[Weekly BIZ] [Cover Story] 집단을 연결하는 촉매기업… 성공방정식은?

일단은 판을 키워라… 선순환이 시작된다

글로벌 브랜드 상위 20개 중 5개… 여러 집단 연결하는 촉매 기업
각 집단 모두 만족시켜야 하므로 여러 방면서 혁신 이뤄야 성공 가능
처음엔 한쪽 집단 끌어들이는 데 집중… 선순환 생기면 다른 집단도 따라와

상대방 더 원하는 집단이 돈을 더 많이 내게 하라

非대칭적 가격 설정
나이트클럽선 보통 여자에게 돈 안 받아… 상대 찾는데 남자가 더 적극적이기 때문

아마존, 킨들 단말기 원가 이하로 팔지만… 전자책 팔리면 출판사로부터 수수료 벌어
참가자들 이해가 충돌할 땐?돈 낸다는 이유로 광고주 우선하면검색 엔진 소비자들 플랫폼 떠나게 돼플랫폼 유지에 핵심적인 집단 파악해서그들의 요구 들어주는 방향으로 조정해야

참가자들 이해가 충돌할 땐?
돈 낸다는 이유로 광고주 우선하면 검색 엔진 소비자들 플랫폼 떠나게 돼

플랫폼 유지에 핵심적인 집단 파악해서 그들의 요구 들어주는 방향으로 조정해야

카카오톡, 홍대 앞 클럽, G마켓, 배달의 민족, 조선일보….

이 기업들의 공통점은 뭘까? 정답은 서로 다른 집단을 연결해주면서 돈을 번다는 것이다. 이를테면 음식 배달 앱인 배달의 민족은 가정과 음식점을 연결하고, 홍대 앞 클럽은 젊은 남성과 여성을 연결한다. 카카오톡은 이용자와 앱(게임) 개발자, 광고주의 세 집단을 연결하고, 조선일보는 독자와 광고주를 연결한다.

21세기 ‘신(新)뚜쟁이 회사’라 할 수 있는 이런 기업들이 요즘 세상을 움직인다. 글로벌 브랜드 컨설팅 업체 인터브랜드가 뽑은 2013년 ‘글로벌 브랜드’ 상위 20개 중 이런 유형의 기업이 애플, 구글, IBM, 마이크로소프트, 아마존의 5곳이었다. 경제 주간지 포천(Fortune)이 선정한 2013년 ‘올해의 경영인’ 상위 20명 중 이런 유형의 사업을 하는 사람이 마크 저커버그 페이스북 창업자와 중국의 마화텅 텐센트 창업자를 포함해 8명이나 됐다. 이들이 창업한 회사 중 설립한 지 20년이 안 된 경우가 5곳이다.

이런 기업들을 리처드 슈말렌지(Schmalensee) MIT 경영대학원 교수는 ‘촉매 기업(catalysts)’이라 부르고, 안드레이 하지우(Hagiu) 하버드대 경영대학원 교수는 ‘다면 플랫폼 기업(multi-sided platform business)’이라고 부른다. 요즘은 다면 플랫폼 기업이란 말이 더 유행하고 있는데, 여기서 ‘다면’이란 여러 면(面), 즉 여러 집단을 연결한다는 의미이다.

위클리비즈는 두 교수를 인터뷰, 21세기 연금술의 비결을 들었다. 슈말렌지 교수는 2008년에 이어 두 번째다.

사실 촉매 기업은 오래전부터 있었다. 결혼 중매업자나 부동산 중개업자가 그것이다. 그런데 촉매 기업이 본격적으로 주목을 받기 시작한 건 IT가 급격하게 발전한 2000년대 이후다. 서로 다른 집단을 연결하는 데 드는 노력과 비용이 크게 줄었기 때문이다.

하지우 교수는 이렇게 설명했다. “물건을 팔려는 사람과 물건을 사려는 사람이 거래하기까지는 비용이 많이 들었습니다. 우선 구매자가 마음에 드는 물건을 찾는 데 시간이 걸리고, 매장도 필요하죠. 그런데 아마존이나 이베이 같은 성공적인 플랫폼 기업들은 전통적인 재래시장이 하던 일을 IT로 대체해 구매자와 판매자가 치러야 하는 비용을 현저하게 낮췄습니다. 지난 10년간 이들이 얼마나 커다란 가치를 만들어 냈는지 한번 생각해 보세요.”

지난해 아마존은 매출액이 745억달러(약 76조원)에 달했는데, 이는 800여개가 넘는 점포를 가진 미국 최대 백화점 메이시스의 약 3배에 이른다.

이렇게만 듣고 보면 촉매 기업은 환상적인 기업 형태처럼 보인다. 운영 유지비도 적게 들고, 상품 재고를 떠맡을 우려도 없다. 과연 촉매 기업은 땅 짚고 헤엄치기 장사일까.

현실은 다르다. 성공하면 대박이지만, 성공하는 기업은 극소수이고, 많은 기업이 실패한다. 국내 실패 사례만 해도 싸이월드나 모네타, 지하철에서 나눠주던 무가지가 있다.

하지우 교수와 슈말렌지 교수는 하나같이 “촉매 기업이 일반 기업을 운영하는 것보다 훨씬 어렵다”고 말했다.

슈말렌지 교수의 말을 들어보자. “촉매 기업은 보통 회사처럼 한 가지 혁신만 이뤄서는 성공할 수 없어요. 서로 다른 두 집단에 제공하는 제품이나 서비스 모두를 동시에 혁신해야만 합니다. 이것이 어려운 이유는 다면 플랫폼에 참가하는 집단이 서로 다른, 때로는 상반된 목적을 가지고 있기 때문이에요. 이베이만 해도, 판매자는 가장 비싼 값에 팔기를 원하고, 고객은 가장 저렴하게 사길 원하죠. 게다가 충분한 숫자의 참여자를 모집하고, 플랫폼 구조를 설계하며, 참가자들 사이의 규칙을 정하는 등 할 일이 엄청 많아요.”

그는 “6년 전 위클리비즈와 첫 인터뷰 당시 촉매 기업의 성공 사례로 꼽혔던 팜OS, 마이스페이스, 심비안은 아예 없어지거나 그 영향력이 미미해졌는데, 공통점을 꼽자면 변화에 대응하는 것이 너무 느렸다는 점”이라고 말했다. “그들은 스스로를 채찍질해 달려나가지 않았습니다. 팜OS와 심비안은 스마트폰으로의 변화 기류에 올라탈 만큼 신속하게 움직이지 못했습니다. 마이스페이스는 페이스북이 이끌어낸 것과 같은 앱 시장의 변화와 그 성장 가능성을 예측하지 못했습니다. 물론 혁신도 뒤떨어졌고요.”

촉매 기업이 상대하는 집단은 몇 개가 적당할까? 하지우 교수는 “처음 시작할 때는 가능한 한 최소의 ‘면’을 가지고 시작하라”고 조언하면서 역시 페이스북을 예로 들었다.

“페이스북은 처음에는 ‘사용자’라는 1개 면으로 시작했지만, 이후 페이스북 환경에서 돌아가는 앱 개발자를 끌어들였고, 여기에 광고주 그리고 마지막으로 ‘페이스북 커넥트’라는 서비스(다른 사이트에 회원 가입하거나 로그인할 때 페이스북 계정으로 대신하는 것)를 이용하고자 하는 웹사이트들까지 끌어들여 4개 면으로 단계적으로 확장했습니다.”

새로 창업한 촉매 기업의 입장에서 가장 어려운 것은 한쪽 면에 아주 많은 수의 고객을 끌어들이는 것이라고 슈말렌지 교수는 말했다. 한쪽 면에 충분한 고객 숫자가 확보돼야만 다른 쪽 면의 참가자들도 끌어들일 수 있기 때문이다. 예컨대 초창기 유튜브의 경우엔 자발적인 동영상 게시자를 많이 확보하는 것이 가장 어려운 일이었다. 그래야 관중(이용자)을 동원할 수 있기 때문이었다. 관중이 한번 모인 뒤부터는 동영상 게시자의 동기부여가 확실해져 동영상 콘텐츠가 늘어나고, 이것이 관중을 더 불러모으는 선순환이 이뤄진다. 이른바 ‘교차면 네트워크 효과(cross-side network effect)’다.

그러나 초기엔 서로 상대방이 많아지기만을 기다리므로 누구도 먼저 참여하기를 꺼린다. 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐의 상황이다. 요컨대 선순환의 첫 번째 사이클을 어떻게 만들어낼 것인지가 관건이 되는 것이다.

안드레이 하지우 하버드대 경영대학원 교수와 리처드 슈말렌지 MIT 경영대학원 교수를 이메일 인터뷰한 내용을 7가지 문답으로 풀어본다. 하지우 교수는 슈말렌지 교수가 “개인적 친구이자 멘토”라고 말했다. 두 사람은 ‘보이지 않는 엔진’이란 책을 함께 쓰기도 했다.

①G마켓과 에어비앤비, 홍대 앞 클럽의 공통점은?

G마켓은 물건을 팔 사람과 살 사람, 에어비앤비는 집주인과 여행객, 클럽은 남성과 여성을 서로 연결해주고 그 사이에서 돈을 번다. 이처럼 서로 다른 2개 이상 집단을 엮고, 상호 작용을 도와 가치를 창출하는 기업을 ‘다면 플랫폼 기업’이라 부른다. 특히 서로 필요로 하지만, 실제로 만나거나 소통하기 쉽지 않은 그룹을 편리하게 연결해줄 때 더 큰 돈을 번다.

▲ 슈말렌지 교수

슈말렌지 교수는 저서 ‘카탈리스트 코드’에서 이런 기업의 유형을 ①중개자(Matchmakers) ②관중 동원자(Audience Builders) ③비용 절감자(Cost Minimizers)로 나눴다. 중개자는 부동산 중개업소나 결혼 정보업체, G마켓, 우버처럼 양쪽 집단을 단순 연결해주는 기업이다. 관중 동원자는 페이스북이나 신문사처럼 많은 고객(독자)을 끌어모은 뒤 광고를 실어 돈을 버는 회사를 뜻한다. 마지막으로 비용 절감자는 신용카드 회사나 구글 안드로이드 운영체제처럼 참여 집단이 스스로 해결하려 할 경우 들어갈 비용을 줄여주는 곳이다. 신용카드 가맹점 업주들은 신용카드를 통해 외상 시스템을 자체 제작·운영하는 데 드는 비용을 줄일 수 있고, 회원들은 매번 현금을 들고 다녀야 하는 번거로움을 피할 수 있다.

②’물 관리’는 어떻게 하나?

나이트클럽이 ‘물 관리’에 신경 쓰는 것처럼, 촉매 기업도 규칙과 규범을 통해 참가한 그룹의 질(質)이 일정 수준을 유지하도록 해야 한다. 우버는 ‘평점 시스템’을 통해 승객으로부터 기사의 평점을 받고 이를 다른 승객들에게 공개한다. 평점이 나쁘면 고객도 줄어들기 때문에, 누가 시키지 않아도 좋은 서비스를 제공하려 한다. 또 기사와 계약을 맺을 때 전과 기록, 사고 기록도 꼼꼼히 살핀다.

이하모니(eHarmony)라는 미국 데이트클럽은 가입 신청자에게 250여개 문항 설문지를 작성하게 한 다음, 자격 요건을 갖추지 못했다고 판단되면 회원 가입을 거부한다. 돈이 있다고 해서 무조건 회원이 될 수 있는 건 아니라는 뜻이다.

도쿄 쇼핑·문화 공간인 롯폰기힐스는 사무실 임차인, 소매매장 임차인(점포·식당·영화관·호텔 등), 아파트 거주자, 쇼핑객을 연결하는 일종의 다면 플랫폼 기업이다. 관리를 맡는 모리빌딩 컴퍼니는 임차인들에게 매우 까다로운 요구를 한다. 예를 들어 롯폰기 외부 점포들과의 차별화를 위해 늦은 시간까지 문을 열고, 다른 데선 찾기 어려운 독특한 제품을 판매할 것을 요구한다. 하지우 교수는 이 같은 물 관리는 어떤 의미에선 질을 위해 양을 포기한다는 것과 마찬가지라고 말했다.

기업에 따라 물 관리의 수준에는 차이가 있다. 예컨대 애플은 모바일 운영 체계인 iOS 앱 개발자들을 철저하게 통제하는 반면, 구글은 안드로이드 참여자들에 대한 규제가 비교적 자유롭다.

③누구에게 돈을 받는가?

상대방을 더 절실히 필요로 하는 집단에 돈을 더 내게 한다. 나이트클럽의 경우 보통 여자들에게 돈을 받지 않고 남자에게 돈을 받는 경우가 많다. 하룻밤 노는 상대를 찾는 데는 남자가 더 적극적이기 때문이다. 반대로 결혼 중매 업체는 여성들에게 더 비싼 회원료를 받는다. 결혼할 대상을 찾는 데는 여성이 더 적극적이기 때문이다.

비슷한 이유로 아마존은 킨들 단말기는 원가 이하의 가격만 받고 소비자에게 판매하지만, 전자책이 판매될 때마다 출판사로부터 수수료를 번다. 고객과 식당을 이어주는 예약 서비스 ‘오픈 테이블’은 식당에는 돈을 내게 하지만 소비자에게는 값을 매기지 않는다. 식당은 소비자에게 제값을 받고 식사를 제공함으로써 상당한 가치를 얻기 때문이다.

촉매 기업은 또한 가격 민감도가 높은 집단엔 낮은 가격을 매기고(혹은 공짜로 제공), 가격 민감도가 낮은 집단엔 높은 가격을 매기는 것도 공식의 하나이다. 구글이 회원에게 콘텐츠를 무료로 제공하는 대신, 기업에 광고비를 받는 것이 좋은 예이다. 이런 의미에서 촉매 기업의 가격 설정은 ‘비(非)대칭적’이다.

④얼마나 많은 면(집단)을 참여시켜야 하나?

이베이는 구매자와 판매자라는 두 집단을 연결한다. 직업 네트워킹 서비스 링크드인(LinkedIn)은 구직자와 채용 담당자, 그리고 광고주라는 세 집단을 연결한다. 2011년 링크드인 매출에서 프리미엄 구독 서비스가 20%, 광고 솔루션이 30%, 채용 솔루션이 50%를 차지했다. 페이스북은 일반 사용자, 광고주, 앱 개발자, 연계 웹사이트 운영자의 4개 집단을 연결한다.

하지우 교수는 “처음 시작할 때는 가능한 한 최소한의 면으로 시작하라. 사업 개시 첫날부터 3개 이상의 면을 펼쳐나가는 비즈니스는 잘못됐다고 본다”고 조언했다.

“2개 면을 이상적으로 굴리기 위해선, 면 설계 과정부터 많은 시간과 노력이 필요합니다. 플랫폼이 구성된 다음 차츰차츰 면의 숫자를 늘려 가면 됩니다. 반드시 늘리라는 뜻은 아닙니다. 기존의 가치와 엇갈리지 않을 때, 수익과 가치가 불어날 때에 한해서 면을 늘려 가면 됩니다.”

무작정 참여 집단을 늘렸다가 실패한 사례가 하나 있다. 온라인 비디오 기술을 공급하는 ‘브라이트코브(Brightcove)’라는 업체는 2004년 당시 유튜브와 같은 콘텐츠 공급업체, 광고주, 웹사이트, 시청자를 잇는 인터넷 포털 형태의 4면 플랫폼을 계획했다. 그러나 시간이 흐를수록 콘텐츠 공급업체들이 브라이트코브를 자사 클릭 수를 뺏어가는 경쟁자로 여기게 됐다. 4개 집단 모두를 상대하기 위한 인력도 부족했다. 결국 이 회사는 콘텐츠 제작자에게 기술을 제공하는 1개 면에 집중하기로 결정하고, 광고시장·유통시장·소비자 포털 기능은 완전히 포기했다.

⑤수퍼마켓은 왜 다면 플랫폼 기업이 아닌가?

망치를 가진 사람에겐 모든 세상이 못처럼 보인다는 말이 있다. 촉매 기업, 또는 다면 플랫폼 기업에 대해 알고 나면 모든 기업이 그런 기업으로 보이게 된다. 가령 수퍼마켓도 촉매 기업이나 다면 플랫폼 기업이라고 생각하기 쉽다. 그러나 정답은 “아니오”이다.

▲ 하지우 교수

하지우 교수는 “다면 플랫폼 기업은 중요한 특성이 있다”며 “먼저 각각의 집단이 다면 플랫폼의 고객이 돼야 하며, 둘째 다면 플랫폼이 떨어져 있는 여러 집단이 상호작용을 할 수 있도록 지원해야 한다”고 말했다. 수퍼마켓은 둘째 조건에 어긋난다. 예를 들어 롯데마트는 애경이 트리오를 납품하고 물품 대금을 지급하는 한, 애경이 어떤 방식으로 소비자에게 마케팅을 할지 신경 쓰지 않는다. 롯데마트는 애경과 같은 공급업체를 유치하기 위해 크게 걱정할 필요가 없다. 수퍼마켓은 다면이 아니라 단면 기업이고 재판매업체다.

이를 경매회사와 비교해 보자. 미술 경매회사는 화가로부터 작품을 받아 고객에게 판 뒤 수익금을 화가와 나눈다. 영업이 잘되려면 부유한 미술품 애호가를 경매장으로 끌어들이기 위해 평소 마케팅 활동을 벌여야 하고, 화가 역시 이 회사에 믿고 그림을 맡길 수 있는지 탐색한다. 결국 경매회사는 두 그룹 모두를 자신의 플랫폼으로 끌어들이기 위해 노력해야 한다.

다면 플랫폼 전략은 비다면 플랫폼 전략과 공존이 가능하며, 서로 부족한 부분을 보완해 주기도 한다. 아마존은 이베이와 마찬가지로 다면 플랫폼인 장터로서의 역할도 하고 있지만, 동시에 수퍼마켓처럼 아마존의 이름을 달고 직접 물건을 사다가 재판매하는 유통업자 역할도 한다. 하지우 교수는 “아마존은 ‘롱테일 제품(예컨대 덜 유명하고 희귀한 제품, 명품 등)’에 대해서는 다면 플랫폼 전략을, ‘숏테일 제품(흔하고 널리 쓰이는 제품, 생필품 등)’은 유통업자 전략을 사용한다”고 말했다.

⑥우버와 콜택시의 차이는 무엇?

우버와 콜택시 모두 승객과 운전기사를 연결한다는 측면에서는 다면 플랫폼 기업에 속한다. 그러나 효율성에서 우버가 앞서는 측면이 있다. 우버의 창업자 트래비스 칼라닉 CEO는 지난해 본지와 인터뷰에서 “우버는 중간 역할을 하는 콜센터 직원이 없습니다. 운전기사와 승객이 앱을 통해 직접 만납니다. 또 우버의 경우 손님이 스마트폰 앱의 지도를 보면서 운전기사의 위치를 알 수 있어요. 효율성의 차이입니다”라고 말한 바 있다.

우버의 가장 커다란 특징 가운데 하나는 결제 시스템이다. 우버 앱을 통해 신용카드를 등록해두면 차에서 내릴 때 결제를 할 필요가 없다. 자신이 차에 탄 만큼 비용이 계산돼 나중에 카드 대금 청구서에 자동으로 합산된다.

우버는 운전기사에겐 별도의 앱을 제공하는데, 이를 통해 고객 수요를 예측하는 정보를 전달한다. 고객이 많이 몰릴 시간과 장소를 지도에 표시해 주는 것이다. 운행 데이터가 쌓일수록 우버의 고객 수요 예측 결과도 정확해지고 있다.

⑦참가자들의 이해가 충돌할 경우 어떻게 해결해야 하나?

인터넷 검색 엔진의 경우, 광고주는 자신의 광고가 더 눈에 잘 띄고, 더 많이 노출되기를 바란다. 반면 사용자는 광고 없이 깨끗한 화면을 더 좋아한다. 이 인터넷 검색 엔진은 어떻게 그 균형을 맞춰야 할까.

하지우 교수의 답은 이렇다. “이때는 당연히 플랫폼에 묶어두기(유지하기) 어려운 집단 쪽에 유리한 방향으로 플랫폼 조정을 시행하는 것이 최선입니다. 예를 들면, 인터넷 검색 엔진의 경우 사용자가 광고주보다 플랫폼에 묶어두기 훨씬 어렵기 때문에, 사용자의 요구를 들어주는 방향으로 플랫폼을 설계해야 하는 것입니다.”

이베이는 일부 판매자들로부터 수수료를 받고 검색창 최상단에 프리미엄 판매자를 노출시키는 서비스를 운영했다. 이 프로그램은 판매자들로부터 많은 인기를 끌었을 뿐 아니라 이베이에도 많은 수익을 가져다줬다. 그러나 이베이의 고객들은 자신이 원하는 검색 결과에 맞지 않는 판매자가 나타나는 것을 불편해했다. 결국 2010년 이베이는 이 서비스를 중단했다.

하지우 교수는 “‘현재’의 매출에서 가장 큰 부분을 차지하는 집단에 유리한 쪽으로 플랫폼 설계에 관한 결정을 내려야 한다고 가정하면 실수를 저지를 가능성이 크다”면서 “당장의 매출보다는 장기적인 성공에 가장 중요한 참가자 집단에 유리한 쪽으로 선택하는 것이 낫다”고 조언했다.