① 가치와 명분 ② 건전한 경쟁구조 ③ CEO의 역량
조직생활을 하다 보면 자연스럽게 누구 라인이라는 소리를 듣는 경우가 많다. 본인은 절대 줄서기를 하지 않았는 데도 동료들에게 그렇게 인식되는 경우가 다반사다. 이렇게 규정되는 라인은 △업무적으로 윗사람과 잘 맞는다든지 △같은 팀에 근무한 경력이 있었는지 △학연ㆍ지연이 같다든지 등에 의해 다양하게 형성된다. 그러면서 본의 아니게 라인 간 갈등의 당사자나 희생양이 되곤 한다.
그렇다면 이런 라인(줄서기)을 피할 수 있을까. 대답은 대체로 아니다인 것 같다. 중간지대에 있다 보면 보호막이 없어 라인 간 갈등의 첫 번째 희생자가 되기 때문이다. 실제로 혈연ㆍ지연ㆍ학연과 같은 전근대적인 방식에 의해 형성된 라인은 조직에 악영향을 끼치는 반면, 업무 협조나 프로젝트 공유 등과 같은 사례로 만들어진 라인은 회사 발전에 큰 도움이 될 수 있다. 라인, 즉 사내정치가 반드시 독은 아니라는 얘기다.
세계 최고 기업 중 하나인 GE는 특유의 포트폴리오 사업전략 등에서도 독보적인 입지를 갖고 있으며, 동시에 다른 강점도 지니고 있다. 좋은 정치가 바로 그것이다. 흔히 리더십 파이프라인으로 표현되는 GE의 건전한 리더십 경쟁구조는 잭 웰치에 이어 제프리 이멀트라는 리더를 만들어냈다. 그뿐만이 아니다. 친환경 사업으로의 대대적인 포트폴리오 전환 등 가치와 명분을 내걸고 벌이는 경쟁은 GE라는 거대한 기업이 시대 변화에 유연하게 적응할 수 있도록 만들고 있다. 한만현 모니터그룹 대표는 “사내정치라고 하면 줄서기부터 떠올리는 한국의 많은 기업과 경영진들이 반드시 배워야 할 좋은 정치를 GE가 가장 훌륭하게 보여주고 있다”고 평가했다.
GE 같은 기업이 보여주는 모범적인 사내정치가 가능하다면, 기업 내부에서의 정치란 절대로 관리하거나 억제해야 될 문제가 아니라 CEO가 나서 활성화해야 하는 기업 경영 전략의 한 부분으로 포함돼야 한다. 훌륭한 리더십과 폴로어십으로서 정치가 구현돼야 하는 것. 사람들은 흔히 정치라는 단어에 거부감을 갖기도 하지만 정치적이지 않은 사람은 사실 의욕이 부족한 사람이다. 한 기업의 리더나 임원이 되고 싶은 욕망 자체가 일종의 권력욕이다. 권력욕이나 정치 같은 단어 자체는 가치중립적이라는 얘기다.
매일경제 MBA팀은 한만현 모니터그룹 서울사무소 대표와 김광현 고려대 경영대 교수 등 국내외 전문가들의 조언을 종합해 좋은 정치 만들기 3단계 전략을 만들었다.
◆ 1단계: 가치와 명분 만들기
본래 정치란 특정한 가치를 실현하기 위해 벌이는 전쟁이다. 이 과정에서 필요한 무기가 명분이다. 기업 입장에서 가치는 회사마다 약간 차이가 있을 수 있지만 회사의 지속성장과 주주ㆍ직원의 이익을 추구한다는 점에서는 대동소이하다. 물론 방법론상에서 이견이 있을 수 있다. 하지만 좋은 정치가 이뤄지는 기업이라면, 바로 이 지점에서 건전한 토론과 경쟁이 등장하게 된다. 이견을 가진 리더그룹이 각자 명분으로 삼는 건 바로 회사의 성장과 직원복리, 주주이익 등의 공유된 가치다.
이를 역으로 말하면 CEO가 창업 초기 혹은 기업혁신 과정에서 명백한 기업의 가치와 명분을 만든 다음 회사 임직원들이 공유하게 하면, 기업 내 정치가 자연스럽게 발전적인 방향으로 흐르게 된다는 것이다.
한만현 대표는 “정치에서 명분이 때로는 전부인 것처럼, 기업에서도 올바른 명분을 추구하는 구조를 만들어놓기만 하면 이를 두고 벌이는 리더십 그룹 간 경쟁은 회사에 발전적인 영향을 끼치게 된다”고 설명했다. 한 대표는 이러한 가치와 명분 만들기에 성공한 대표적 기업가로 안철수 서울대 융합과학기술대학원 원장을 꼽았다. 단순한 경영이 아니라 기업 내에서의 좋은 정치를 보여주는 좋은 사례라는 것. 한 대표는 “안 교수는 사업을 시작할 때부터 사회공헌과 수익의 균형이라는 가치를 설정하고 임직원들과 이를 공유했다”며 “여기에 사람들이 동의하고 일을 하다 보니 사내정치가 좋은 정치로 형성됐다”고 평가했다.
◆ 2단계: 건전한 경쟁구조 만들기
아무리 올바른 가치를 설정해놓고 명분을 만들어 두더라도 기업 내 리더십 경쟁구조가 건전하고 공정하지 않으면 어렵게 만들어놓은 가치와 명분도 금방 망가진다. 김광현 교수는 “조직의 이익과 개인의 이익, 조직의 목표와 개인의 목표가 대립적일 수 있다. 이때 조직의 이익이 곧 자신의 이익이 되도록 만들어 놓으면 사람들이 명분을 얻게 되고 치열하게 자신의 이익과 일치하는 조직의 이익을 위해 경쟁하게 된다”고 말했다. 한마디로 시스템상으로 개인과 조직의 이익이 일치하도록 만들어 놓으면 임직원들이 줄서기 전쟁이 아니라 회사 성장전략이나 아이디어를 놓고 전쟁을 벌이게 된다는 것. 김 교수는 “이러한 건전한 경쟁구조를 만들기 위해서는 성과보상과 승진 시스템이 엄밀하게 짜여 다수가 납득할 수 있게 운영돼야 한다”고 강조했다. 한 대표도 “GE의 경우 권한위임, 성과에 대한 보상과 필벌이 확실해 리더가 어느 날 갑자기 튀어나오는 경우가 없다”며 “이런 경쟁구조가 좋은 정치의 선순환 구조를 만들어낸다”고 분석했다.
건전한 경쟁구조는 우리나라에 많은 오너기업에 특히 중요하다. 오너기업의 경우 혈육간 정치부터 시작해 그들을 둘러싼 줄서기와 온갖 협잡이 난무할 수 있다. 괜히 드라마 단골 소재가 되는 게 아니다. 한 대표는 “이를 막기 위해서는 현직 오너가 가진 두 가지의 핵심 권한 사람에 대한 권한 돈에 대한 권한을 활용해 줄서기 정치가 용납되지 않는 구조를 만들어야 한다”고 조언했다. 힘을 가진 독재자이고 혈육이나 후계자들마저도 휘두를 수 있는 권한을 가졌기 때문에 오히려 건전한 경쟁구조를 만들 수 있다는 것이다. 다만 현직 오너가 이를 제대로 하지 못하면 창업 초기 혹은 취임 직후 정립한 가치와 명분은 가족기업ㆍ오너기업일수록 오히려 쉽게 망가진다는 것이 전문가들 조언이다.
◆ 3단계: CEO의 세 가지 핵심역량 투입
가치와 명분 만들기에 성공하고 건전한 경쟁구조를 만들어냈다면, 오너 경영자든 전문경영인이든 진짜 정치를 시작해야 한다. 이때 CEO는 세 가지 핵심역량을 투입해야 한다.
한 대표는 “CEO는 △경청을 통한 균형감각 유지 △정확한 의견 선택 △선택된 의견의 확고한 실행이라는 세 가지 핵심역량을 키우고 활용해야 한다”고 제시했다. 풀어 보면 매출신장과 수익창출, 직원복리, 주주이익, 사회기여 등 각 기업이 공유하고 있는 핵심 가치를 놓고 다양한 방법론과 전략이 제시될 때 치우치지 않고 잘 듣는다는 메시지를 줘야 좋은 정치가 활성화된다는 것이다. 그 다음으로 다수가 납득할 수 있는 의견을 누가 의견을 제시했는지에 관계없이 선택하는 결단이 반드시 따라야 한다. 마지막으로 선택된 의견은 반드시 회사의 자원을 투입해 실행한다는 의지도 보여줘야 한다. 만약 CEO가 세 가지 핵심역량을 투입해 제대로 된 의사결정을 하지 못한다면 오너나 CEO의 의중이나 판단을 예측할 수 없는 상황이 되고 임직원들은 곧바로 줄서기 정치 나쁜 정치로 빠져들게 된다.
이를 현재 가장 잘하고 있는 경영자로 한 대표는 삼성의 이건희 회장을 꼽았다. 그는 “이건희 회장이 선대 회장으로부터 배운 핵심 중 하나가 바로 경청이었다”며 “이러한 경청 의지와 기술이 같은 목표를 놓고 등장한 다양한 방법론과 전략을 균형감 있게 들어볼 수 있게 만든다”고 설명했다.
한 대표는 이어 “좋은 정치가 활성화됐는지 여부는 결국 눈에 보이는 기업 성과와 임직원들의 승진인사 등에서 나타난다. 최근 출신 학교마저 다양해지고 있는 삼성의 임원 인사가 이 회장의 세 가지 핵심역량 투입이 성공했음을 보여준다”고 말했다.
그는 “문제의 소지가 많은, 즉 나쁜 정치가 등장할 여지가 많은 가족기업ㆍ오너기업일수록 오히려 예측 가능한 시스템 안에서 임직원들을 정치적으로 만들어야 한다”고 덧붙였다.