[Your Choice] 당신이 서울 강남 한가운데서 레스토랑을 창업한다면…

서서 먹는 고급 레스토랑… 긴자<銀座·도쿄 번화가>의 常識을 허물다

日 외식업계에서 革新을 배운다

와타나베 “한국 식당 너무 비싸… 가격 30% 낮출 수 있다”

이자카야 판을 바꾼 와타미그룹 회장의 성공 전략

잃어버린 20년 동안 日 외식업체 살아남기 위해 무한경쟁… 효율화

패밀리 레스토랑式 이자카야 열어 새로운 콘셉트로 새로운 시장 개척

구멍뚫린 양말 신던 소년이 1조8000억원 그룹 회장 올라

사례 1 만약 중고책 서점 체인을 운영하던 당신이 서울 강남 한가운데에 이탈리안 레스토랑을 차리기로 했다고 하자. 사람들은 모두 당신을 말릴 것이다. “식당 경영에 아무 경험도 없는데 식당을 한다면 백전백패”라고. 그래도 고집을 꺾지 않는 당신에게 지인들은 말할 것이다.

“여기엔 이미 근사한 레스토랑이 얼마든지 있어. 그런데 다른 레스토랑처럼 넓은 공간을 빌려 멋진 인테리어를 하고 일류 요리사를 데려와 음식을 만든다면 비용이 엄청나게 높아질 거야. 그렇게 한들 이미 입점해 있는 평판 좋은 레스토랑들과 경쟁한다는 게 말이 돼?”

그러나 당신은 이렇게 말한다. “손님들이 다른 음식점의 3분의 1 값에 고급 이탈리아 요리를 즐길 수 있게 할 거야.” 임대료가 가장 비싼 곳에 최고급 재료를 쓰고, 최고급 요리사를 불러 모아서는 3분의 1 값에 판다니 도대체 제 정신인가?

사례 2 당신이 일본식 술집인 이자카야 체인 가맹점주라고 하자. 잘 나가는 점포를 10곳이나 갖고 있다. 최근 3년간 전체 가맹점 가운데 점포당 수익률에서 선두를 놓친 적이 없다.

그런데 요즘 고민이 점점 깊어진다. 수익률 선두이긴 해도 지난 3년간의 수익률이 서서히 떨어지고 있다는 것이다. 전체 매출의 50%가 넘던 주류 판매 비율이 계속 줄고 있는 데다 손님들이 점포에 머무는 시간도 점점 짧아진다.

당신은 매출 감소의 이유가 이자카야 체인이 최근 트렌드를 따라가지 못하고 있다는 데 있다고 판단했다. 맞벌이가 대세가 되고 가족 중심 사회가 서서히 정착되는 면도 있고, 기업들이 생산성을 높이기 위해 술 덜 먹기를 권장하는 측면도 있다.

“안 되겠어. 체인점 가맹주로 아무리 열심히 일하면 뭐해? 이참에 그동안 쌓은 노하우로 새 트렌드에 맞는 이자카야를 만들어 독립해 보자. 기존 이자카야와 전혀 다른 콘셉트로 경쟁 프랜차이즈와 차별화한다면 엄청난 기회가 될 수도 있어.”

당신이라면 점포 콘셉트를 어떻게 바꿀 것인가?

경영자가 진짜 집중해야 할 과제가 있다면 그것은 중요한 결정을, 필요할 때, 현명하게 내리는 것이다. 안개가 자욱해 한 치 앞을 볼 수 없는 지금과 같은 경영 환경에선 큰 결정, 다시 말해 전략이 어느 때보다 필요하다.

우리는 전략의 중요성을 외식업에서도 배울 수 있다. 위 두 가지 사례는 경쟁이 어느 업종보다 치열한 외식업, 그중에서도 세계에서 가장 경쟁이 치열하다는 일본 외식업계에서 실제로 있었던 사례를 재구성해 본 것이다. 독자 여러분은 이런 상황이라면 어떻게 했을까? 잠시 생각을 해본 뒤 아래 실제 케이스를 읽어 보자.

해법 1. ‘나의 이탈리안’
최고의 요리를 제공한다… 3분의 1 값에

지난 21일 오후 3시 도쿄의 번화가 긴자(銀座). 한 음식점 앞에 50명 정도가 줄을 서 있다. 개점 한 시간 전인데도 말이다. ‘나의 이탈리안(俺のイタリアン)’이란 음식점 체인의 긴자점이다. 예약은 한 달 전부터 받고, 예약 없이 들어가려면 1~2시간을 기다려야 한다. 그런데 들어가 보면 깜짝 놀란다. 일부 예약석을 제외하고는 손님 대부분이 서서 음식을 먹고 있는 것이다. 3년 전 당시 69세이던 사카모토 다카시(坂本孝)씨가 이 독특한 콘셉트의 체인점을 내놓으면서 “3분의 1 값에 최고 요리를 제공한다”고 큰소리친 비결이 바로 여기 있다.

보통 긴자의 고급 음식점은 하루에 1회전이 보통이다. 그러나 이 음식점은 서서 먹는 데다 두 시간의 시간제한이 있다. 때문에 오후 4시부터 7시간 반만 영업하지만 하루 3~4회전 할 수 있다. 대신 재료는 고급을 쓴다. 보통 음식점의 식자재 원가율이 20% 정도인데 이 음식점은 50%를 넘고 메뉴에 따라선 65%에 이르기도 한다. 비슷한 콘셉트의 ‘나의 프렌치’ 점포를 포함해 이 신(新)업태의 점포가 도쿄에 19개에 이른다. 일본의 경제지 ‘닛케이 트렌디’는 ‘나의 이탈리안’과 ‘나의 프렌치’를 ‘2012년 히트 상품 베스트 30’에 포함시켰다.

해법 2. 이쇼쿠야 체인 ‘와타미’
술 팔던 이자카야가 패밀리 레스토랑으로

▲ 1992년 문을 연 와타미 1호점의 상차림을 재현한 것. 와타미 본사 1층 ‘와타미-꿈의 거리 기념관’에 있다. ‘제2의 가정’을 모토로 한 와타미는 술안주 중심의 이자카야 요리를 식사 중심으로 바꾸었다. / 도쿄=최원석 기자

부동산 버블이 터지기 직전이던 1990년대 초 일본. 현재 일본을 대표하는 외식 전문 기업으로 성장한 와타미(和民)그룹의 와타나베 미키(渡邊美樹) 회장은 잘 나가던 이자카야 체인 가맹점을 13곳이나 경영하고 있었다. 그는 당시 일본 사회 흐름이 직장 중심에서 가족 중심으로 바뀌어 가는 것을 간파했다. 주류 중심의 이자카야를 가족도 즐길 수 있는 패밀리 레스토랑 형식으로 바꾸면 큰 기회가 올 것이라는 것을 직감한 것이다.

결국 그는 기존의 잘나가던 체인점 가맹점 사장을 포기한다. 그리고 ‘이자카야(居酒屋)’가 아닌 ‘이쇼쿠야(居食屋)’라는 새로운 업태를 개척한다. 술(酒) 중심이 아니라 음식(食) 중심의 ‘이자카야식 패밀리 레스토랑 체인인 ‘와타미’가 그것이다. 현재 와타미 점포는 600여개에 이르며, 매출에서 술 판매가 차지하는 비중은 10%에 불과하다. 와타미는 노인 케어, 독거 노인에게 도시락을 배달하는 사업 등으로 다각화해 그룹 총매출이 지난해 1조8000억원에 달했다.

그는 위클리비즈와의 인터뷰에서 “한국에서 요즘 창조경제를 이야기하는데 사실 창조경제가 IT 쪽에만 있는 것은 아니다”며 “외식업계도 얼마든지 창조적인 일을 할 수 있는 곳”이라고 말했다.

“최근 한국을 방문해 여러 음식점과 외식 프랜차이즈를 다녀봤는데, 가장 강하게 느낀 인상은 ‘비싸다’였습니다. 모든 비용 여건을 따져 보면 일본보다도 많이 비쌉니다.”

지난달 21일 와타미그룹 도쿄 본사에서 만난 와타나베 미키(渡邊美樹) 와타미그룹 회장은 “한국 외식업계도 불황이라고 해서 어려움을 호소하는 목소리가 높지만 아직도 여유가 많은 것 같다”고 말했다. 일본 외식업계가 잃어버린 20년간 살아남기 위해 벌였던 노력에 비하면 한국 외식업계의 경쟁은 이제부터라는 것이다.

“‘잃어버린 20년’ 동안에도 와타미가 계속 성장할 수 있었던 비결이 무엇이냐”는 질문에 그는 “계속 스스로를 바꿔 왔기 때문”이라며 “만약 우리가 계속 외식산업 한 가지만 해 왔다면 우리도 다른 일본 외식업체들과 마찬가지로 추락하는 트렌드로 흘러갔을 것”이라고 말했다.

와타미는 제너시스BBQ와 합작해 지난달 한국에 진출, 서울 강남에 와타미 1호점을 오픈했다. 인터뷰는 본사 회장실 옆의 접견실에서 1시간 동안 진행됐다.

“가장 좋은 식재료 싸게 구입하는 법 연구해야”

―한국 외식 가격이 정말 비싼가요.

“그렇습니다. 효율화하면 지금보다 30%는 가격을 낮출 수 있다고 봐요. 한국 내수경제나 외식산업이 일본처럼 아주 어려워지게 되면, 그 상황에 맞춰 모두가 노력을 하게 될 겁니다. 외식 관련 기업들이 아직도 여유가 많은 것 아닌가 생각합니다. 일본에서 ‘잃어버린 20년’ 동안 벌어졌던 외식업계 무한 경쟁이 앞으로 한국에서도 벌어질 겁니다.”

―와타미의 일본 내 메뉴판 가격을 원화로 환산하면, 비슷한 메뉴의 한국 내 이자카야보다 비싸지 않습니다. 일본은 한국보다 전체적인 비용이 높은데, 어떻게 가능한가요.

“좋은 음식을 저렴하게 제공하기 위해서는 세 가지를 철저하게 연구해 비용을 최소화해야 합니다. 첫째는 구입입니다. 우리는 세계에서 가장 좋은 식재료를 싸게 구입하는 데 많은 노력을 기울입니다. 와타미에서 연간 사용되는 야채는 6000톤이 넘는데, 이 중 20%는 자체 재배하고, 80%는 유통업자를 거치지 않고 계약 농가에서 직접 구입합니다. 또한 전체 야채의 절반은 유기농 야채를 사용합니다.

둘째는 생산성입니다. 낭비를 줄이기 위해 식재료 제조 집중센터에서 식재료를 만들어 매장에 공급하고, 매장 운영에 필요한 전표관리나 잡무 등을 대신 관리해주는 부서도 만들어 매장에서는 좋은 음식과 서비스를 제공하는 데 집중할 수 있도록 했어요. 또 이를 위해 끊임없이 트레이닝을 하고, 매뉴얼을 만들어 표준화했습니다. 셋째는 ‘건설 코스트’ 즉 얼마나 저렴하게 좋은 점포를 만들 것인가의 문제입니다. 이 세 가지에 대해 철저하게 메스를 댔기 때문에 싸게 파는 게 가능했지요.”

최근 한국을 방문한 그는 6월에 개점 예정인 한국 2호점을 방문하고 크게 실망해 일본의 담당자를 크게 질책했다고 말했다.

“주방 면적이 너무 넓었기 때문이에요. 저렴하게 팔기 위해서는 전체 면적 중 객석 면적을 최대화하고, 주방 구조를 효율화해 적은 면적으로도 최대 능력을 낼 수 있도록 하지 않으면 안 돼요. 담당자에게 ‘이렇게 넓은 주방을 쓴다면 일본에서처럼 좋은 음식을 싸게 제공하는 것이 애당초 불가능하다’고 얘기했습니다.”

고맙다는 말 가장 많이 듣는 기업 되는 게 목표

와타미의 경영 슬로건은 간결하며 독특하다. ‘지구상에서 고객으로부터 고맙다는 말을 가장 많이 듣는 기업이 되자’는 것이다.

“고객이 기대한 것 이상의 서비스를 제공해 고객이 돈을 지불하고도 고마움을 느끼도록 하는 것이죠. 아무리 돈이 되더라도 고객으로부터 ‘고맙습니다’라는 말을 들을 수 없으면 안 합니다. 돈 버는 것은 우리에겐 둘째 목적일 뿐입니다.”

와타나베 미키 회장의 성공 스토리는 두 권짜리 만화로 나올 정도로 일본에선 화제가 됐다. 이 만화는 한 사람에게라도 고맙다는 말을 더 듣기 위해 그가 어떤 일을 했느냐를 보여준다.

와타미는 2005년에 경영난에 빠진 양로원을 인수하면서 노인 요양 사업에 진출했는데, 관리자가 편한 방식으로 운영되던 양로원을 고객(양로원 입주자)이 원하는 방식으로 변화시켰다. 음식을 제대로 씹지 못하는 노인들을 위해 부드럽게 갈아 만드는 이른바 ‘소프트식’이란 음식의 경우도, 기존에는 모든 음식을 갈아서 맛없는 죽처럼 만들어 제공했지만, 와타미는 음식의 특성에 맞게 종류를 나눠 최대한 맛을 살리도록 했다.

2008년 독거 노인에게 도시락을 배달하는 사업을 시작했는데, 500엔대(5500원) 가격에 좋은 식재료로 만든 도시락을 배달했다. 이 사업의 목표는‘마음을 가득 담은 도시락 배달’이다. 도시락 배달 직원을 ‘마고코로상(진심을 전하는 사람)’이라 부르는 것도 이런 이유다. 와타미는 현재 하루 25만개의 도시락을 배달하고 있는데, 장차 100만개를 배달하는 게 목표다. 도시락 배달 직원은 대부분 고령자라서 6만명 이상의 고령자 고용을 창출하는 의미도 있다.

와타나베 회장은 “한국도 고령화가 빠른 속도로 진행되고 있지 않느냐”고 반문하면서 “한국도 외식업계가 농업부터 고령자 서비스까지 함께한다면 고객에게 행복을 주면서 수익도 낼 수 있을 것”이라고 말했다.

“싸우는 조직이 돼야 한다”

앞서 그가 한국 매장 오픈 담당자를 질책했다고 했는데, 그가 직원을 꾸짖은 것은 이례적인 일이 아니다. 그는 ‘싸우는 조직’이란 책을 썼는데, 이 책엔 “질책하지 않는 상사는 부하를 생각하지 않고 자신만 생각하는 사람”이라고 쓰여 있다.

“리더는 적극적으로 목표 의식을 가지고 질책해야 한다고 생각합니다. 부하 직원에게 미움받지 않으려고 질책을 피하는 사람의 친절은 진정성이 없는 거예요. 이기주의에서 비롯된 비겁함, 상대를 돕지 않는 냉정함이죠. ”

―책을 보면 리더가 가장 중요하다고 했습니다. 리더에 따라 99%가 정해진다고 했어요.

“조직은 리더 하기 나름입니다. 리더가 선두에 나서 싸우는 조직은 부하 직원도 싸우게 돼 있어요. 리더는 도망가면서 부하들만 싸우라고 하면 말을 들을까요. 리더를 육성하는 가장 중요한 포인트는 ‘몰아세우기’라고 생각합니다. ‘당신 뒤에는 아무도 없다’고 강조합니다. 저는 리더 후보자에게 120%의 임무를 부여해 몰아세웁니다. 이것이 필요한 이유는 조직의 리더는 궁지에 몰리는 경험을 수없이 하게 되기 때문입니다. 자신의 능력을 넘어서는 과제가 정신없이 밀려와도 맞서야 하지 않나요.”

가치관 공유의 비결은 끊임없는 반복

어릴 때부터 그의 인생 좌우명은 ‘꿈의 일정표를 지키자’이다. 꿈을 정하고, 꿈을 달성할 일정표를 정하고, 이를 위해 반드시 해야 할 일을 정한다. 그리고 그것을 위해 매일 해야 할 일을 결정한다.

그가 사장이 된 것도 어릴 때부터의 목표였고, 이를 위해 계획적으로 준비했다. 그는 열 살 때 어머니가 돌아가시고, 잘나가던 아버지의 사업마저 실패한 뒤 반드시 사장이 돼 성공하겠다는 마음을 굳혔다고 한다. 사장이 되려면 재무 지식이 있어야 한다고 생각해 대학(메이지대) 졸업 후 경리회사에 반년 동안 취직해 경리를 익혔고, 창업자금 300만엔을 마련하기 위해 당시 보수가 좋았던 택배 트럭기사 생활을 1년간 하기도 했다.

―음식점에서 일하는 사람들은 아르바이트가 많습니다. 어떻게 창업 이념과 가치관을 공유할 수 있나요?

“아래로 내려가면서 기업의 이념이나 목적이 점점 엷어지게 되는 건 어느 나라나 마찬가지죠. 그렇게 되지 않도록 하는 것이 와타미의 경영입니다. 비결은 간단해요. 직원들에게 집요하게 반복하고 또 반복해서 전달하는 겁니다. 제가 간부에게 얘기하고, 간부는 점장에게 얘기하고, 점장은 아르바이트생들에게 얘기합니다. 매달 동영상으로 직원들에게 메시지를 전달하는데, 이걸 안 보면 고과 평가가 안 되게 돼 있어요. 또 회사 이념집(380페이지에 달한다)을 보고 항상 내용을 익혀야 하죠. 또 서비스를 매뉴얼화하고 끊임없는 교육을 통해 그것을 익히게 합니다.”

인터뷰가 끝난 뒤 홍보담당자 야노씨는 회사 1층에 만들어진 ‘와타미-꿈의 거리’라는 기념관으로 안내했다. 입구에는 와타나베 회장이 창업자금 300만엔을 마련하기 위해 택배 트럭기사 생활을 할 때 몰았던 트럭이 전시돼 있었다. 안쪽에 들어가면 어린 시절 양말 살 돈이 없어 신고 다녔다는 뚫어진 양말과 1992년 오픈한 와타미 1호점 내부가 전시돼 있다. 와타나베 회장은 2011년에 도쿄 도지사에 출마했다가 낙선하기도 했다.