있더라도 프로세스에 따른 실제 운영이 제대로 되지 않으면 성공할 수 있는 신상품 개발이 어렵듯이, 고객 인사이트의 도출과 검증과정에서도 타협 없는 실행이 되지 않으면 기대하는 산출물이나 성과를 내기가 어렵다는 것을 잊어서는 안된다.
앞에서 최종 선정한 인사이트나 아이디어의 적용 가능성에 대한 올바른 결론을 내기 위해서는 최적의 실험설계(Design of Experiment)로 Pilot Program을 기획하고 실행할 수 있어야 오류를 막고 올바른 의사결정으로 실패를 방지할 수 있다. 따라서 이 단계에서는 Pilot Program의 기획역량과 실행역량이 갖추어져 있어야 할 요건이라 할 수 있다.
(6) 전면적 실행과 사후관리
Pilot Program을 통해 검증과 보완이 이루어 진다면 전면적 실행으로 이어진다. 이 실행 단계에서는 진행과정을 모니터링하고 중간 산출물을 점검하여 과정을 관리하고 예기치 못했던 문제가 발생하면 신속히 대응하여 기대하는 최종 산출물을 얻도록 해야 한다. 실행 후에도 결과를 측정하고 분석하여 사후관리를 해 나가는 것도 필요하다. 이 단계에서는 올바른 실행이 되도록 해야 하므로 실행 역량과 관리 역량이 갖추어야 할 요건이라 하겠다.
여기까지 고객 인사이트를 도출하고 구현하고자 하는 작업을 프로세스의 관점에서 투입물과 산출물, 그리고 단계별 작업과 이를 위해 갖추어야 할 요건들을 살펴보았다. 이러한 프로세스는 창조적 사고로 고객 인사이트를 찾고 구현하는데 시행착오를 줄일 수 있어 효율적인 실행을 가능케 할 것이다. 또한 단계별 요구되는 역량과 조건이 갖추어진다면 전반적인 실행이 더욱 목적에 맞게 효과적으로 이루어 질 수 있을 것이다. 고객 인사이트 도출 프로세스, 요구되는 역량 그리고 단계별 요건이 갖추어졌다는 것은 새로운 아이디어의 도출과 구현 과정이 좀더 효율적이고 효과적으로 실행될 가능성이 높아졌다는 것을 의미한다. 그러나 이러한 프로세스, 역량, 그리고 단계별 요건은 창조적 사고를 통한 고객 인사이트 도출과 구현을 위해 필요 조건이지 충분 조건은 아니다. 그러므로, 이러한 필요 조건이 충족되더라도 본원적으로 어려움이 있는 창조적 사고는 매번 자동적으로 기대하는 결과를 가져다 주지 못할 수도 있다는 리스크를 절대 잊어서는 안될 것이다.
Ⅳ. 조직 리더들의 실행을 위한 제언
여기까지 창조적 사고를 통한 고객 인사이트 도출과 구현을 프로세스의 관점에서 살펴 보았다. 이러한 이론적인 논의를 넘어 기업에게 진정 의미 있는 것은 고객 인사이트 도출과 구현이 바로 실질적인 고객가치 창조로 나타나 기업의 전략적 차별화나 경쟁우위 형태로 가시화되는 결과를 얻는 일이다. 이러한 결과를 얻기 위해 실행의 핵심적인 역할을 담당해야 할 사람들은 바로 조직의 리더들이고, 그들이 어떻게 하는가에 따라 결과가 달라질 수 있다. 우선적으로, 조직의 리더는 조직원의 창조적 사고를 가로막을 걸림돌을 제거해 줌으로써 창조적 사고를 위한 환경과 여건을 조성해 나가야 하는데, 이를 위해 조직의 현상진단이 선행될 필요가 있다.
조직의 리더는 <표1>에 정리된 점검을 위한 주요 질문 항목들로 창조적 사고를 위한 조직의 현상을 진단해보고 미흡한 부분이 어떠한 것인지를 파악하고 보완해 나가야 한다. 이와 더불어 이러한 창조적 사고를 통한 고객 인사이트 도출과 구현을 위해 조직의 리더들이 해야 할 몇 가지 제언을 하고자 한다.
무엇보다도 먼저, 조직의 리더는 창조적 사고와 고객 인사이트 도출과 구현에 대한 올바른 이해 없이는 고객가치 창조의 실행이 잘 되기 어렵다는 것을 명확히 인식해야 한다. 창조적 사고에 대한 잘못된 인식이나 오해는 의사결정의 오류를 초래할 수 있을 뿐 아니라 실행을 왜곡시켜 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 그러므로 조직을 이끄는 리더는 올바른 실행을 위해 창조적 사고의 본질, 창조적 사고와 이를 통해 얻게 되는 고객 인사이트의 중요성, 고객 인사이트의 도출과 구현 프로세스, 프로세스 단계별 갖추어야 할 역량과 요건에 대해 확실하게 이해해야 한다. 또한 새로운 고객 인사이트가 도출될 때까지는 지속적인 노력이 요구되므로 조직의 리더는 이를 위한 시간과 자원을 끊임없이 제공하겠다는 실행의지를 갖고 시작해야 한다.
또한 창조적 사고는 직접 통제할 수 있는 부분이 많지 않아 단기적으로 가시적인 성과를 내지 못할 리스크도 존재하므로 인내심과 장기적 관점을 요구한다는 것도 유념해야 한다.
창조적 사고와 고객 인사이트 도출에 대해 충분한 이해와 준비를 갖추었다면, 이제는 실행이다. 창조적 사고를 통해 고객 인사이트를 도출함으로써 고객가치를 창조하고자 하는 실행이 올바로 되기 위해서는 먼저 조직의 리더는 이 실행을 통해 얻고자 하는 결과, 즉 달성하고자 하는 목적을 명확히 하여 실행을 담당할 내부구성원들과 공유해야 한다. 동시에, 이것을 왜 해야 하는지, 안 하면 왜 안 되는 지에 대한 공감대를 커뮤니케이션을 통해 형성하여 이들이 실행에 적극적으로 동참할 수 있도록 유도해 나가야 한다. 추구하는 목적 달성을 위해 요구되는 업무에 조직원들이 능동적으로 몰입하여 열정을 가지고 일할 수 있도록 그들이 해낼 수 있을 것이라는 믿음을 보여주어 동기를 부여해 나가야 한다. 이를 위해 조직의 리더는 주의를 분산시키는 일 이나 성가신 잡무를 없애주는 동시에 조직원들이 업무를 수행하는 것이 재미있고 행복감을 느낄 수 있는 일이 되도록 여건과 환경을 만들어 주어야 한다. 물론 조직원들의 성과에 대한 재무적 보상도 필요하다. 그러나 동시에 이러한 사후적 보상만 해주면 모든 것이 잘 될 것이라고 생각해서는 안 된다. 과거의 연구(Amabile, 1998)에서도 확인할 수 있듯이 재무적 보상은 필요하지만 어느 단계까지에서만 효과를 나타낼 수 있다라는 한계가 있다. 재무적 보상보다 더욱 중요한 것은 조직원들이 성취감이나 사명의식을 가지고 하고 싶은 일을 마음껏 할 수 있는 환경과 여건 등과 같은 비재무적 요소이다.
국내기업의 경우에는 직원들의 대부분이 창조적인 사고를 하거나 고객 인사이트를 도출하고 이를 실제로 구현하는 일에 대한 경험이 많지 않아, 이에 익숙하지도 않고 역량도 부족하다. 따라서 조직의 리더가 이러한 결핍을 인식한다면 이를 위해 필요한 의사결정과 행동을 신속히 그리고 적극적으로 취해야 실질적인 성과를 얻을 수 있다. 인사이트 도출을 위해 필요한 데이터와 정보 수집과 분석 역량 등이 부족하면 이에 대해 자원을 투입하고 전문인력을 영입해서라도 조직의 역량을 갖추어야 한다. 또한 조직원들이 창조적 사고와 상상력 활용에 대한 훈련이 부족하면, 이를 위한 교육프로그램을 만들어 학습과 시행착오를 경험할 수 있는 교육의 기회를 제공해야 한다. 필요하다면 심지어 고객들도 창조적 사고의 파트너로 참여할 수 있도록 하여 조직원들과의 시너지를 낼 수 있는 프로그램을 만들어 보는 것도 유용하리라 생각된다. 이렇게 창조적 사고와 고객 인사이트 도출에 있어서 핵심 역할을 담당해야 할 조직의 리더가 이를 위한 실체를 갖추고 실질적인 행동을 취하지 않는다면, 그 리더는 창조적 사고와 고객 인사이트의 중요성에 대한 인식이 미흡하거나 이에 대한 절박감을 못 느껴 실행의지가 없다고 밖에 할 수 없다. 고객 인사이트를 도출하는 프로세스의 운영면에 있어서도 조직의 리더는 산출물의 평가에 대해서는 엄격한 기준을 가지고 타협 없이 관리해 나가야 한다. 특히, 조직원들이 도출한 새로운 아이디어나 고객 인사이트가 목적 달성을 위해 충분한 가치를 제공하지 못한다면 서슴없이 명확하게 선을 그어야 기대수준에 맞는 산출물을 얻을 수 있다. 전체 프로세스를 다시 시작해야 하더라도 기대수준을 낮추는 타협을 하지 않는 리더의 모습이 견지되어야만 의미있는 고객 인사이트를 얻을 수 있다. 많은 국내 기업에서 프로세스가 없어서 좋은 성과를 못 내고 있는 것이 아니라, 그 프로세스의 운영이 느슨하고 산출물의 질적 수준에 대해 쉽게 타협하기 때문에 성과를 내지 못하고 있다는 것을 조직의 리더들은 상기해야 할 것이다. 많은 국내기업에게 창조적 사고를 통해 고객 인사이트를 도출한다는 것은 과거와는 다른 새로운 도전이고 쉽지 않은 도전임에 틀림없다. 향후 국내기업들의 생존과 성장을 위해 없어서는 안될 고객가치 창조의 실행은 창조적 사고와 고객 인사이트에 대한 리더의 올바른 이해로부터 시작될 수 있다는 것을 다시 한번 강조하고 싶다.
< 참고문헌 >
Amabile, Teresa M., How to kill creativity, Harvard Business Review, 1998
Amabile, Teresa M., Constance N. Hadley, and Steven J. Kramer, Creativity under the
gun, Harvard Business Review, August 2002
Amabile, Teresa M. and Mukti Khaire, Creativity and the role of the leader, Harvard Business Review, October 2008
Baldoni, John, The discipline of creativity, Harvard Management Communication Letter, March 2003
Gary, Loren, Beyond the chicken cheer: How to improve your creativity, Harvard Management Update, 1999
Morrison, E.W. and F.J. Milliken, Organizational Silence: A barrier to change and development in a pluralistic world, Academy of Management Review, 2000
Sweetman, Katherine J., Cultivating creativity, Harvard Business Review, March-April 1997