성공기업 롱런하려면 급류·쳇바퀴 극복하라

자신의 능력과 주변의 환경을 잘 결합시켜 스스로의 가치를 극대화할 수 있는 사람을 우리는 `시너지스트(Synergist)`라 부른다. 자신에게 적합한 환경을 만들어 시너지 효과를 높이는 것이 삶의 질을 높일 수 있다. 또 성공의 가도를 달리고 있는 시점에서 계속 그 속도를 유지할 수 있도록 하려면 `예측 가능한 성공의 단계`에 머무를 수 있도록 해야 한다.

사람뿐만 아니라 성공하고 싶은 기업도 마찬가지다. 시너지스트들과 함께 예측 가능한 성공을 이뤄내는 것이 모든 기업들의 목표다. 말이야 쉽지만 실제로 방법을 아는 사람들은 많지 않다. 이런 상황에서 2010년 “나는 방법을 안다”라고 자신 있게 외치는 사람이 나왔다. 바로 `예측 가능한 성공`의 저자 레스 맥케온이다.

매일경제 MBA팀은 2년 동안 레스 맥케온이 주창하는 바가 얼마나 큰 파장을 일으킬 수 있을지 조심스레 관찰했다. 그리고 레스 맥케온의 주무대인 영국과 미국뿐 아니라 한국 일본 중국을 비롯한 아시아 전 지역과 유럽 전 지역, 아프리카까지 퍼져나간 `예측 가능한 성공`을 보고 그와 단독 인터뷰했다. 작년에 한국에서 출판한 `예측 가능한 성공`은 경영서적 베스트셀러 반열에 올랐고, 곧 그의 두 번째 책 `시너지스트`가 출간될 예정이다.

매일경제 MBA팀은 인터뷰 외에도 그가 지금까지 주장해온 내용과 추가 취재를 토대로 `조직의 7단계 변화`인 `생존싸움-재미-급류-예측 가능한 성공-쳇바퀴-판박이-소멸`을 정리해봤다. 또 기업이 추구해야 할 `예측 가능한 성공단계`를 유지하고 회복하는 방법을 정리했다.◆ 조직의 7단계 변화

창업을 하고 자리잡는 시기까지 모든 기업은 생존싸움의 단계를 거친다. 이는 초기 자본금이 떨어지기 전에 시장을 확보하는 단계다. 특히 처음 사업을 해보는 기업은 모르는 것 투성이일 것이다. 이럴 때는 비즈니스 디테일에 신경쓰기보다는 가장 중요한 두 가지에 집중해야 한다. 바로 제품을 구입할 고객의 확보와 충성고객들을 확보할 때까지의 여유자금 보유다. 생존싸움을 통과하기까지 걸리는 시간은 평균 3년이다. 3년을 버틸 만한 자본금이 확보돼야 한다. 80%의 벤처기업이 생존싸움을 버텨내지 못하고 망한다.생존싸움의 단계를 벗어나면 곧 재미의 단계로 넘어간다. 재미 단계에서는 살아남았다는 자신감과 초기에 빠른 성장을 이루는 쾌감을 즐기고 긴축재정을 운영하던 시절을 추억하면서 제법 큰돈을 만질 수 있게 된다. 많은 경영자들은 높은 보상 때문에 재미 단계에 머무르길 원하지만 기업이 계속 성장하면 자동적으로 급류 단계로 흘러간다.

급류 단계로 진입하게 되는 이유는 성장에서 비롯되는 여러 가지 복잡한 문제들 때문이다. 기업이 성장하면 인원도
늘어나고 유통망도 확대되면서 현실적으로 복잡한 일들이 많이 생긴다. 몇몇 창업주들은 이를 견디지 못하고 재미 단계로 다시 돌아가려고 할 것이고, 몇몇 경영자는 급류 단계에 도달한 것 자체를 인식하지 못하기도 한다. 급류 단계에서는 기업구조를 바꾸고 세일즈에서 수익성으로 초점을 맞춰가야 한다. 이 단계에서 직원들이 스트레스로 인해 이직률이 높아질 수도 있다.

급류 단계를 벗어나면 예측 가능한 성공단계에 돌입한다. 예측 가능한 성공은 업무를 효과적으로 다룰 수 있는 절차와 제도를 도입하고 유지해 나갈 때 가능하다. 절차뿐만 아니라 목표를 설정하면 그 목표를 끊임없이 성취해 나갈 수 있는 기업으로 열정과 창의력, 위험부담 능력까지 뛰어난 단계다. 사실상 조직의 최상의 상태가 되는 것으로 의사결정도 자동적으로 이뤄진다.

문제는 여기에서 너무 많은 절차와 업무를 새로 도입하면서 독창성이나 창의력을 죽이는 기업이 되면 쳇바퀴 단계로 나아가기 쉽다는 것. 적절한 균형을 이루고 적시에 의사결정과 실행이 동시에 이뤄지는 노하우를 쌓게 되면 지속적으로 예측 가능한 성장 단계에 머무를 수 있다.

쳇바퀴 단계로 빠져드는 기업들은 지나치게 복잡한 절차로 인해 도전정신을 잃고 열정도 잃은 기업들이다. 자가 진단이 가능하기 때문에 회복할 수 있는 쳇바퀴 단계와 달리 그다음 단계인 판박이 단계로 넘어가면 문제 진단 능력은 상실된다.

판박이 단계는 조직에 관료주의자와 행정가들만 남아 조직의 존재 이유가 고객이 아닌 자기 존속이 되어버린 상황이다. 조직이 판박이 단계에 빠지면 외부 세력의 개입만이 소멸을 막을 수 있다.

판박이 단계의 마지막 시점에서 조직의 자원이 완전히 고갈되고 기술이나 소비자의 변화로 인해 시장을 잃거나 할 때 기업은 소멸된다. 결국 회사 자산을 처분하거나 부도를 내는 방법을 통해 파산의 형태를 취해야 할 때가 되는 것이다.

◆ `예측 가능한 성공단계` 회복과 유지

일곱 가지 단계 중 기업들이 가장 궁금해 하는 것은 예측 가능한 성공단계에 어떻게 돌입하는가와 쳇바퀴 단계로
넘어갔을 때 어떻게 다시 회복하는가의 문제일 것이다. 레스 맥케온은 급류에서 예측 가능한 성공으로 가기 위해서는 6가지 변화가 필요하다고 설명한다. 쳇바퀴 단계에서 예측 가능한 성공으로 돌아가기 위해서도 6가지 변화가 필요하다.대부분의 회사들은 에측 가능한 성공을 지속시키기보다는 급류와 쳇바퀴 사이를 왔다갔다하는 경우가 많다. 예측 가능한 성공에 머물러 있을 때 기업들은 급류로 되돌아가지 않기 위해 필요한 절차와 제도를 유지해야 한다. 또 이러한 절차와 제도에 과도하게 의존함으로써 회사가 쳇바퀴로 빠지는 것을 피해야 한다. `예측 가능한 성공 상태`의 하루하루도 매우 위태롭게 느껴질 가능성도 있다.

사실 이론적으로 한 기업이 지속적으로 성공하는 단계에 머무르지 못할 이유는 없다. 과학기술, 법률, 환경과 같은 외부 요인의 변화는 기업들에 시간만 주어지면 따라잡을 수 있는 부분이다. 균형을 유지하는 부분은 절차와 제도가 강조될 때도 있고 비전과 열정이 만들어내는 위험감수가 강조될 때도 있다. 어려운 부분은 경영자가 이러한 부분들에 기민하게 반응할 때만 예측 가능한 성공에 머무를 수 있다는 것이다.

예측 가능한 성공 단계에 오랫동안 머무르기 위해 레스 맥케온은 2가지 방법을 제시한다.

첫 번째 방법은 2가지 `균형 시스템`의 도입과 유지다. 기계적인 절차와 제도, 즉 구조적 시스템과 이를 구성하는
사람, 두 가지 요소에 대해 균형을 잡아야 한다는 얘기다. 정리하면 바로 `역동적이고 사람 중심적인 절차와 제도`의 확립이다. 기계적인 절차와 제도는 회사를 급류에서 꺼내줄 의사결정시스템을 만들어주고 사람 중심적인 절차와 제도는 회사를 과도하게 관리해서 쳇바퀴로 빠지는 것을 막아준다.

결국 두 가지 시스템은 상호보완적인 작용을 한다. 절차와 제도를 고수하면서 개인의 진취성을 격려할 수 있고 직원들은 활동뿐 아니라 성과에도 집중해야 한다는 것을 피부로 느낄 수 있기 때문이다.

두 번째 방법은 `혁신과 위험감수의 제도화`다. 대부분의 기업들은 혁신이나 위험감수를 이야기할 때 마치 경영진만이 결정할 수 있는 사안처럼 이야기한다. 하지만 사실은 그렇지 않다. 회사가 혁신을 제도화함으로써 직원들 개인의 능력들을 발전시킬 수 있어야 한다. 혁신은 선택된 소수가 할 수 있는 마법이 아니라 직원 전체가 할 수 있는 능력이 돼야 효과가 극대화된다. 하지만 많은 경영자들은 이를 받아들이기 어려워한다. 마법 같은 능력을 직원들과 공유하기 싫어하는 것이 대부분이다. 경영주가 2세대로 바뀌었을 때 기업이 망하는 경우도 이 때문이다.

혁신과 위험감수의 제도화는 경영진들의 두려움 때문에 실천하기 어렵다. 직원들에게 힘을 쥐어주는 순간 현명하게 다루지 못해 회사에 이득을 주기보다는 해를 끼칠까 두려워하는 것이다.

이에 대한 해결 방안이 없는 것은 아니다. 멘토링과 코칭관계 안에서 업무가 수행되도록 하고 잘못된 사용을 줄이는 것, 실수에 대한 지원을 보장하는 방법을 택하는 것이 바로 그 해법이다.

혁신을 한다고 직원들이 실현 불가능한 무모한 도전을 한다면 이는 문제가 될 수 있다. 이를 방지하기 위해 혁신
절차를 제한하고 통제하는 것이 좋다. 권한을 위임하되 연수에 직접 연결시키는 것이 필요하다. 또한 효과적인 혁신 방법에 대한 연수에 모든 직원을 참여시킴으로써 과열과 비효율성을 줄이는 방법을 택해야 한다. 이로써 예측 가능한 성공구조가 완성된다. 예측 가능한 성공구조 완성본만 균형을 깨뜨리지 않고 따르면 기업은 지속 성장할 수 있다.

[고승연 기자 / 황미리 연구원]